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FAQ: Häufig gestellte Fragen zu Social Business beantwortet

Social Business als Form des Wirtschaftens und Social Entrepreneurship als Haltung für Unternehmer*innen nehmen mehr und mehr Raum in der öffentlichen Diskussion als auch in der Gründungs-Szene ein.

Wir sind selbst in der Regionalgruppe Sachsen im Social Entrepreneurship tätig und haben bereits verschiedene Social Business in der Gründung und im Wachstum begleitet.

In diesem Beitrag wollen wir unser Wissen auf einen Blick zusammenbringen und die wichtigsten Fragen, Begriffe und Hintergründe rund um Social Entrepreneurship klären.

Inhalt des Beitrags
  • Begriffe rund um Social Entrepreneurship
  • Blick in die Praxis
  • Verbände und weitere Infos

Begriffe rund um Social Entrepreneurship

Was ist Social Business?

Social Business sind Unternehmen, die gesellschaftliche Probleme lösen. Orientierung dafür sind oftmals die 17 SDGs. Also Unternehmen, die sich für Meeres- oder Klimaschutz, für Bildung oder Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen einsetzen.

Darstellung der 17 SDG (c) https://www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Im Unterschied zu klassischen Unternehmen steht dabei nicht der finanzielle Erfolg oder die Ausschüttung von Gewinnen an erster Stelle, sondern die Mittelverwendung für die positive Wirkung auf Mit- und Umwelt. Die Wirkungsorientierung ist Leitschnur des Handels und wird von Beginn an als Unternehmensziel festgeschrieben.

Was ist ein Social Startup?

Ein Social Startup ist ein Social Business im Aufbau. D.h. die Bezeichnung passt für die Phase vor, während und nach der Gründung.

Was ist ein Social Entrepreneur?

Ein „Social Entrepreneur“ ist entsprechend eine Person, welche im Sinne des Social Business Ansatzes unternehmerisch tätig wird.
„Social“ übersetzt heißt in diesem Zusammenhang sinngemäß „gemeinwohlorientiert“ oder für den gesellschaftlichen Mehrwert. Auch Green Startups können daher dazu zählen, da Umweltthemen auch die Gesellschaft betreffen.
Ein „Entrepreneur“ ist die unternehmerisch-tätige Person.

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Blick in die Praxis

Was sind Beispiele für Social Business?

Bekannte, teils deutschlandweit aktive Beispiele, sind:

HEYHO – Die soziale Müslirösterei: Menschen, die auf Grund derer Biografien sonst ohne echte Jobchance sind, können in der Bio-Müsli-Herstellung Arbeit und damit einen Weg zurück in die gesellschaftliche Teilhabe finden.

Ecosia: Die Web-Suchmaschine, die Bäume pflanzt und damit das Klima schützt.

Discovering hands: Menschen mit Sehbehinderung nutzen ihre Tastbegabung für die Früherkennung von Brustkrebs. Dadurch ergeben sich neue Jobmöglichkeiten und durch bessere Vorsorge sinkt das Gesundheitsrisiko.

Social Web macht Schule: Durch Präventionsarbeit wird ein sicherer und selbstverantwortlicher Umgang mit digitalen Medien, insbesondere sozialen Medien, eingeübt. Mittels Seminar- und Workshopangeboten werden Lehrpersonal und Schüler*innen zu Cybermobbing, Rechte am Bild, Gefahren durch Social Media usw. aufgeklärt.

SIRPLUS und Zur Tonne: Beide Initiativen haben der Lebensmittelverschwendung den Kampf angesagt. Sirplus hat einen Onlineshop, wo genießbare, aber abgelaufene Lebensmittel gekauft werden können. Zur Tonne hingegen lädt zu Kochkursen, Workshops und Catering mit geretteten Lebensmittel ein, um dazu über das Problem zu informieren und Tricks zu zeigen, wie man gegen Lebensmittelverschwendung vorgehen kann.

Quartiermeister Bier: Mit jedem Liter verkaufen Bier werden 10 cent an soziale, ökologische oder kulturelle Projekte in der Region gespendet. Die Projektregionen sind u.a. in bzw. um München, Berlin, Leipzig und Dresden.

Startnext: Mittels Crowdfunding bekommen Projekte und Startups mit gesellschaftlich positiver Wirkung Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten.

Payactive: Ein Zahlungsdienstleister mit social payback. D.h. der erzielte Gewinn aus dem Angebot wird nicht ausgeschüttet, sondern fließt anschließend in soziale und ökologische Projekte.

