Nachhaltige Unternehmenskultur: Wie man sie zum Vorteil nutzt…

… und welche Fehler vermieden werden sollten

Die nachhaltige Unternehmenskultur ist das Fundament und die Prägung für das tagtägliche Zusammenarbeiten und das Wohlfühlen im Unternehmen. Damit ist es eine wichtige Voraussetzung, damit Teams und Unternehmen ihre gesetzten Ziele erreichen können. Das gilt vor allem bei größeren Veränderungen wie der nachhaltigen Transformation. Die Kultur sorgt dafür, dass Mitarbeitende im Arbeitsalltag, in Veränderungsmomenten und auch in Krisenzeiten Orientierung und Sicherheit bekommen. Sie können sich einbringen, engagieren und wohlfühlen. Das steigert Zufriedenheit und Motivation.

Mit einer passenden nachhaltigen Unternehmenskultur erreichen Unternehmen besser ihre Ziele, gehen souveräner mit Rückschlägen um, haben zufriedenere Mitarbeitende, sind attraktivere Arbeitgebende, können mehr Bewerber*innen ansprechen und sind innovativer. Kurzum: Sie haben nachhaltigen Erfolg.

Im vorliegenden Beitrag beschäftigen wir uns mit der Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wir erklären die Bedeutung, was typische Bestandteile sind und was es dem Unternehmen für Vorteile bringt, sich intensiv mit der eigenen Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auseinander zu setzen. Inhalt auf dieser Seite:

Inhalt des Beitrags

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Einstieg: Was ist nachhaltige Unternehmenskultur? Was ist Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit? 

Unternehmenskultur beschreibt die Menge von gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, Verhaltensweisen, Normen, Werten und Einstellungen, die in einem Unternehmen oder einer Organisation vorherrschen. Es ist der Modus des sozialen Miteinanders. Manchmal wird es auch als DNA des Unternehmens bezeichnet.

Nachhaltigkeit beschreibt das Prinzip, so zu handeln und zu wirtschaften, dass nicht mehr Ressourcen verbraucht werden, als sich regenerieren können. Damit einher geht die nachhaltige Entwicklung, welche das genannte Prinzip anstrebt.

In unserem Verständnis bedeutet eine nachhaltige Unternehmenskultur folglich, dass die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit dient. Einstellungen, Werte, Annahmen, das Miteinander usw. sollen so ausgerichtet sein, dass sie ein nachhaltiges Handeln ermöglichen und fördern. Im Gegenzug soll sie nicht-nachhaltiges Handeln erschweren oder in letzter Konsequenz unterbinden.

Nachhaltige Unternehmenskultur und die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit werden in der Folge synonym genutzt.

Verhältnis zwischen nachhaltiger Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur und dem Menschen im Unternehmen

Nachhaltige Unternehmenskultur; Eigene Darstellung ©plant values

Alle Ebenen beeinflussen und prägen sich gegenseitig. Die Trennschärfe ist nicht immer klar und eindeutig. Die wichtige Erkenntnis hier ist: Die Ebenen lassen sich sowohl bei Ein-Personen-Betrieben, KMU, öffentlichen Einrichtungen oder Großkonzernen wiederfinden.

Diese Ebenen werden auch typischerweise in der Change-Management-Praxis und Fachliteratur adressiert. Die zentrale Aussage ist: Will man ein Unternehmen verstehen, muss man diese drei Ebenen betrachten. Will man ein Unternehmen verändern, z.B. nachhaltiger machen, müssen alle drei Ebenen mitgedacht werden.

Die Individualebene ist wie folgt fassbar: Die unternehmensangehörige Person kann direkt gefragt werden bspw. nach Wünschen, Einstellungen usw. Über den Ausbildungsgrad und weitere Aspekte gibt die Personalakte oder der Lebenslauf Auskunft.
Die Unternehmensstruktur lässt sich sogar noch einfacher erkennen, wenn Organigramme, Prozesslandschaften, Handbücher mit Regeln und Vorgaben usw. einsehbar sind.

Bei der Unternehmenskultur ist es komplizierter. Einerseits gibt es „sichtbare“ Elemente, quasi an der Oberfläche. Anderseits gibt es in den Tiefen des Unternehmens, unter der Oberfläche, sogenannte „unsichtbare“ Elemente. Dazu zählen kollektive Gefühle, Wahrnehmungen, Erfahrungen, Überzeugungen und Werte. Letztere können festgeschrieben und veröffentlicht sein (bspw. im Leitbild „Unsere Werte“). Auch gemeinsame Erfahrungen können lesbar sein, z.B. mit Gedenktafeln oder in einer Chronik. Ob Werte wirklich gelebt werden oder die Menschen beeinflusst von kollektiven Erfahrungen handeln ist jedoch zunächst nicht ersichtlich. Diese Eigenschaften liegen unter der sichtbaren Oberfläche.

