Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Grundlage schaffen

Wie jede andere Strategie braucht auch eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen eine fundierte Grundlage, auf die aufgebaut werden kann. Das Nachhaltigkeitsengagement eines Unternehmens lässt sich allerdings nicht nur am anteiligen Jahresgewinn messen. Es muss auch den Ansprüchen wichtiger Stakeholder gerecht werden. Und es soll vor allem die tatsächliche Wirkung des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft verbessern.

Eine solide Grundlage ist entsprechend umso entscheidender, um eine klare und zielgerichtete Nachhaltigkeitsstrategie aufzubauen. Klar und zielgerichtet meint, dass sie sowohl unternehmerisch einen Nutzen bringt, als auch in sozialen und ökologischen Aspekten.

Aus unserer Erfahrung gilt es dafür 3 Dimensionen auszuarbeiten:

  1. Das unternehmerische Interesse an Nachhaltigkeit
  2. Die reale Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mensch und Natur
  3. Das bestehende Potenzial zu Nachhaltigkeit im Unternehmen, auf das aufgebaut werden kann

Im Folgenden zeigen wir Möglichkeiten und Module auf, mit denen diese drei Dimensionen erschlossen werden können. Welche Module die passenden sind, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Zudem kann es durch die Situation eines Unternehmens sinnvoll sein die Ansätze abzuwandeln und anders vorzugehen.

Zu guter Letzt sind die Schritte und Ansätze nie trennscharf. Dies könnten sie auch nicht sein. Erfahrungsgemäß schärft jede neue Erkenntnis zu unternehmerischer Nachhaltigkeit den Blick, um vorherige Betrachtungen detaillierter oder kontextueller durchzuführen.

Dimension 0: Den Ausgangszustand von Nachhaltigkeit im Unternehmen erheben

In den meisten Fällen hilft es, zunächst ein Verständnis aufzubauen, wo das Unternehmen im Kontext Nachhaltigkeit steht. Hierbei helfen der Blick in die Vergangenheit, in bestehende Modelle zur Einordnung und auf das System, in dem man sich bewegt. Dieses Verständnis hilft dabei den wichtigen breiteren Blick für Nachhaltigkeit im Unternehmen aufzubauen. Dies ist Grundlage einer jede Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Ausgangszustand von Nachhaltigkeit im Unternehmen identifizieren

Bestehende interne und externe Anforderungen aufnehmen

  • Ergebnisse von Mitarbeitenden-Befragungen, Meinungen aus dem Management, Rückmeldungen vom Recruiting und Marketing
  • Forderungen von Anteilseignern, Muttergesellschaften, etc.
  • Forderungen von NGOs, Verbraucherverbänden und anderen
  • Anforderungen durch den Wettbewerb und den Markt bzgl. Nachhaltigkeit
  • Rechtliche Anforderungen wie CSR-RUG, NAP etc.

Erkennen, in welchem Nachhaltigkeitsstadium sich das Unternehmen befindet

Es gibt verschiedene Modelle, die eine typische Progression von Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit oder CSR abbilden. Alle versuchen eine Hilfestellung dabei zu sein zu erkennen, wo ein Unternehmen bereits steht und wo es hin möchte. Die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen ist hierbei selbst nur ein Teil der Betrachtung.

Ein einfaches und weit geeignetes Modell sind die Sustainability Stages des Global Compact. In 5 Stufen wird dargestellt, wie sich ein Unternehmen von reaktivem Nachhaltigkeits-Krisenmanagement bis zu einem integrierten Nachhaltigkeitsverständnis entwickelt.

Sustainability Stages Model des Global Compact

Das gesamte Konzept ist nachzulesen im LEAD Programm des Global Compact.

Wir empfehlen allerdings die Betrachtung differenzierter durchzuführen. Wenn versucht wird, das gesamte Unternehmen in einem solchen Modell zu platzieren, wird dies der Realität meist nicht gerecht. Viel mehr sollte ein Unternehmen geeignete Nachhaltigkeitsaspekte bilden, die einzeln in dem Modell eingeordnet werden können. So z.B. Klimaschutz, Arbeitsbedingungen, Diversity oder Ressourceneinsparung.

