Der nachhaltige Weg von Vaude: Eine Frage der Kultur, Strategie und Entschlossenheit

Ein Gespräch mit Antje von Dewitz, Geschäftsführerin von Vaude, darüber, wie sie den Weg zu Nachhaltigkeit mit ihrem Team gegangen ist, welche Hürden sie dabei überwunden hat und was sie anderen Unternehmen für ihre Nachhaltigkeitsentwicklung rät.

zum Hintergrund

Vaude ist ein deutscher Outdoor-Ausrüster und ein Vorreiter-Unternehmen, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Gegründet 1974, hat Antje von Dewitz das Unternehmen 2009 von ihrem Vater übernommen und von da an konsequent auf Nachhaltigkeit ausgerichtet. Der wirtschaftliche Erfolg dieser Strategie gibt ihr Recht.

Wie genau hat Vaude das geschafft, was vielen anderen Unternehmen so schwer fällt? Welche Hürden haben sich ergeben und wie wurde damit umgegangen? Welche Rolle spielen Managementsysteme und Unternehmenskultur?

Im Gespräch beantwortet uns Antje von Dewitz genau diese Fragen und gibt Impulse, von denen sich andere Unternehmen inspirieren lassen können, die selbst nachhaltiger werden wollen.

Das komplette Interview zum Anhören
(An der Qualität arbeiten wir weiter. Dies ist unser erster Versuch eines telefonischen interviews.)

Guten Morgen Frau von Dewitz. Vaude hat ja einen recht weiten Weg hinter sich was Nachhaltigkeitsentwicklung angeht. Versuchen Sie gern in ein paar Sätzen zu beschreiben was diesen Weg von Vaude zu Nachhaltigkeit bisher ausgemacht hat.

Unseren Weg kennzeichnet, dass wir uns komplett zu einem nachhaltigen Unternehmen transformieren. Wir haben schon ab 1990 ökologische und soziale Projekte umgesetzt. Mit meinem Einstieg als Geschäftsleiterin haben wir gemeinsam beschlossen, Nachhaltigkeit konsequent in allen Bereichen umzusetzen, um wirklich etwas zu verändern und damit auch erfolgreich zu sein. Zum einen in Bezug auf die Marke, zum anderen um wirklichen Mehrwert für Mensch und Natur zu schaffen. Dies erfordert eine komplette Transformation. Das heißt, dass wir für alles was wir machen abwägen inwieweit es ökologisch, fair und unternehmerisch sinnvoll ist.

Konkret heißt das u.a., dass wir unser eigenes Green Shape Label für umweltfreundliche Produkte aus nachhaltigen Materialien und fairer Herstellung eingeführt haben. Es basiert auf den höchsten ökologischen Standards im Textilbereich. Die strengen Bewertungskriterien werden laufend überprüft und umfassen den gesamten Lebenszyklus des Produkts – vom Design über die Produktion bis hin zu Pflege, Reparatur und Verwertung. Mittlerweile gilt das Green Shape Label für über 90 Prozent unserer Bekleidungskollektion.

Wir sind ein Outdoor-Ausrüster und produzieren auch in Asien. Wie schaffen wir es trotzdem hohe Sozialstandards zu gewährleisten? Wir suchen alle Produktionsstätten im Vorfeld entsprechend unserer ökologischen und sozialen Anforderungen persönlich aus und kontrollieren diese kontinuierlich. Dies erfolgt zum einen durch unser eigenes Team an Mitarbeitern, die vor Ort sind, die Landessprache sprechen und regelmäßig in die Produktionsstätten gehen. Zum anderen werden unsere Produktionsstätten von der unabhängigen Organisation Fear Wear auditiert, deren Mitarbeiter unangemeldet in die Produktionsstätten kommen und sämtliche Unterlagen, Bücher und Arbeitsprozesse kontrollieren.

Um durch und durch nachhaltig zu werden, war es notwendig, alle Prozesse und unsere gesamte Organisation danach ausrichten und Personal und Expertise dafür aufzubauen. Es ist ein langer, komplexer Prozess, der eigentlich nie beendet ist.