Typische Bestandteile: Welche Elemente gehören zur einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit?

Wir haben Beispielelemente einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gesammelt. Dabei zeigen wir gleichzeitig beispielhafte konkrete Maßnahmen, die für eine nachhaltige Unternehmenskultur sprechen: 

Sichtbare Elemente

Green Marketing als Teil einer nachhaltigen Ausrichtung
Green Marketing als Teil einer sichtbaren, nachhaltigen Ausrichtung
(Quelle: Unsplash)
  • Vision einer nachhaltigen Zukunft, z.B. festgeschrieben in einem Zukunftsbild
  • CSR- oder Nachhaltigkeitsstrategie, ausformuliert und veröffentlicht. [Link: https://plant-values.de/eine-nachhaltigkeitsstrategie-im-unternehmen-entwickeln/6613/ ]
  • CSR-Beauftragte, Nachhaltigkeitsgremium, welche bei Fragen der Nachhaltigkeit konsultiert werden können.
  • ESG-Zielvereinbarungen, d.h. Zielformulierungen für Environmental (Umwelt), Social (Gesellschaft) und Governance (Unternehmensführung)
  • Kooperationsvereinbarungen, z.B. mit Umwelt- oder Arbeitsschutz NGOs
  • Formate für nachhaltige Unternehmensentwicklung, z.B. Termine zum Erfahrungsaustausch über Best Practice Ansätze oder CSR-Vorbilder
  • Beschwerdemöglichkeiten, Vorschlagswesen oder Feedbackprozesse zu nachhaltigen Produkten, Prozessen usw.
  • Leitfäden, z.B. für einen nachhaltigen Einkauf
  • Richtlinien für Geschäftspraktiken und Prozesse, z.B. Geschäftsreisen oder Geschenke
  • Kodizes (Code of Conduct) für verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
  • Umgangsformen und Rituale, z.B. Meetings mit gesunden, regionalen Snacks oder umweltschonend geplante Betriebsausflüge
  • Erscheinungsbild des Arbeitsplatzes, z.B. ansprechender Arbeitsplatz, ergonomische Aspekte, fairer Kaffee, Bio-Essen, Green IT, Betriebsfahrrad oder E-Auto Flotte, u.v.m.
  • Facility Management, z.B. Solarzellen, Bepflanzung auf dem Dach, Cradle-to-cradle Büromöbel, Bepflanzung des Grundstücks für hohe Artenvielfalt und Kühlung, Müllmanagement u.v.m.
  • Bekleidungsgewohnheiten, z.B. Akzeptanz von Second Hand Ware oder nachhaltigen Modelabeln
  • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, z.B. Fokus auf nachhaltige Ambitionen oder Angebote
  • Außendarstellung als sozial-verantwortungsvolles Unternehmen, Aufbau eines Öko-Image, Nutzen von Green Marketing