Startnext, Payactive, Social Web macht Schule und Zur Tonne sind Beispiele für Social Business aus Sachsen. Bisheriger Hotspot für Social Entrepreneurship ist aber eindeutig Berlin. Darüber haben wir bereits im Februar 2020 geschrieben, als die Ergebnisse des Deutschen Social Entrepreneurship Monitor 2019 (DSEM19) veröffentlicht wurden.

Wer definiert, was ein Social Business ist?

In Deutschland gibt es im Vergleich zu anderen Ländern keine klare rechtliche Einteilung. In anderen Ländern wird mittels Rechtsform und klarer Definitionen dazu gesetzlich aufgezeigt, was zu gemeinwohlorientieren Wirtschaften zählt und wer sich Social Business nennen darf. 
Der deutsche Dachverband für Social Entrepreneurship (SEND e.V.) hat diese Lücke erkannt und eine eine Grundlage geschaffen. Sie haben folgende Definition erarbeitet:
„Das primäre Ziel von Social Entrepreneurship ist die Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen. Dies wird durch kontinuierliche Nutzung unternehmerischer Mittel erreicht und resultiert in neuen und innovativen Lösungen. Durch steuernde und kontrollierende Mechanismen wird sichergestellt, dass die gesellschaftlichen Ziele intern und extern gelebt werden.“

Wo ist die Abgrenzung zur klassischen Wirtschaft und zu gemeinnützigen Organisationen?

Social Business werden zwischen klassischer Wirtschaft (gewinnorientierte Unternehmen oder Konzerne) und gemeinnützige Organisationen (NGO, gemeinnützigen Vereinen, Wohlfahrt) verortet.

Die Abgrenzung zum klassischen Wirtschaftsunternehmen ist, dass als primäres Ziel die Wirkung fürs Gemeinwohl (Social) steht. Die ist als Ziel des Unternehmens festgeschrieben.
Die Abgrenzung zur gemeinnützigen Organisation ist hingegen unschärfer. Hier ist die Kombination aus der Generierung eigener Einnahmen, durch Verkauf von Dienstleistungen und Produkten, und die Gewinnverwendung, zum Verfolgen des gemeinwohlorientierten Wirkens, entscheidend. Weiterhin sind Abgrenzugsmerkmale die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells und der Antrieb durch eine gemeinwohlförderliche Mission.

Die Abgrenzung ist keinesfalls trennscharf. Der Übergang zur klassischen Wirtschaft und zu gemeinnützigen Organisationen ist oftmals flüssig. Schlussendlich gibt zahlreiche Ausprägung, was u.a. auf die fehlende Definition und Rechtsform zurückzuführen ist.

Welche Rechtsform gibt es für Social Entrepreneurship in Deutschland?

Viele und keine wirklich passende. In Deutschland gibt es derzeit keine Rechtsform speziell für Social Business. Social Business firmieren daher beispielsweise als gGmbH, UG, GbR oder in Kombination, beispielsweise als GmbH und Verein. Hier zeigt sich eine besondere Hürde in Deutschland, da diese rechtlichen Konstruktionen oftmals nicht ideal zum Social Business-Unternehmen passen und mit Mehraufwand in Verwaltung und Unternehmensführung verbunden sind.
Dennoch soll die fehlende Rechtsform nicht abhalten, ein Social Business aufzubauen. Viele Beispiele zeigen, dass auch mit gängigen Rechtsformen in Deutschland entsprechend gewirtschaftet werden kann.

Welche Rechtsformen gibt es international für Social Business?

Andere Länder sind schon weiter und haben für Social Entrepreneurs bereits eigene Rechtsformen geschaffen. Eine kleine Liste an Beispielen:
– USA: Low-profit Limited Liability Company (L3C) oder Benefit Corporation
– Großbritannien: Community Interest Company
– Frankreich: Société Coopérative d’intérêt Collectif (SCIC)
– Italien: Impresa Sociale

Wie wirken Social Businesses?