Doch wir haben schon sehr viel erreicht. Über 90 Prozent unserer Bekleidung trägt das Green Shape Label. Der Großteil unserer Produkte wurde zudem mit dem staatlichen Siegel „Grüner Knopf“ für ökologisch und fair hergestellte Textilien ausgezeichnet. Wir sind hier am Standort Tettnang mit allen hier hergestellten Produkten 100 Prozent klimaneutral. Unsere Mitarbeiter legen immer mehr Pendelkilometer nachhaltig zurück, mit dem Rad, in Fahrgemeinschaften oder mit öffentlichen Verkehrsmitteln. Allein mit dem Rad zur Arbeit schaffen wir alle gemeinsam rund 50.000 Kilometer jährlich.

Wir unterstützen unsere Mitarbeiter durch vielfältige Angebote dabei, ihre Work-Life-Balance gut zu gestalten. Wir haben hier eine Bio Kantine, ein umfangreiches Sport- und Gesundheitsangebot.

Es liegt uns am Herzen, eine hohe Lebensqualität für unsere Mitarbeiter zu schaffen. Wir möchten eine Arbeitsumgebung bieten, in der man sich wohl fühlen, seine Leistung und seine kreativen Fähigkeiten optimal entfalten kann. Auf dieser Basis können wir unseren Pioniergeist und unsere hohe Innovationskraft in einem dynamischen Markt erfolgreich weiterentwickeln.

 

Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter all diese Werte bei uns selbst erleben können. Das spiegelt auch unser Standort hier wider, der nach ökologischen Kriterien umgebaut wurde. Hier gibt es vielfältige moderne, natürlich gestaltete Arbeitswelten, in denen man konzentriert arbeiten, sich austauschen und auch zurückziehen kann.

Unser nächstes große Ziel ist es uns weltweite Produktion klimaneutral auszurichten. Dafür haben wir uns ehrgeizige, wissenschaftsbasierte Ziele gesetzt. Mit den sogenannten Science Based Targets (SBT) möchten wir unseren Beitrag dazu leisten, dass die globale Erderwärmung entsprechend der Ziele des Pariser Klima-Abkommens auf maximal 1,5 Grad beschränkt wird.

 

Das sind ambitionierte Ziele. Als Sie Vaude übernommen haben, beschlossen Sie entweder komplett auf Nachhaltigkeit zu setzen oder es ganz sein zu lassen. Sehen Sie dies als notwendige Voraussetzung für den Weg den Sie gegangen sind? Und denken Sie, andere Unternehmen sollten auch diesem „Alles oder Nichts Prinzip“ folgen?

Da gibt es einen Mittelweg. Als ich Vaude übernahm, kamen wir aus einer Zeit, in der wir schon große ökologische Projekte auf den Weg gebracht hatten. Zum Beispiel hatten wir schon 1994 eine komplette recycelbare Linie. Ein Rucksack besteht bspw. aus mehr als 50 Einzelteilen aus ganz verschiedenen Materialien. Ein so komplexes Produkt aus einem Material, d.h. aus sortenreinem Polyester, herzustellen, damit es komplett recycelt werden kann, ist ein riesiger innovativer Aufwand. Wir haben dafür ein Industrie-Netzwerk namens Ecolog geschaffen, dass die Ware zurückgenommen und rückstandslos recycelt hat.

Wir haben also Projekte gestemmt, die einen unheimlichen Ressourcenaufwand erfordert haben; mit dem Ergebnis, dass im Fall Ecolog ganz wenige Jacken und Rucksäcke in dieser Qualität überhaupt zurückkamen. Wir hatten mehrere ähnliche Beispiele, die uns bewusst machten: Wenn wir diesen Weg gehen möchten, dann müssen wir es schaffen, dass der Kunde diesen Mehrwert auch wahrnimmt. Deshalb gab es für mich nur die Option, das Thema ganzheitlich umzusetzen. Und das aus mehreren Gründen: Zum einen damit wir uns als nachhaltige, glaubwürdige Marke positionieren können unsere Kunden wahrnehmen, wofür wir uns einsetzen. Zum anderen sollten auch unsere Mitarbeiter erleben, dass unser Engagement echt und authentisch ist. Andernfalls kann intern immer wieder der Gedanke aufkommen, dass man es nicht ernst meint: Warum setzen wir uns hier so stark ein und dort nicht? Sind wir wirklich ökologisch?“

Deshalb war für uns klar, wir müssen Nachhaltigkeit ganz oder gar nicht machen, damit wir die ganze Kraft in eine Richtung bündeln und echte Veränderungen bewirken können. Damit wir nicht am Ende in Schönheit sterben. Und damit wir die Chance haben zu zeigen, dass es möglich ist, Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig erfolgreich zu sein.