Unsichtbare Elemente

Gelebter Alltag im Betrieb (Quelle: pexels, Andrea Piacquadio)
  • Gelebte Werte, vorherrschende Normen, z.B. Nachhaltigkeit ist gemeinhin als Kernwert verstanden; weitere typische flankierende Werte sind Fairness, Transparenz, Vertrauen, Gemeinwohl
  • Wünsche, Bedürfnisse und Ängste, z.B. Angst vor Klimakollaps, Bedürfnis nach  Arbeitsplatzsicherheit oder Sinnstiftung im täglichen Handeln, Wunsch nach Mitgestaltung der Zukunft (Partizipation) oder Informationszugang (Transparenz)
  • Führungsstile, z.B. autoritär mit strikten Umweltzielvorgaben oder partizipativ, wobei Mitarbeitende und Stakeholder eigene Ziele und Maßnahmen für soziale Verantwortung erarbeiten (zwischen den beiden liegen dutzende verschiedene Ausprägungen an Führungsstilen)
  • „ungeschriebene“ Gesetze des Betriebs, z.B. achtsame Pausen oder Umwelt-„NoGos“, wie die Nutzung von Einweggeschirr
  • Zwischenmenschliche Beziehungen, z.B. zwischen Kolleg*innen, informelle Kontakte, darüber hinaus lose (nicht-offizielle) Kontakte zu Betriebsexternen, z.B. zu NGOs für soziale Verantwortung, Umweltschutzvereinen, Gewerkschaften, Parteien, Klimaforschenden 
  • Kollektive Erfahrungen, z.B. dass Nachhaltigkeit viel Gestaltungs- und Entfaltungsraum bringt, dass nachhaltigeres Wirtschaften sinnstiftend ist und Freunde macht; dass man auch schnelle Erfolge feiern kann (ernten der nachhaltigen „Low Hanging Fruits“) oder wie man mit Rückschlägen bei Nachhaltigkeitsprojekten umgeht  
  • inoffizieller Status oder Machthierarchie, z.B. Expert*in für Fachfragen
  • Umgang mit Unsicherheiten und Möglichkeiten der Rückfragen, z.B. bei Fragen zu Zielkonflikten (Dilemma) zwischen sozialer, finanzieller, unternehmerischer und ökologischer Verantwortung
  • gelebte Prozesse, also der Unterschied zwischen Dienst nach Vorschrift oder dem Handeln im Sinne der Sache, z.B. wurden Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft wirklich mitgedacht oder der Punkt ohne tiefere Reflexion abgehakt

Viele der genannten Punkte werden zum sichtbaren Element, wenn sie formalisiert sind. Ein Beispiel dazu: Ist ein Kontakt z.B. zwischen Kolleg*innen oder einer NGO offiziell und vorgesehen, wird diese im Betriebsorganigramm oder einer Kooperationsvereinbarung festgehalten. Bleibt es bei Kontakten, die eher zufällig (z.B. durch gemeinsame Kaffeepause, beim Betriebssport usw.) oder aus eigenen Interesse entstehen (z.B. durch Engagement für Unternehmenstransparenz), sind diese den unsichtbaren Elementen zuzuordnen.

Unternehmenskultur sorgt für tatsächlich gelebte oder nur gewollte Nachhaltigkeit

Es kann zu den extremen Situationen kommen, dass obwohl ein Unternehmen kaum sichtbare Elemente wie eine Nachhaltigkeitsvision oder CSR-Maßnahmen hat, dennoch sehr nachhaltig agiert. Grund hierfür ist, dass Nachhaltigkeit tief und breit in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Es ist also gelebter Alltag, z.B. auf soziale Belange zu achten . Bei strategischen Entscheidungen werden Umweltaspekte intuitiv mitgedacht. Dies ist tendenziell bei Kleinstbetrieben und KMU zu finden. 
Andersherum kann trotz zahlreicher sichtbarer Bestandteile, wie ein Nachhaltigkeitsbericht oder ein Verhaltenskodex (Code of Conduct), keine gute Nachhaltigkeitsleistung erzielt werden. Das spricht dafür, dass es keine ausgeprägte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gibt. Die Strukturen sind vorhanden und es gibt fachliche ausgebildete CSR-Fachkräfte, jedoch werden Prozesse und Strukturen nur nach Vorschrift abgearbeitet, aber für angestoßene Nachhaltigkeitsambitionen der CSR-Verantwortlichen gibt es keine Akzeptanz. Das ist tendenziell eine Beobachtung für Großunternehmen oder Konzerne.

Wirkungsweise: Wie funktioniert eine nachhaltige Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist einerseits Schmiermittel zwischen Struktur und Menschen aus der Individualebene, sodass diese zusammen funktionieren. Mehr noch, es bildet das Fundament des Handelns. In der nachhaltigen Unternehmenskultur sind Werte, Normen und Orientierung verankert. Darauf fußen die anderen Ebenen. Es hat großen Einfluss auf ausformulierte Strukturen (Strategie, Prozesse, Regeln usw.) und die Organisationsmitglieder (deren Denken, Erwartung, Werte usw.). Dazu sei nochmals an Abbildung weiter oben im Text erinnert.

Eine schwach ausgeprägte Unternehmenskultur kann dazu führten, dass Menschen ohne gemeinsames Ziel arbeiten. Strukturen, Prozesse und Tools können installiert sein, aber ohne die entsprechende Wertegrundlage werden diese keine sonderliche Wirkung erzielen (sie werden genutzt, weil sie genutzt werden müssen – aber sie werden nicht genutzt, um einen echten Mehrwert zu generieren). Folge kann sein, dass ein gegeneinander anstatt miteinander Arbeiten Einzug hält. Es kommt zum Dienst nach Vorschrift ohne Blick für das Ganze. Die Wirkung des Unternehmens kommt nicht über die Summe der Einzelelemente hinaus.  