Ein Social Business kann in mehrere Richtungen wirken. Ein gesellschaftlicher Mehrwert kann folgendermaßen  geschaffen werden:
– Direkt einen Beitrag mit selbst erstellten Produkten oder Dienstleistungen schaffen
(Beispiele wären solidarische Öko-Landwirtschaften, nachhaltige Modeanbieter oder Anbieter von Bildungsleistungen oder medizinischen Dienstleistungen)

– Indirekt einen Beitrag leisten, indem Zulieferer gefördert werden
(Beispiel hier kann GEPA – The fair trade company sein. Sie treten als Importeur und Vermittler fair-erzeugter und -gehandelter Waren auf)

– Geld erwirtschaften, welches in Sozial- oder Umweltprojekte gespendet wird
(Beispiele wäre die ecosia Suchmaschine oder Quartiermeister-Bier, welche für Aufforstung bzw. Soziale Projekte Kapital generieren)

– Menschen Arbeit geben, welche benachteiligt sind auf dem regulären Arbeitsmarkt
(Beispiel wäre Heyho Müsli, welche gezielt Menschen einstellen, die es aufgrund ihrer Biografie schwer haben, einen Arbeitsplatz zu bekommen)

Damit einher geht oftmals die Senkung sozialer Kosten (Ausgaben der Sozialkasse z.B. für Arbeitslosengeld, Kosten für soziale Angebote, Entwicklungshilfe) bei gleichzeitiger Schaffung von wirtschaftlichen Erträgen (Erwirtschaften von Arbeitslohn, Gewinne für ökologische oder gesellschaftliche Aufgaben, Steuern für den Staat).

Verbände und weitere Infos

Gibt es einen gemeinsamen Verband oder eine Anlaufstelle für Social Business in Deutschland?

Ja! Der SEND e.V. ist das Social Entrepreneurshoip Netzwerk Deutschland. Um Social Entrepreneurs zu stärken, die Diskussion um Social Business-Ansätze und soziale Innovationen mit dem erforderlichen Nachdruck voranzutreiben, hat im Juni 2017 das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland als Dachverband gegründet. Inzwischen gibt es zahlreiche Regionalgruppen, u. a. in Sachsen. Link für Newsletter-Anmeldung

Wo finde ich mehr Beispiele, Infos und Berichte?

Einerseits natürlich auf der Seite des SEND e.V.. Hier wird u.a. regelmäßig eine Untersuchung der Szene unternommen und die Ergebnisse sind im Social Entrepreneurship Monitor veröffentlicht.
Aber auch andere berichten darüber. Hier haben wir zwei ausgewählte Beiträge, die das Thema näher bringen:
ZDF (28.06.2021): Social Business – schöne neue Wirtschaftswelt? TV-Beitrag über Beispiele und Funktionsweise
und DLF (13.11.2019): Soziale Startups: Wirtschaftlicher Gewinn ist nicht alles. Radio-Beitrag über Social Startups und Rechtsformen

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Allgemein News und Einblicke

Social Entrepreneurship Sachsen – das Event im Videorückblick

Am 22. Juni 2021 fand die Veranstaltung „Social Entrepreneurship in Sachsen“ als Online-Schalte statt. Eingeladen hatte das Impact Hub in Dresden und zu Gast waren:

Moderiert wurde die wunderbare Runde von Lorenz Weil aus dem Impact Hub Dresden.

Die Veranstaltung zu Social Entrepreneurship in Sachsen ist nun als Mitschnitt veröffentlicht:

plant values: Social Entrepreneurship in Sachsen fördern

Als plant values sehen wir viel Potential im Social Entrepreneurship Ansatz, gerade als mögliches Instrument für gesellschaftliche Herausforderungen. Wandel zum nachhaltigen Wirtschaften, Digitalisierung, Auflösung von Bildungsungerechtigkeiten, Veränderung der Demografie hin zu alternden Gesellschaft oder der bereits laufende Strukturwandel in den Kohlerevieren sind nur einige der zu nennenden Felder, wo man gerade in Sachsen mittels Social Entrepreneurship aktiv werden kann. Es bietet sich an, mit unternehmerischen Mitteln Lösungen mit gesellschaftlicher Wirkung zu entwickeln. Dazu braucht es Vorbilder, Förderungen und ein Ökosystem für Social Business. So können soziale Innovationen und Geschäftsmodelle mit gemeinwohlorientierter Wirkung befördert werden.

Mit der Entfaltung von Social Entrepreneurship in Sachsen entsteht einerseits ein Beitrag zum Gemeinwohl, was andererseits öffentliche Kassen und Träger entlastet. Zudem werden oftmals sinnstiftende und integrative Arbeitsplätze geschaffen. Die Potentiale für Gesellschaft und Wirtschaft sind enorm, wie eine Studie von McKinsey und Ashoka zeigt.

Daher möchten wir als plant values den Ansatz, die Geschäftskonzepte und Gründungsideen von Social Entrepreneurship weiterhin fördern und weiterentwickeln. Neben Engagement für Social Entrepreneurship bieten wir darüber hinaus konkrete Beratung für Social Startups oder etablierte Unternehmen bzgl. Social Business an.