 

Ich weiß nicht, ob es übertragbar ist auf jede Branche. Nachhaltigkeit ist für mich nichts anderes als unternehmerische Verantwortung. Was wir gelernt haben ist, dass es komplex ist und ein wirklich tiefes Wissen erfordert für jeden Schritt, den man geht. Dabei kommt man immer wieder an den Punkt, wo man feststellt, dass das vorhandene Wissen nicht ausreicht und man neue methodische, inhaltliche, oder auch unternehmerische Kompetenz aufbauen muss. Außerdem braucht es wirklich viel Kraft, denn Nachhaltigkeit ist mit einem hohen zusätzlichen Aufwand und Kosten verbunden. Da muss man schon mit ganzem Herzen dabei sein, um diesen Weg erfolgreich zu gehen.

 

Sie sagen, es war wichtig, dass die Kunden mitbekommen, was sie bereits alles tun. Das bedeutet einerseits eine ganzheitliche Strategie aber auch Kommunikation. Es ist ja gerade im Nachhaltigkeitsbereich umstritten, wie früh ich Nachhaltigkeitserfolge kommuniziere ohne dass es als Greenwashing bezeichnet wird. Wie blicken Sie auf das Thema?

Eine transparente Kommunikation ist eine wichtige Basis, von Anfang an. Denn es geht nicht nur um Erfolge, sondern auch darum, aufzuzeigen, wie komplex die Herausforderungen sind, wo es vielleicht auch noch Baustellen oder Schwierigkeiten gibt. Das finde ich extrem wichtig.

Wir leben in einer Welt, in der es immer noch viel Schwarz-Weiß-Denken gibt, dass also alles entweder gut oder schlecht sei. Jeder Schritt der Nachhaltigkeit zeigt uns, dieses Denken funktioniert so nicht. Ich kann nicht von Schwarz auf Weiß wechseln, sondern muss ganz kleine Schritte machen. Und ich kann nicht darauf warten bis alles perfekt ist, um es dann zu kommunizieren. Es ist wichtig, die Kunden von Anfang an mitzunehmen auf diesen Weg und sie transparent zu informieren.

Wir haben von Anfang an transparent kommuniziert, wo wir hin möchten und wo auch Schwierigkeiten auf diesem Weg liegen. Das hat sicher dazu beigetragen, dass wir als glaubwürdige Marke wahrgenommen werden.

Ich erlebe, dass große Bedenken bestehen so offen zu kommunizieren. Ich würde sagen, habt Mut dazu! Jedem ist bewusst, dass nichts perfekt ist und wenn man versucht, erst dann zu kommunizieren, wenn alles perfekt ist, wartet man ewig, denn diesen Zustand erreicht man nicht.

 

Ich nehme an, eine solche offene und transparente Kommunikation funktioniert aber auch nur mit einer entsprechenden Integrität.

Ja. Als ich die Geschäftsführung übernahm, beschlossen wir gemeinsam mit meinen Kollegen in der Geschäftsleitung, ein durch und durch nachhaltiges Unternehmen zu werden. Dabei setzten wir uns das Ziel, Europas nachhaltigster Outdoor-Ausrüster werden. Das haben wir auch bewusst nach innen und außen kommuniziert, um uns selbst unter Druck zu setzen und uns auch an diesem Ziel messen zu lassen. Entscheidend war für uns dabei, dass wir von Anfang auf höchste Standards und Transparenz setzen und uns objektiv messen und bewerten lassen. So haben wir uns von Anfang an, extern auditieren und zertifizieren lassen; wie bspw. EMAS, bluesign Standard, Fair Wear, GWÖ oder auch der internationale GRI-Standard für unseren Nachhaltigkeitsbericht. Wir lassen uns bis heute nach den strengsten ökologischen und sozialen Standards auditieren, um höchstmögliche Vergleichbarkeit und Transparenz zu gewährleisten.