In unsicheren Zeiten gibt die ausgeprägte, gelebte Unternehmenskultur Halt und Orientierung. Die Wirtschaft und die agierenden Unternehmen werden zunehmend komplexer, arbeitsteiliger und ausdifferenzierter. Verstärkt wird die Komplexität zudem durch die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit. Hier ergeben sich zahlreiche neue Herausforderungen im Unternehmen. Das umfasst Fragen des Umweltschutzes, Änderungen der Geschäftsführung durch Transparenz und Diversity, neue Aufsichtspflichten in der Lieferkette oder Anforderungen der Arbeitnehmenden, um ausschnittsweise einige Aspekte zu nennen.

Unternehmenskultur bringt Sicherheit in unsicheren Zeiten

Hier hilft eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit, um Orientierung, Sicherheit sowie Zeit und Raum für Lösungen zu finden. Als sichtbares Element kann zum Beispiel der Verhaltungskodex für die Lieferkette studiert werden. Ein unsichtbares Element ist der Umgang mit Unsicherheiten bei Entscheidungen. Durch Werte wie Vertrauen ist abgesichert, dass kritische Fragen gestellt werden können und es dafür keine soziale Ächtung oder sonstige Sanktion (z.B. das Anschnauzen durch die Chefs) gibt. Ein etabliertes Vorgehen (Prozess) im Unternehmen kann sein, Nachhaltigkeitsaspekte einer Entscheidungsfindung zu sammeln, berechtigte Bedenken zu äußern und darauf aufbauend eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten. Ebenso denkbar ist, betriebsinterne CSR-Beauftrage zu konsultieren oder sich mit der Frage an externe Expert*innen von NGOs oder Behörden zu wenden. Auch kann ein Bewertungsinstrument (Nachhaltigkeits-Scoring-Tools) zum Einsatz kommen.

Durch Routinen eingeübt, haben Geschäftsführung und Organisationsmitglieder gelernt mit uneindeutigen Situationen umgehen. Die etablierte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit unterstützt Menschen mit deren Nachhaltigkeitsambitionen und gibt die Grundlage, dass Strukturen und Prozesse im Sinne der Nachhaltigkeit genutzt werden. Mit den Möglichkeiten des Hinterfragens, der Zeit und Raum für zusätzliche Recherche, Entscheidungsbefugnissen und Bewertung der Optionen werden schlussendlich konstruktive Lösungen im Sinne der Nachhaltigkeit erarbeitet. 

Damit das Unternehmen im Gesamten gut funktioniert und sich ein Zusammenspiel aller Ebenen einstellt, lohnt es also gezielt auf die nachhaltige Unternehmenskultur zu schauen. Kultur, Struktur und die Individualebene müssen aufeinander abgestimmt sein.

Ein Beispiel, wie Unternehmenskultur wirkt

Ein Mensch kann für ein Thema brennen und will danach handeln und Andere begeistern. Hier fällt es ihm leicht Motivation aufzubringen und Einsatz zu zeigen, z.B. ist die Person großer Fan der Farbe Lila. Die Person kommt nun ins Unternehmen „Orange“. Wenn es aber kein Format oder Vorschlagswesen für neue Ideen gibt (Struktur), das Umfeld beim neuen Farbthema abblockt (Individualebene) oder die Person dafür sozial geächtet wird (Kultur), wird der Mensch sein Herzensthema in dieser Gruppe nicht ausleben oder vorantreiben. Die Person passt sich an die vorherrschende Norm an („eigentlich ist Orange als Farbe auch okay“) und beugt sich dem Gruppendruck. In letzter Konsequenz kann der Mensch die Organisation womöglich verlassen, weil dort eben die Norm und Haltung vorherrscht „Orange ist unsere Farbe, wir lieben Orange und das wird immer so bleiben!“.

Die Regel dahinter ist, das Umfeld (die Kultur) formt den Menschen.

Der kollektive Gruppendruck hat enorme Macht über den Einzelnen. Die vorherrschende Kultur prägt die Menschen im Denken („Orange ist auch okay“) und Handeln („Anpassen“).

Das plakative Beispiel mit den Farben lässt sich gedanklich einfach auf deutlich streitbarere Themen wie Digitalisierung, Umweltschutz, Diversity, Gender-Fragen usw. übertragen. Das betrifft dann nicht „nur“ Herzensthemen, sondern schnell geht es um Grundwerte und Fragen der eigenen Persönlichkeit.