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Wir als plant values möchten uns für das tolle Event bedanken. Wir wünschen uns, dass wir weiterhin gemeinsam mit den verschiedenen Akteur*innen daran arbeiten, das Sachsen zu einem Hotspot für Social Entrepreneurship wird!

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Nachhaltigkeit im Personalmanagement: Was es wirklich bedeutet…

… und warum Unternehmen darauf nicht verzichten sollten

Auf den Menschen kommt es an! Die Menschen im Unternehmen, deren Fähigkeiten, kreative Ideen, Motivation und vieles mehr, sorgen für die Erfolge. Noch mehr als sonst gilt das für die Herausforderung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit. Wie kommt nun aber die Nachhaltigkeit ins Personalmanagement? Wie kann hier ein Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg geleistet werden? Diesen Fragen gehen wir in diesem Blogbeitrag nach.

Zunächst zeigen wir, was ein langfristig orientiertes Personalwesen ist. Dann erweitern wir die Überlegungen um zu erklären, wie Nachhaltigkeit im Personalmanagement zur Grundlage und zum Förderer von Nachhaltigkeit im ganzen Unternehmen wird.

Der Beitrag richtet sich damit im Speziellen an Personalverantwortliche, d.h. Führungskräfte in kleinen Teams oder Unternehmen, wie auch Personalbeauftrage oder Mitglieder einer Personalabteilung für Firmen des Mittelstands, Großunternehmen und Konzerne.

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Nachhaltiges Personalwesen

Zu Beginn ist es wichtig, ein paar Begriffe klar zu benennen und im Detail zu unterscheiden. Die Begriffe nachhaltiges Personalwesen, nachhaltiges HRM (Human Ressource Management oder nachhaltiges Personalmanagement bedeuten synonym zunächst das Gleiche. Personalplanung und -aufstellung passieren mit langfristiger Ausrichtung und im Sinne einer (Human) Ressourcenschonung, deren Aufbaus und deren Regeneration.

Im Vergleich zum klassischen Personalwesen ohne nachhaltige Ausrichtung geht es nicht allein um die situative Bereitstellung von Arbeitskräften oder die Abwicklung von Personalaufgaben für den aktuellen Personalstamm. Es besteht eine langfristige Perspektive. Künftige Zustände und die dauerhaften Folgen bekommen mehr Gewicht bei Entscheidungen. Der (kurzfristige) Blick vom Hier und Jetzt wird um künftige (langfristige) Entwicklungen erweitert. Ferner werden Auswirkungen auf das Unternehmen und das Umfeld – die Wechselwirkung, Seiten- und Rückkopplungseffekte – stärker in den Fokus gerückt.

So wird in der nachhaltigen Ausrichtung bspw. bedacht, dass eine (ungeplante) Entlassungen auch bedeuten kann, dass Fachkräfte zu Konkurrent*innen abwandern und bei erneutem Personalbedarf Einstellungsprozesse neu gestartet werden müssen. Die Reputation als sicherer Arbeitgeber*in sinkt, es kommt womöglich zu Gesundheitsproblemen oder Demotivation bei den Mitarbeitenden. Im Gegensatz dazu kann vorausgeplant werden, dass die zunächst kostenintensive Ausbildung spätere Suchkosten spart und dem Fachkräftemangel vorbeugt. Ähnlich ist das Verhältnis beim präventiven Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Die Vorsorge verursacht zunächst Kosten. Durch geringere Ausfallzeiten und höheres Fitnesslevel der Mitarbeitenden werden diese später jedoch um ein Vielfaches eingespart. (In der Meta-Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit zeigen sich positive Effekte des BGM. Die Return on Investment (RIO) untersuchter Präventionsmaßnahmen sind ab S. 68 des Reports (ext. Link) aufgezeigt.)

Für das Personalwesen mit langfristiger Ausrichtung, wie eben beschrieben, werden wir ab hier einheitlich die Formulierung „nachhaltiges Personalwesen“ nutzen, um Verwirrung zu vermeiden und spätere Abgrenzungen zu ermöglichen.

Typische Aufgaben eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den Aufgaben des nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Die Arbeitskraft und Einsatzfähigkeit von Mitarbeitenden erhalten und fördern (Typisch wären hier Gesundheitskurs, Weiterbildung, Sicherheitstrainings).
  • Die psychische und physische Gesundheit von Mitarbeitenden wahren (u.a. durch Unfall-Prävention, Verhinderung von Gesundheitsschäden durch die Arbeit wie z.B. Burnout).
  • Nachwuchs und neue Talente fördern, u.a. mittels Ausbildung oder Stipendien.
  • Entwicklungsmöglichkeiten für bestehende Mitarbeitende anbieten.
  • Langfristig ausgelegte und zukunftsfähige Personalplanung und -organisation, sowie Personalcontrolling, -kommunikation.