 

Ich höre zwei verschiedene Punkte heraus, die wahrscheinlich ineinandergreifen. Einerseits dass die Mitarbeitenden es erleben sollen und es außen spürbar ist. Aber auch, dass Sie sich auditieren lassen und Systeme dafür haben. Vielleicht nun ein wenig plakativ die Frage: Wenn es um Nachhaltigkeit geht, was ist wichtiger? Managementsystem oder Unternehmenskultur?

Ich finde beides extrem wichtig – das eine geht ohne das andere nicht. Managementsysteme sind wichtig, da es professionelle Business-Kompetenz erfordert, Nachhaltigkeit strategisch und ganzheitlich zu verfolgen. Das muss systematisch erarbeitet und abgebildet werden, um zu erkennen, wo liegen meine Schwerpunkte, wo habe ich die größte Hebelwirkung, wo sind meine Schwachpunkte? Die lassen sich über Managementsysteme wie EMAS oder die Gemeinwohlbilanz umfassend und professionell erarbeiten. Auf diese Weise lässt sich das Unternehmen ganzheitlich aus verschiedenen Perspektiven beleuchten und es wird erkennbar, wo man schon weit vorangekommen ist und wo noch Handlungsbedarf besteht.

Auf dieser Basis lassen sich systematisch Ziele ableiten, Prozesse und Verantwortlichkeiten aufsetzen und die Aufgaben können in allen Bereichen abgearbeitet werden.

Genauso wichtig ist die Unternehmenskultur, weil Nachhaltigkeit oft Pionierleistungen erfordert.

Als wir damit begannen, Nachhaltigkeit konsequent zu verfolgen, existierten viele Standards noch gar nicht. Eine weitere Herausforderung war, dass wir die ganze Lieferkette in Asien transformieren– und das als Mittelständler. Wir sind auf Herausforderungen gestoßen, für die es locker 50 gute Argumente gab, warum es an dieser Stelle nicht weitergehen konnte. Wenn sich zum Beispiel meine wichtigsten Produzenten nicht auditieren lassen wollten oder wir eine Material-Alternative gefunden haben, die schadstofffrei ist aber 80 Prozent mehr kostet etc.

Bei jedem Schritt gibt es Hindernisse zu überwinden, dafür braucht es eine starke Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter aktiv gestalten und Verantwortung übernehmen.

 

Es müssen permanent Lösungen für komplexe Fragestellungen entwickelt werden. Dies funktioniert nicht über Einzelpersonen oder über Führungskräfte. Dafür braucht es Experten und Menschen, die mit Leidenschaft gemeinsam um die beste Lösung ringen können. In einer Kultur, die schöpferisches Potenzial freilegt, entstehen die besten Lösungen und Innovationen.

 

Sie haben in einem Interview gesagt, Studenten, die zu Ihnen kommen, seien oft in moralisch-ethischen Diskussionen nicht geübt. Das ist auch eine starke Kulturfrage. Wie schaffen Sie es so eine Kultur zu entwickeln und neue Menschen in die Kultur hinein zu bekommen?

Wir legen großen Wert auf eine Vertrauenskultur. Die Grundlage dafür ist ein positives Menschenbild. Wir gehen davon aus, dass Menschen grundsätzlich, Leistung bringen möchten. Das bedeutet für Führungskräfte, dass sie in erster Linie einen Rahmen schaffen, in dem sich Mitarbeiter entfalten, Entscheidungen treffen und gut zusammenarbeiten können. Wir setzen auf Vertrauen und Selbstwirksamkeit, d.h. wir ermutigen unserer Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen und aktiv mitzugestalten. Dabei bieten wir unseren Mitarbeitern viel Flexibilität, Vertrauensarbeitszeit und fördern das mobile Arbeiten, z.B. im Home Office.

