An vielen Stellen wird von Nachhaltigen Geschäftsmodellen gesprochen, aber die wenigsten gehen die Schritte im eigenen Unternehmen bestehende Geschäftsmodelle auf Nachhaltigkeit umzukrempeln oder auch nur neue Geschäftsmodelle für Nachhaltigkeit parallel aufzubauen. Was wir oft sehen, sind kleinere oder größere ökologische oder soziale Verbesserungen am bestehenden Geschäftsmodell. Damit bleibt Nachhaltigkeit aber meist ein On-Top und ist oft auf lange Sicht teurer oder sogar unprofitabel. Unternehmen jedoch, die ökologische und soziale Verantwortung wirklich im Kerngeschäft integrieren, sichern sich Resilienz, Zukunftsfähigkeit und wirtschaftliches Wachstum. Doch was braucht es wirklich, um ein Geschäftsmodell nachhaltig zu transformieren – jenseits von Greenwashing und symbolischen Maßnahmen? In diesem Beitrag zeigen wir acht wirkungsvolle Strategieansätze für nachhaltige Geschäftsmodelle – und vier Beispiele, die in der Praxis messbare Wirkung erzielen.
Inhaltsverzeichnis
Warum es mehr braucht als nur „Nachhaltigkeit on top“
Viele Unternehmen haben erste Maßnahmen zur CO₂-Reduktion, Kreislaufwirtschaft oder Lieferkettentransparenz umgesetzt – das ist ein guter Start. Aber: Um echten Wandel zu erzeugen, reicht es nicht, das Bestehende ein wenig nachhaltiger zu machen. Es braucht eine Neuausrichtung auf strategischer Ebene. Nachhaltigkeit muss zum Teil des Geschäftsmodells werden – integriert in Wertschöpfung, Angebot, Preislogik, Partnerschaften und operative Prozesse.
Die gute Nachricht: Wer jetzt umdenkt, kann nicht nur Umwelt und Gesellschaft etwas zurückgeben, sondern auch neue Märkte erschließen, Kundenbindung stärken und Innovation fördern. Wir haben über 30 Strategien identifiziert, entlang derer Unternehmen ihre Geschäftsmodelle auf Nachhaltigkeit ausrichten können und diese in 8 Kategorien gegliedert. Wir stellen diese 8 Kategorien vor und gehen auf 4 konkrete Strategien für nachhaltige Geschäftsmodelle genauer ein.
Die 8 Strategie-Kategorien für nachhaltige Geschäftsmodelle
Nachhaltige Geschäftsmodelle funktionieren meist nicht, indem einfach das bestehende Geschäftsmodell ein wenig grün geschliffen wird. Wir brauchen einen frischen Blick und müssen oft ein wenig out-of-the Box denken. Die acht Strategie-Kategorien helfen Unternehmen, wirkungsvoll und wirtschaftlich tragfähig zu transformieren. Dabei kommt es absolut auf die Branche, Produkte, Märkte und bestehenden Strukturen des Unternehmens an, welche Kategorie und darunterliegende Strategie funktioniert.
Hier sind die acht Strategie-Kategorien für nachhaltige Geschäftsmodelltransformation:
- Wertschöpfungsketten-Strategien: Mit Blick auf die komplette vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette wird identifiziert, wo Verantwortung anders verteilt werden kann, wo alte gewachsene Strukturen umgangen werden können oder durch smarte Logistik und gute Vermarktung Ressourcen eingespart werden können.
- Circularization-Strategien: Bestehende Produktstrategien werden komplett hinterfragt und so Kreislauffähigkeit tief ins Geschäft integriert und wirtschaftlich attraktiv gemacht.
- Plattform-Strategien: Plattformen sind verhältnismäßig junge Geschäftsmodelle und können noch viele Gescäftsmodelle und Märkte umkrempeln und dabei sowohl im Sinne der Shareconomy als auch zur Einsparung von Ressourcen durch die Digitalisierung von Produkten nachhaltiger sein.
- Pricing-Strategien: Klassische Preismodelle werden auf den Prüfstand gestellt und moderne z.B. wirkungsorientierte Preismodelle können einen nativen Wandel zu mehr Impact erzeugen.
- Produktions-Strategien: Globale Vernetzung und neue Produktionsverfahren erlauben heute ganz andere, z.B. dezentrale, flexible oder lokal verankerte Produktions-Optionen, die aber noch zu wenig mitgedacht werden.
- Langlebigkeits-Strategien: Wir wissen, dass Langlebigkeit von Produkten mit enormen Ressourceneinsparungen einher geht, aber es fällt vielen Unternehmen schwer diese profitabel umzusetzen. Dabei helfen diese Strategien.