Eine Sustainability SWOT Analyse durchführen

Die klassische SWOT Analyse ist für viele Unternehmen ein bekanntes Instrument. Um auf Bekanntes aufzubauen, können Unternehmen die SWOT Analyse abwandeln und für Nachhaltigkeit spezifizieren. So wird das Thema der Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen mit bekannten Mitteln erschlossen. Ziel ist eine erste Einordnung des Themas in den strategisch unternehmerischen Kontext des Unternehmens.

Eine Stakeholder-Map aufstellen

Um herauszufinden, welche Gruppen ein Interesse an den Tätigkeiten des Unternehmens haben oder gar von ihnen betroffen sind, bietet es sich an eine Stakeholder-Map aufzustellen. In dieser werden z.B. die internen und externen Stakeholder gesammelt. Anschließend hilft es zu beschreiben, welche Interessen sie an den Unternehmensaktivitäten haben. Abschließend kann das Unternehmen sie bewerten. Z.B. danach wie starken Einfluss sie auf das Unternehmen haben und wie stark der Einfluss des Unternehmens auf sie ist.

Dimension 1: unternehmerisches Interesse – Motivation und Business Case für Nachhaltigkeit

In der Wirtschaftsethik (z.B. zwischen Vaaland und Friedmann) wird gerechtfertigter Weise diskutiert, ob Nachhaltigkeit bei Unternehmen mit Blick auf wirtschaftliche Vorteile aufgebaut werden soll oder darf. In der Praxis zeigt sich, dass die allermeisten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten intern oder extern wirtschaftlich rechtfertigen müssen. Entsprechend wichtig ist es genau diese wirtschaftliche Basis herauszustellen. Hierbei können die Ausgangssituationen so divers sein wie die Unternehmen und Branchen selbst.

Die Nachhaltigkeitsmotivation ist hierbei der Ausgangspunkt und das unternehmerische Potenzial die Orientierung für die Ausgestaltung.

Interesse für Nachhaltigkeit in Unternehmen herausarbeiten

Die eigene Nachhaltigkeitsmotivation ehrlich herausarbeiten

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich Motivationen von Unternehmen zu Nachhaltigkeit grob in drei Gruppen einteilen lassen, die je andere Ausganspunkte für die spätere Strategie bilden.

Intrinsische Motivation des Managements

  • Chancen: Authentizität, Begeisterungsfähigkeit, schnell Teil der Kultur
  • Risiken: blinder Idealismus, hohe Kosten, Frustration

Unternehmerische Motivation

  • Chancen: Effektiver und gezielter Aufbau von Nachhaltigkeit, Attraktivität des Themas durch Rentabilität
  • Risiken: Greenwashing, zu starke Verankerung in Kommunikation

Extrinsische Motivation durch Regularien, Kundenauflagen o.a.

  • Chancen: kosteneffiziente Umsetzung
  • Risiken: Greenwashing (hoch), kein ROI

Unsere Empfehlung ist es keine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen auf eine rein extrinsische Motivation aufzubauen. Wird vor allem eine intrinsische Motivation festgestellt, kann es sich lohnen auch die unternehmerische Motivation zu wecken. Identifiziert man vorrangig eine unternehmerische Motivation, lohnt es sich daran zu arbeiten mittelfristig auch eine intrinisische Motivation des Managements aufzubauen.

Den unternehmerischen Nutzen für Nachhaltigkeit identifizieren

Um herauszufinden, wie Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung beitragen kann, lohnt es sich verschiedene Aspekte zu betrachten:

  • Welche Ziele verfolgt die Unternehmensstrategie und zu welchen davon können Nachhaltigkeitsaktivitäten beitragen?
  • Welche konkreten Nutzen wären erwünscht? Z.B. Arbeitgeberattraktivität, Differenzierung von Wettbewerbern, Innovationsanreiz, Markenbildung, Finanzierungserleichterung durch Sustainable Finance Kriterien
  • Welche Trends lassen sich erkennen, die für ein Nachhaltigkeits-Engagement sprechen? Z.B. der Megatrend Neo-Ökologie oder auch die medialen Trends „Klimaziele“ 2020, „Plastikmüll“ (2019), „Insektensterben“ 2018.
  • Wie kann ein „Business Case for Sustainability“ im Unternehmen aussehen? Wie lässt sich also damit Geld verdienen? Welche neuen Märkte lassen sich erschließen?