Um so eine Kultur im ganzen Unternehmen zu verwirklichen, braucht es auch Schulungen. Im ersten Schritt haben wir alle Führungskräfte geschult. Den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu begegnen, einander zu vertrauen auch sich selbst ehrlich einschätzen zu können, das ist nicht für jeden selbstverständlich.

Dann haben wir festgestellt, die Führungskräfte sind jetzt schon sehr weit als Rahmengeber, aber wir haben immer noch Mitarbeiter, die nach oben blicken und Entscheidungen erwarten. Und da haben wir beschlossen im nächsten Schritt das ganze Unternehmen und jeden Mitarbeiter auf Selbstwirksamkeit zu schulen.

Dabei lernt man die eigenen Bedürfnisse kennen und wird sich klar darüber, wie man in bestimmten Situationen von seinen Bedürfnissen und Emotionen geprägt wird. Es geht um Fragen wie: „Was ist jetzt emotional getrieben, was ist sachlich getrieben?“. Man lernt sehr viel Beziehungskompetenz. Denn wenn man sich selbst und die anderen gut kennt, lassen sich Diskussionen viel sachorientierter führen und gemeinsam die besten Lösungen erarbeiten. Das hilft uns enorm bei komplexen Herausforderungen und Zielkonflikten, die es aus dem Weg der Nachhaltigkeit permanent gibt.

 

Letzte Woche meinten Sie auf einer Konferenz „die Mitgestaltung im Ort prägt Vaude und Vaudes Seele auf ganz besondere Weise“. Was meinen Sie damit? Und welchen Wert hat lokales Engagement für Unternehmen?

Der Wert ist wirklich schwer zu bemessen. Unser Firmensitz ist sehr ländlich gelegen, in einem kleinen Dorf. Wir haben wir uns hier einen Campus geschaffen mit unserer eigenen Bio-Kantine, einer Kletterwand und einem begrünten Innenhof. Hier am Standort haben wir auch ein Kinderhaus in Kooperation mit der Stadt Tettnang, wo Kinder unserer Mitarbeiter, aber auch Kinder von Familien in der Umgebung betreut werden. Außerdem betreiben wir das örtliche Familienfreibad in Kooperation mit der Stadt und dem Förderverein. Dazu haben wir uns vor einigen Jahren entschlossen, als es von der Schließung bedroht war.

Das ist ein großer Spagat, da wir ein international aufgestelltes Unternehmen sind, das zugleich aber sehr verankert vor Ort ist.

Für uns ist Vaude eine Art Heimat. Man kommt zu Vaude und man spürt Vaude. Viele Menschen, die uns besuchen, sagen es sei ein Ort zum Wohlfühlen. Man kann Vaude wahrnehmen, als Seele.

 

Wenn Journalisten zu uns kommen, fällt ihnen oft auf, dass die Mitarbeiter freundlich und gut gelaunt sind. Es ist ein guter Ort mit einer positiven Energie. Es lässt sich schwer bemessen was das ausmacht. Ich glaube, das schafft Identität und Zusammenhalt. Und das gerade in Zeiten, die ja eher haltlos sind.

 

Sie haben von dem Kinderhaus gesprochen. Bei Vaude haben die Mitarbeiterinnen ungefähr fünfmal so viele Kinder wie der deutsche Durchschnitt. Das ist beachtlich und wirft Fragen auf. Auf der einen Seite die Frage: Warum ist das so? Auf der anderen Seite: Wie funktioniert es trotzdem ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen zu sein, wo viele andere Unternehmen bei dem Thema über komplizierte Vertretungsregelungen und Ausfälle klagen?

Wir haben unser Kinderhaus schon 2001 eröffnet. Damals wie heute gab es zwar einen Kindergarten im Ort, aber er hat damals nur Kinder von drei bis sechs Jahren aufgenommen. Außerdem nur von 9 Uhr und bis 12 Uhr geöffnet und drei Monate im Jahr geschlossen. Unter solchen Bedingungen war es schwierig überhaupt mit Kindern zu arbeiten.