- Materialstrategien: Die Akzeptanz nachhaltiger Alternativen bestehender Produkte steigt und ein Umstieg lohnt sich für immer mehr Branchen. Hier geht es aber nicht nur z.B. um biobasierte Materialien, sondern um das Hinterfragen dessen, wie der eigentliche Produktnutzen an die Kund:innen gebracht werden kann.
- Kooperations-Strategien: Kooperationen können für mehr Nachhaltigkeit und eben auch Wirtschaftlichkeit riesige Hebelwirkung entfalten. Verschiedene Strategien mit Wettbewerbern, anderen Marktteilnehmern und der Wertschöpfungskette ermöglichen dies.
Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach
Vier Beispiele für nachhaltige Geschäftsmodelle mit echtem Impact
Strategien sind nur dann gut, wenn sie in der Realität funktionieren. Deshalb stellen wir vier praxiserprobte Modelle vor, die zeigen, wie Unternehmen Nachhaltigkeit wirtschaftlich integrieren – und messbar Wirkung erzielen:
1. Verantwortung vorverlagern: Faire Wertschöpfung am Anfang der Kette
Kategorie: Wertschöpfungsketten-Strategien
Viele Nachhaltigkeitsbemühungen setzen am Ende der Lieferkette an – beim Recycling oder Kompensieren. Doch wer echte Fairness will, muss früher ansetzen. Bei dieser Strategie verlagern Unternehmen Verantwortung aktiv an den Anfang der Wertschöpfungskette. Dadurch verbleibt ein größerer Anteil der Wertschöpfung in den Zulieferländern, es werden Arbeitsplätze geschaffen, aus den veredelten Produkten können größere Einnahmen vor Ort erzielt werden und die industrielle Infrastruktur wird vor Ort gefördert. Das kann für materielle Produkte z.B. bedeuten, dass nicht nur die Rohstoffgewinnung sondern eben auch die Produktion in den Zulieferländern geschieht. Oder bei internationalen Dienstleistern können Verwaltungseinheiten dort geschaffen werden.
Unternehmerischer Nutzen: Kosteneinsparungen z.B. durch Lohnunterschiede, Versorgungssicherheit durch stabile, lokal verankerte Partnerschaften, Imagesteigerung durch nachvollziehbare soziale Verantwortung, Zugang zu neuen Märkten und Fördermitteln.
Praxisbeispiel: Der Schokoladenhersteller fairafric verarbeitet Kakaobohnen direkt im Herkunftsland. Das schafft Arbeitsplätze, sichert lokale Einkommen und ermöglicht echte Teilhabe.
- ✔️ Faire Einkommen für lokale Produzent:innen
- ✔️ Stärkung der regionalen Wirtschaft
- ✔️ Positiver gesellschaftlicher Impact
2. As-a-Service statt Produktverkauf: Mehr Nutzen, weniger Ressourcen
Kategorie: Circularization-Strategien
Produkte als Dienstleistung anzubieten – z. B. Maschinen, Beleuchtung oder Kleidung – verändert die ökonomische Logik: Die physischen Produkte bleiben im Besitz der Hersteller und diese bleiben dadurch verantwortlich auch in der Nutzungsphase. Das führt automatisch dazu, dass diese Produkte langlebiger, reparierbarer und effizienter gestaltet werden – mit positiver Wirkung auf Ressourcenschonung und Rücknahmequoten.
Unternehmerischer Nutzen: Stabile und wiederkehrende Einnahmen, langfristige Kundenbindung, Kosteneinsparung durch verbesserte Ressourcennutzung und Innovations-Boost durch Monitoring der gesamten Nutzungsphase.
Praxisbeispiel: Das Unternehmen Kaeser Kompressoren bietet seine Druckluftsysteme im “Sigma Air Utility“-Modell als Dienstleistung an. Statt Maschinen zu kaufen, zahlen Kunden für die tatsächlich verbrauchte Druckluft. Wartung, Energieeffizienz und Systemoptimierung übernimmt Kaeser – inklusive Rücknahme und Modernisierung der Anlagen. Ressourcen bleiben im Kreislauf, und für die Kund:innen sind die Kosten planbar und transparent.
- ✔️ Höhere Ressourceneffizienz
- ✔️ Weniger Abfall durch Rücknahme & Wiederaufbereitung
- ✔️ Langfristige Kundenbeziehungen
3. Pay-from-Savings: Bezahlen über Einsparungen
Kategorie: Pricing-Strategien
Dieses Modell setzt auf Performance statt Produkt: Kund:innen zahlen nur dann, wenn tatsächlich Einsparungen erzielt werden – etwa bei Strom, Wasser oder Material.