Dimension 2: Reale Verantwortung – Inhaltliche Grundlage für die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen

Neben dem wirtschaftlichen Anreiz für Nachhaltigkeit im Unternehmen spielt die reale Verantwortung aus gesellschaftlicher Sicht eine noch größere Rolle. Gemeint ist hierbei herauszufinden, welche Ressourcen ein Unternehmen nutzt und wo die Gefahr der Übernutzung besteht. Ressourcen sind hierbei sowohl natürliche (Holz, Metall, Sand, Erdöl, etc.) als auch personelle (Gesundheit, Arbeitskraft, etc.) und ideelle (Vertrauen, Begeisterung etc.). Aus dieser Perspektive sollte ein Unternehmen am intensivsten an den Ressourcen arbeiten, die es am stärksten gefährdet.

Da die Ressourcen sehr verschieden sind, gilt es jeweils eigene Erhebungsverfahren für sie anzuwenden. Diese Verfahren helfen abzuschätzen, in welchen Bereichen das Unternehmen eine besonders große Verantwortungträgt. Für die Betrachtung der Nutzung materieller Ressourcen eignen sich vor allem quantifizierende Methoden zur Erhebung der Stoffströme und Auswirkungen. Für die Betrachtung personeller und ideeller Ressourcennutzung sind befragende, vergleichende, aber auch teils quantifizierende Methoden geeignet.

Erhebung der ökologischen Verantwortung – Materielle Ressourcennutzung

  • Zunächst muss ein Unternehmen den eigenen Wertschöpfungskreislauf (auch genannt Lebenszyklus des Produkts) verstehen. Für alle eingesetzten Stoffe wird versucht die Herkunft, Art der Gewinnung, Verarbeitungsorte und -prozesse sowie Nutzungsweise bei Kund*innen und Entsorgungsweise herauszufinden. Abhängig vom Produkt spielen eingesetzte Hilfs- oder Prozessmittel (wie z.B. die Energie in der Metallherstellung) eine besonders große Rolle. Für Dienstleistungen spielt der Einsatz materieller Ressourcen ebenso eine Rolle. So kann der Einsatz von Serverleistungen bedeutenden Anteil am Energie- und Stoffverbrauch haben.
  • Entlang der Schritte des Lebenszyklus werden dann die eingesetzten Stoffe identifiziert. Hierzu sind oft auch Wasser, Abwasser oder versiegelte Fläche zu rechnen.
  • Sind die eingesetzten Stoffe bekannt, können sie quantitativ erhoben werden und es können pro Produkt kumulierte Werte berechnet werden; so z.B. eingesetztes Wasser (auch „virtuelles Wasser“), Gesamtenergieaufwand oder abgeleitet auch CO2-Emissionen. Die genaueste aber auch aufwändigste Erhebung ist eine Ökobilanz (auch Life Cycle Assessment).

Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung – Personelle, ideelle und soziale Ressourcen

  • Die Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung ist diverser und für viele Unternehmen  komplexer, als die der ökologischen Verantwortung.
  • Zunächst wird auf den identifizierten Wertschöpfungskreislauf aufgebaut. Ist bekannt wo das Produkt oder die Dienstleistung im Laufe des „Lebens“ ist, wird klarer auf welche Menschen es wirkt. Z.B. wie die Lohnverhältnisse in der Produktion oder die Arbeitsbedingungen beim Materialabbau sind.
  • Oft betrachten Unternehmen die Phase der Nutzung des Produktes zu oberflächlich. An den Kund*innen hängen oft größere soziale Systeme, die mit betroffen werden können.
  • Die Erhebung der personellen Ressourcennutzung kann mit quantitativen Ansätzen des HR-Management mittlerweile recht präzise umgesetzt werden.
  • Die Identifizierung der genutzten ideellen und sozialen Ressourcen kann über das Screening von Studien zu öffentlicher Meinung, Austausch mit Expert*innen der Themen oder eigene Erhebungen erfolgen.
  • In allen Fällen bietet sich ein breit angelegter Stakeholderdialog an. Dabei sollte das Unternehmen die internen und externen Stakeholder danach befragen, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie besonders wichtig sind, damit es ableiten kann, wo es besonderen Einfluss auf diese Gruppen hat. Zusätzlich können die Stakeholder in den Prozess zur Verbesserung der Aspekte einbezogen werden, sodass die Maßnahmen auch tatsächliche Wirkung erzielen. Oft machen Unternehmen auch die Erfahrung, dass Lösungen, die mit den Stakeholdern gemeinsam entwickelt werden, besonders klar und fokussiert und aus Unternehmenssicht besonders innovativ sind.