Bei uns hatte das zur Folge, dass Mitarbeiterinnen, die Kinder bekamen, drei Jahre ausgefallen sind, dann vielleicht noch ein Kind bekommen haben und erst nach sechs, sieben Jahren wieder komplett ins Unternehmen zurückgekommen sind. In einer dynamischen Branche wie unserer, ist das eine sehr lange Zeit, d.h. man ist völlig aus dem Arbeitskontext gerissen.

Wir hatten zu dem Zeitpunkt so gut wie keine weibliche Führungskraft und deshalb war das auch wirtschaftlich relevant zu sagen: Wir sorgen selbst für Kinderbetreuung und schaffen die Infrastruktur. Wir haben uns zeitgleich auditieren lassen von „Beruf und Familie“ der Hertie-Stiftung und gemeinsam haben mit unseren Mitarbeitern ganz stark daran gearbeitet, welche Themen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie noch im Weg stehen. Wir haben flexible Arbeitszeiten eingeführt, Teilzeit und Homeoffice ermöglicht. Nach drei Jahren haben wir festgestellt, dass die Kinderzahl im Unternehmen und auch der Bedarf an Plätzen in unserem Kinderhaus stark angestiegen ist. Wir haben jedes Jahr 20 bis 25 Babys bei 500 Mitarbeitern.

Warum ist die Kinderquote bei Vaude so hoch? Ich habe vor zwei Wochen einen Artikel gelesen, dass es wissenschaftlich bewiesen sei, dass mehr Kinder geboren werden, wenn es im Umfeld bereits viele Kinder gibt.

Und wie klappt das bei uns? Es ist natürlich eine Herausforderung. Wir haben jedes Jahr etwa 50 Elternzeitler. Bei uns übernehmen auch die Männer durchweg Mitverantwortung und zwar in hohem Maß. Außerdem sind wir in der Outdoor-Branche, das heißt unsere Mitarbeiter sind sehr aktiv, gestalten ihr Arbeitszeit flexibel und möchten vielleicht auch mal eine Auszeit nehmen. Dadurch gibt es viele Bedürfnisse unter einen Hut zu bringen.

Wir profitieren davon, indem unsere Fluktuation sehr gering ist. Andererseits haben wir extrem fließende Teams, die sich ständig verändern. Wir sind inzwischen sehr geübt darin, Arbeits- und Aufgabenpakete zu definieren und umzuschichten. Es ist ständig im Fluss.

Das ist einerseits sehr anstrengend, weil es permanent Veränderungen gibt, für die man Lösungen erarbeiten muss. Andererseits sind wir dadurch sehr agil. Bei uns besteht nie die Gefahr, dass wir in festgefahrenen Prozessen verharren. Dadurch sind wir sehr sehr lösungsorientiert und flexibel. Das hilft uns auch mit großen Herausforderungen gut zurechtzukommen. Und es ist wirklich eine hohe Lebensqualität für unsere Mitarbeiter, wenn sie ihre Bedürfnisse einbringen und ihr Leben so leben können, wie sie das gerne möchten. Beide Seiten, die Mitarbeiter und das Unternehmen, müssen aufeinander zugehen und gemeinsam Lösungen finden, aber dadurch erreichen wir eine sehr hohe Lebensqualität.

 

Ich habe noch zwei abschließende Fragen. Wenn Sie heute diesen Weg noch einmal gehen würden. Was würden Sie anders machen?

Das ist wirklich schwer zu sagen. Es war teilweise schon sehr steinig. So gab es große Zielkonflikte, da unsere nachhaltige Ausrichtung deutlich mehr Aufwand und Kosten verursacht, die wir nicht komplett an den Kunden weitergeben können. Dennoch bin ich überzeugt davon, dass es der richtige Weg ist und dass es sich trotz aller Anstrengungen auch lohnt. Wir hatten von Anfang an eine gute Mischung. Einerseits einen systematischen, professionellen Ansatz mit Managementsystemen, Auditierungen und langfristigen Zielen. Andererseits aber auch greifbare, kleine Veränderungen vor Ort, durch die unsere Mitarbeiter Nachhaltigkeit erleben können.