Unternehmerischer Nutzen: Schnellerer Markteintritt durch geringere Einstiegshürden für Kunden, geteiltes Risiko, Differenzierung gegenüber klassischen Anbietern, Umsatzwachstum bei nachweislicher Wirksamkeit.
Praxisbeispiel: Siemens bietet mit seinem Energy Performance Contracting ein Geschäftsmodell an, bei dem Investitionen in Energieeffizienzmaßnahmen – etwa an Gebäuden oder in der Produktionsinfrastruktur – durch die erzielten Einsparungen finanziert werden. Kunden zahlen nur dann, wenn die vertraglich garantierten Einsparungen erreicht werden. Siemens übernimmt Planung, Finanzierung, Umsetzung und Monitoring – inklusive langfristiger Wartung und Optimierung. Das minimiert Risiken und schafft Planungssicherheit für Unternehmen.
- ✔️ Geringes Investitionsrisiko für Kund:innen
- ✔️ Anreiz für Effizienz & Wirkung
- ✔️ Neue Umsatzmodelle für Anbieter
4. Dezentrale Mikro-Fabrikation: Produktion lokal & skalierbar
Kategorie: Produktions-Strategien
Statt zentraler Massenfertigung setzen Unternehmen auf lokal verteilte Microfactories – z. B. in urbanen Quartieren oder Containern. So lassen sich Produkte passgenau, emissionsarm und ressourcenschonend herstellen.
Unternehmerischer Nutzen: Kürzere Lieferketten und geringere Transportkosten, erhöhte Liefersicherheit, schnellere Reaktionsfähigkeit auf lokale Nachfrage, Nähe zum Kunden als USP.
Praxisbeispiel: Der britische Automobilhersteller Arrival setzt auf ein Netzwerk von dezentralen Microfactories zur Produktion von elektrischen Transportfahrzeugen. Diese kleineren, lokal angesiedelten Fabriken ermöglichen es dem Unternehmen, näher an den Absatzmärkten zu produzieren, Transportemissionen zu reduzieren und schneller auf regionale Anforderungen zu reagieren. Gleichzeitig können Produktionsprozesse effizienter gestaltet und Skalierungskosten gesenkt werden.
- ✔️ Geringe Transportemissionen
- ✔️ Regionale Wertschöpfung
- ✔️ Hohe Anpassungsfähigkeit
Fazit: Nachhaltige Geschäftsmodelle brauchen Mut zur Transformation
Nachhaltige Geschäftsmodelle sind kein statisches Ziel – sie sind ein dynamischer Prozess. Die acht vorgestellten Kategorien und 4 konkreten Beispiele für Strategien zeigen, wie Unternehmen nicht nur Umweltrisiken minimieren, sondern auch Innovationskraft, Kundenbindung und Resilienz stärken können. Ob durch faire Lieferketten, nutzungsbasierte Preismodelle oder dezentrale Produktion: Der Schlüssel liegt in der strategischen Neuausrichtung des Geschäftsmodells.
Für Entscheider:innen mit ESG-Verantwortung ist jetzt der richtige Zeitpunkt, die entscheidenden Weichen zu stellen – und mit gutem Gewissen wirtschaftlich erfolgreich zu sein.
Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?
Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.
Toni Kiel
Themenbereiche Nachhaltigkeitsstrategie und -berichterstattung
Häufige Fragen zu nachhaltigen Geschäftsmodellen
Ein nachhaltiges Geschäftsmodell integriert ökologische und soziale Verantwortung direkt in die Wertschöpfung – nicht als Add-on, sondern als wirtschaftlicher Kern des Unternehmens. Es zielt darauf ab, langfristig wirksam und profitabel zu sein.
Strategien mit großem Hebel sind z. B. die Kreislaufführung von Produkten (Circular Economy), Performance-basierte Preismodelle (Pay-from-Savings) oder die Dezentralisierung von Produktion. Diese schaffen messbaren Impact und wirtschaftliche Vorteile.
Durch Service-Modelle wie „As-a-Service“, lokale Produktion oder langlebige Produkte kann Ressourceneffizienz sogar zum Wettbewerbsvorteil werden. Gleichzeitig sinken Risiken in der Lieferkette.
Neben einem verbesserten Markenimage profitieren Unternehmen von stabileren Lieferketten, lokaler Verfügbarkeit, möglichen Fördergeldern und Zugang zu neuen Märkten.
Eine zentrale. Durch Reparaturfähigkeit, Wiederverwendung oder Rücknahmesysteme kann Material eingespart, Kundenbindung gestärkt und ein skalierbares System geschaffen werden.
Statt fixem Kaufpreis funktionieren Modelle wie Pay-per-Use oder Pay-from-Savings leistungsbezogen. Das senkt die Einstiegshürde für Kund:innen und honoriert tatsächlichen Impact.