Eine nicht-nachhaltige Unternehmenskultur lässt Nachhaltigkeitsambitionen und -instrumente scheitern

Das Beispiel zeigt, dass eine einzelne Person mit Nachhaltigkeitsambitionen wenig ausrichten kann, wenn das Umfeld, die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur, nicht veränderbar ist. Ohne einen Kulturwandel hin zur Nachhaltigkeit gibt die Person auf, wird in Passivität enden oder schlussendlich frustriert kündigen. Die Geschäftsführung bleibt dann verwundert zurück, warum man nicht ein nachhaltiges Unternehmen ist, obwohl man extra eine Person dafür eingestellt hat. Womöglich sucht man die Schuld dann auch bei der als unfähig deklarierten Person. Aus dieser Erfahrung schließt man in der Folge, dass Nachhaltigkeit rausgeworfenes Geld ist. Das Thema ist dann im schlimmsten Fall verbrannt.

Dasselbe kann mit einem Strukturelement passieren. Ein eingeführtes Nachhaltigkeits-Tool oder Managementsystem, was bspw. Kennzahlen über die Umweltleistung liefert, zeigt keine Wirkung. Verändert sich die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur dahinter nicht, wird das neue Tool oder System nur als zusätzliche Mehrarbeit ohne sinnvollen Mehrwert wahrgenommen. Checklisten werden ausgefüllt, Zahlen werden erfasst, weil es gemacht werden muss. Es erfolgt aus der gewonnenen Erkenntnis aber keine Handlung. Der Effekt für die Nachhaltigkeitsleistung wird gering bleiben und ein wirklicher Wandel hin zum nachhaltigen Unternehmen ausbleiben.

Mehrwert: Was eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit bringt

Der positive Ausgang des Beispiels: Die neue Person im Unternehmen ist begeistert für ein Thema. Die Unternehmenskultur ist geprägt von Offenheit und Wertschätzung, sodass andere Meinungen gehört werden. Chefs und Kolleg*innen zeigen Interesse an anderen Sichtweisen und ermutigen, neue Wege zu gehen und bieten Hilfe z.B. in Form von Tools, dafür an. Die positive Rückmeldung motiviert den Menschen dazu, seine Leidenschaft auch in Unternehmensthemen einzubringen. Engagement und Motivation steigen. Durch mehr Sichtweisen und Offenheit können Prozesse, Produkte und Kund*innen in anderem Licht erscheinen. Es wird besser reagiert und innoviert. Die Zielstellung ist eher zu erreichen. 

Unternehmenskultur kann Engagement behindern oder fördern

Gerade in Übertragung auf Nachhaltigkeit braucht es das individuelle Engagement in Zusammenspiel mit passenden Strukturen. Hohe Motivation („ich kann hier was zum Besseren verändern“) und die Möglichkeit eigene Gestaltungsräume zu nutzen („ich kann Ziele für Nachhaltigkeit erreichen, ich kann dabei ganzheitlich und sinnstiftend arbeiten“) sind ein starkes Fundament für die Organisationsmitglieder, sich unbekannten, neuen Themenfeldern zu widmen. 

Hinzu kommt, dass eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auch Verhalten unterbinden kann, welches entgegen Nachhaltigkeitszielen läuft. So können Phänomene wie Korruption, Umweltrechtsverletzung, Ressourcenineffizienzen oder schlechter Umgang mit Mitarbeitenden eher unterbunden werden. Das wiederum erspart juristische Auseinandersetzungen, Strafzahlungen, Mehrkosten durch Verschwendung oder Imageschäden.

Wir können festhalten: Wenn Nachhaltigkeit keinen Platz in der Unternehmenskultur findet, bleiben Nachhaltigkeitsanstrengungen von Personen (Individualebene) oder CSR-Maßnahmen (Struktur) bestenfalls kosmetischer Natur oder fallen in den Bereich Charity. Wenn man hingegen gemeinschaftlich mit der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden und Akteuren des Wandels (z.B. die*der CSR-Beauftrage*r) auch die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit mitdenkt, wird man Erfolge erzielen. Genau hier liegt der große Anreiz für Unternehmen. 

Wie gezeigt ist die Unternehmenskultur prägend. Wenn ein Unternehmen ernsthaft Nachhaltigkeit in seinen Prozessen implementieren will, nachhaltiges Wirtschaften bei seinen Mitarbeitenden fördern und in Steuerungsstrukturen erfolgsbringend verankern will, dann ist es unumgänglich, eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Die eingesetzten Ressourcen werden im Zusammenspiel eine größere Wirkung erzielen als die Summe der Einzelteile.

Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur

Verschiedene Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur haben wir bereits aufgezeigt. Wir tragen diese hier nochmal zusammen:

  • Motivation und Teamgeist (Gemeinschaftsgefühl): Gemeinsames Arbeiten an einem höheren Ziel, z.B. das Unternehmen hin zu nachhaltigem Wirtschaften zu transformieren. Zukunftsorientierte und sinnstiftende Arbeit bringt oftmals ein hohes Maß an Motivation und Einsatzbereitschaft für die Beteiligten mit sich.
  • Koordination und Orientierung für alle Beteiligten: Gerade in unklaren Situationen wird durch gemeinsame Werte und Ziele eine Entscheidungsfindung vereinfacht. Es ist einfacher, mit Unsicherheiten umzugehen.
  • Rasche Umsetzung: Da eine gemeinsame Sprache gefunden ist und die Informationsstrukturen entsprechend optimiert sind, sind Entscheidungen leichter zu finden.
  • Identifikation mit dem Unternehmen: Das sorgt für hohe Bindungskraft, z.B. in Krisenzeiten für das Unternehmen oder ein Projekt einzustehen oder weniger schnell zu kündigen bei Unzufriedenheit. Dies hilft auch Rückschläge, welche bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen nicht auszuschließen sind, besser auszuhalten.
  • Mitarbeitende werden zu Markenbotschafter*innen. Sind Menschen begeistert von einem Unternehmen mit einer Kultur der Nachhaltigkeit, werden diese das nach außen tragen. Bei Kritik werden sie eher eine Gegenrede halten und als glaubhafter „Testimonial“ aus dem Betrieb auftreten.  
  • Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding): Nachhaltige Unternehmen bzw. Unternehmen auf dem Weg dahin, sind attraktiver für Menschen mit nachhaltigem Mindset (Nachhaltigkeits-Talente). Die Bewerber*innen-Zahlen steigen. Es zeigen mehrere Umfragen, das Nachhaltigkeit von mehr als der Hälfte der Bewerber*innen bereits als entscheidendes Job-Kriterium wahrgenommen wird (siehe u.a. Umfrage vom Jobportal Stepstone; Pressemitteilung der Königsteinergruppe).
  • Einzigartigkeit: Durch die besondere Unternehmenskultur entsteht eine Unterscheidung und Abhebung von anderen Unternehmen.
  • Außenwahrnehmung und Markterschließung: Durch einen Imagegewinn wächst in der Folge die Attraktivität für neue oder bestehende Kund*innen  oder Lieferant*innen oder das Unternehmen wird als guter Akteur in der Stadtgesellschaft wahrgenommen.

Die realisierten Vorteile werden langfristig zur Zielerreichung beitragen und damit einen nachhaltigen Unternehmenserfolg befördern.

Die Kehrseite einer starken Unternehmenskultur

Nachteilig kann eine ausgeprägte Unternehmenskultur dahingehend sein, dass diese schwer und nur mit viel (Zeit)aufwand zu verändern ist. Gerade bei neuen Trends oder raschen Marktentwicklungen kann das besonders herausfordernd sein. Ebenso kann eine starke Kultur im Unternehmen mit hohem Gruppenzugehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion) dazu führen, dass Außenstehende sich schwer integrieren können. Außerdem kann das dazu führen, dass die Unternehmensmitglieder auf sich fokussiert, beratungsresistent und schwer zugänglich für äußere Entwicklungen und Trends werden (Entwicklung einer Wagenburg-Mentalität).

Fazit und abschließende Gedanken

Gerade Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Die damit einhergehenden Fragestellungen sind vielfältig, tiefgreifend und dynamisch. Neben Nachhaltigkeits-Tools, Klimazielen, Sozial-Kennzahlen (Struktur) und individueller Motivation sowie Einstellung und Ausbildung der Mitarbeitenden (Individualebene) braucht es eine nachhaltige Unternehmenskultur. Diese ist einerseits Verbindung zwischen der Struktur und den Menschen, andererseits ist es Fundament für die gemeinsame Arbeit am gemeinsamen Ziel. Das hilft, um den dauerhaften Aufgaben und Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung gerecht zu werden. So sind Handlungsraum und Sicherheit geschaffen.

Weiterführende Blogbeiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

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