Was ich anders machen würde? Auf dem Weg die Kultur zu gestalten, würde ich eine stärkere externe Begleitung nutzen. Da sind wir auch mal Schleifen gelaufen, die teilweise schmerzhaft waren. Aber da muss man auch den richtigen Partner finden, der zu einem passt.

 

Doch das was schmerzhaft und anstrengend war, hat uns auch gestärkt und dahin geführt, wo wir heute sind.

Ich glaube, dass wir von Anfang an mehr externe Beratung reingeholt hätten, wenn wir die richtigen gefunden hätten.

 

Was ist Ihr wertvollster Tipp für Unternehmen die nachhaltiger werden wollen oder auf dem Weg schon ein paar Schritte gegangen sind?

Ich halte es für entscheidend, frühzeitig zu erkennen, dass Nachhaltigkeit eine professionelle Business-Kompetenz ist, die man sich als Unternehmen aufbauen muss. Es erfordert eine systematische Vorgehensweise, diese Kompetenz intern zu etablieren und organisatorisch als auch in Form von Prozessen abzubilden.

 

Dabei ist es sinnvoll, die Nachhaltigkeitsausrichtung in der Geschäftsleitung anzusiedeln, um sie im ganzen Unternehmen zu verankern und in allen Bereichen umzusetzen. Dafür sollte auch eine gute interne Struktur aufgebaut werden. Das heißt zu schauen, welches Managementsystem zu meinem Weg passt. Und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die Nachhaltigkeitsziele möglichst in die Aufgaben aller Mitarbeiter einfließen. Zugleich ist es wichtig, auch kleine, greifbare Veränderungen vor Ort umzusetzen, die für jeden Mitarbeiter spürbar sind. So haben wir zum Beispiel sehr schnell auf Fairtrade-Kaffee umgestellt oder auch ein konsequentes Mülltrennungssystem im ganzen Unternehmen eingeführt. Solche Veränderungen tragen dazu bei, die Glaubwürdigkeit intern zu untermauern.

Nach unserer Erfahrung kommt es auf eine gute Mischung an zwischen dem großen strategischen Dach mit einer professionellen Einordnung im Unternehmen – und der konsequenten Umsetzung der Dinge vor Ort unter Einbindung der Mitarbeiter.

 

Wollen Sie noch ein paar letzte Worte loswerden?

Wenn man sich überlegt, was Nachhaltigkeit ist, dann würde ich heute sagen es ist nichts anderes als unternehmerische Verantwortung. Als Unternehmen ist es meine Pflicht mir bewusst zu machen welche moralischen, wirtschaftlichen und ökologischen Auswirkungen mein Handeln weltweit hat. Ich sollte mir die Frage stellen: Wo habe ich denn tatsächlich unternehmerische Verantwortung, die ich momentan noch nicht wahrnehme, weil ich mir derer nicht bewusst bin? Oder weil ich denke, darum kümmert sich ja mein Lieferant oder der Produzent – damit habe ich nichts mit zu tun. Ich sollte mir bewusst machen, dass das erstens nicht stimmt – so meine Überzeugung. Und zweitens, vielleicht für viele Unternehmen noch wichtiger: Dass der Kunde dies schon lange erkannt hat und von Unternehmen erwartet, dass sie entlang ihrer globalen Lieferkette Verantwortung übernehmen.

Ich erlebe es häufig noch, dass Unternehmer der Überzeugung sind, ihre unternehmerische Verantwortung liege darin gute Produkte zu machen und Arbeitsplätze zu sichern. Viele Unternehmen nehmen noch nicht war, dass Kunden und Bürger mehr von den Unternehmen erwarten und sie für globale Probleme mitverantwortlich machen wie z.B. für den Klimawandel, die Plastikverschmutzung oder den übermäßigen Ressourcenverbrauch.

 

Man tut gut daran sich schnell darauf einzurichten, dass es eine professionelle Business-Kompetenz ist, die ich mir jetzt aufbauen muss, bevor es zu spät ist.

 

Vielen Dank für das sehr angenehme und inhaltlich wertvolle Gespräch. Ich habe viel Lust bald mal in Tettnang vorbei zu kommen.

Vielen Dank auch von mir und Sie sind herzlich eingeladen.

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