Erhebung der wirtschaftlichen Verantwortung?

  • Nachhaltigkeit wird meist als Dreiklang aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie gesehen. Muss also nicht auch die wirtschaftliche Verantwortung eines Unternehmens erhoben werden?
  • In den meisten Fällen ist ein Unternehmen sich dieser Verantwortung bereits bewusst und kann sie sogar sehr gut in Zahlen und Prioritäten abbilden. Sollte dies nicht der Fall sein, dann sollte natürlich auch die Nutzung wirtschaftlicher, also vor allem finanzieller Ressourcen erhoben werden. Schließlich kann ein Unternehmen auch ökologische und soziale Verantwortung nur übernehmen, wenn es dauerhaft wirtschaftlich bestehen kann.
Die Verantwortung von Unternehmen ermitteln

Exkurs Wesentlichkeitsanalyse

Wesentlichkeitsanalysen haben sich in den vergangenen Jahren zu einem verbreiteten und geeigneten Instrument entwickelt. Sie sollen Unternehmen Orientierung darin geben, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie von besonderer Relevanz sind. Wurden sie lange als Mittel der Nachhaltigkeitsberichterstattung genutzt, finden sie immer mehr Anwendung für eine klare Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Damit erfüllen Wesentlichkeitsanalysen theoretisch ebenso das, was in den beiden obigen Kapiteln beschrieben wurde: Welchen Einfluss hat das Unternehmen auf Umwelt und Gesellschaft? Welchen Einfluss haben Umwelt- und Gesellschaftsentwicklungen auf das Unternehmen? Und welche Themen sind den Stakeholdern wirklich wichtig? Theoretisch, weil viele Wesentlichkeitsanalysen in der Praxis dem nicht gerecht werden. Oft geschieht die Einschätzung der wesentlichen Themen durch Festlegung durch das Management oder kleinere Workshops. Damit sind sie als Orientierung bei den ersten Schritten geeignet, bilden aber nicht die umfassende Verantwortung des Unternehmens ab.

Wird eine Wesentlichkeitsanalyse umfassend umgesetzt – werden also sowohl die Interessen der Stakeholder, als auch die wirtschaftliche Relevanz von Themen, als auch die ökologischen Auswirkungen bestimmt – entspricht sie den oben beschriebenen Schritten und bildet eine hervorragende Basis für eine Nachhaltigkeitsstrategie.

Dimension 3: Bestehendes Potenzial – Nachhaltigkeit erfolgreich einbinden können

Zu guter Letzt sollte identifiziert werden, wo im Unternehmen besonderes Potenzial besteht mögliche Nachhaltigkeitsthemen und -maßnahmen umzusetzen. Viele Strategien scheitern in ihrer Umsetzung daran, dass sie auf impliziten oder expliziten Widerstand treffen. Gerade das Thema Nachhaltigkeit kann sehr kontrovers sein. Deshalb ist eine schrittweise Umsetzung, die Anknüpfungspunkte nutzt und Blockaden meidet, erfolgversprechender.

Zur Identifikation des Potenzials können u.a. folgende Aspekte beleuchtet werden:

  • Welche bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten haben gut und welche schlecht funktioniert? Warum war dem so?
  • Bei welchen Mitarbeitenden besteht Motivation für das Thema? Wer engagiert sich vielleicht ehrenamtlich für die Themen?
  • Welche Abteilungen könnten besonderes Interesse an den Themen haben? Wem kann es am meisten nützen?
  • Welchen anderen Programmen oder Zielen kann Nachhaltigkeit hilfreich sein?
  • In welche bestehenden (Management-)Systeme können sich Nachhaltigkeitsthemen eingliedern?
  • Welche Zielkonflikte mit anderen Zielen und Aktivitäten könnten auftreten?

Fazit

Die Schaffung der inhaltlichen Grundlage für eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen kann umfassend sein. Außerdem bedarf es eines guten Verständnisses für Nachhaltigkeitsthemen, Entwicklungen und Methoden, die zumal auf die Situation des Unternehmens angepasst werden müssen. Je präziser allerdings die Grundlage geschaffen wird, desto konkreter und erfolgversprechender kann die Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden, sodass die ökologische und soziale Wirkung von unternehmerischem Nutzen getragen wird. So können alle Seiten sich gegenseitig unterstützen.

Schaubild Grundlage einer Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

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