Dabei werden sowohl die Einzelperson, die innerbetrieblichen Dynamiken als auch die Wechselwirkung mit der Außenwelt des Unternehmens (z.B. dem Arbeitsmarkt) über möglichst lange Zeiträume in die Überlegungen einbezogen. 

Langfristige Trends erkennen und Mitdenken im Personalwesen

Für die langfristige Personalplanung müssen zudem gesamtgesellschaftliche Entwicklungen (sog. Megatrends) mitgedacht und vorbereitet werden. Daraus lassen sich konkrete Bedarfe ableiten.

Mini-Exkurs: Megatrends

Einige dieser Megatrends, mit denen sich jedes Unternehmen auseinander setzen muss, sind:

  • Digitalisierung, Vernetzung, Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz (KI)
  • Demografischer Wandel, d.h. zunehmender Altersdurchschnitt der Bevölkerung (Silver Socienty)
  • nachkommende Generation der „Digital Natives“
  • Wandel traditioneller Werte, in der Folge verlieren bspw. klassische Karrierewege oder Anreize (finanzielle Boni, Dienstwagen usw.) an Bedeutung, im Gegenzug gewinne andere Werte an Bedeutung
  • Individualismus, damit einher gehen neue Rollenbilder, vielfältige Lebensstile und gelebte Diversity
  • neue Führungsstile, Ansätze des New Work
  • Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Bewusstsein für Gesundheit etablierten sich als neue Werte, gleichsam zeigen sich aber zunehmende Umweltkrisen, Schnelllebigkeit und die Zunahme von Zivilisationskrankheiten

(eine gute Übersicht mit zahlreichen vertiefenden Beiträgen dazu liefert das Zukunftsinstitut)

Megatrends zeichnen sich dadurch aus, dass sie nahezu alle Bereiche der Gesellschaft durchdringenden, der Wandel eine lange Übergangszeit von mehreren Jahrzehnten hat und die Auswirkungen ebenfalls von langer Dauer sind.

Die Herausforderung ist dabei, dass diese Megatrends präsent und zugleich diffus sind. Heißt: Die Frage, was das nun für jeden Menschen und jede Organisation bedeutet, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Es bieten sich unterschiedlichste Chancen und Risiken. Genau diese gilt es im Sinne eines nachhaltigen Personalwesens zu evaluieren und in die Personalplanung einzubeziehen.

Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den typischen Elementen eines nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Möglichkeit auf Gleitzeit, Kurzarbeit, Arbeitszeitkonten, Vertrauensarbeitszeit usw.
  • Kinder- und familienfreundliche Arbeitsbedingungen
  • (regelmäßige) Sicherheitsschulungen für den Umgang mit betrieblichen Gefahren und Unfällen
  • Angemessene Bezahlung, inkl. aktueller und künftiger Vorsorgebedarfe (Krankenkasse, Versicherungen, betrieblich gestützte Altersvorsorge usw.)
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Präventionsmaßnahme, z.B. in Form von Fitness-, Entspannungs- und Sportkursen oder gesunder Essens- und Getränkeangebote
  • Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
  • Beschwerdemechanismen und Feedback-Systeme
  • Anreizsysteme (Boni) und Beförderungskriterien mit langfristiger Perspektive
  • Vermeidung von kurzfristigen Stellenstreichung
  • Sozialverträglicher Umgang mit Entlassungen und Outplacement-Maßnahmen (d.h. Mitarbeiter*innen zu begleiten beim Ausscheiden aus dem Betrieb oder beim Gang in die Altersrente)

Das Ziel des nachhaltigen Personalwesens ist es, den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern und bestmöglich zu unterstützen. Dazu zählen befähigte und motivierte Mitarbeitende, die zur richtigen Zeit einsetzbar sind. Präventiv geht es darum, dass einerseits Regeneration, Gesundheit und Fähigkeiten erhalten bleiben und andererseits vorausschauend bspw. künftige Bedarfe mitgedacht werden. 

Ein nachhaltiges Personalwesen zeigt, dass man eine verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR) gegenüber den Unternehmensangehörigen verfolgt. Damit erfüllt das Unternehmen zahlreiche Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit.

Nachhaltiges Personalwesen ist noch kein Garant für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Nachhaltiges Personalwesens ist nicht gleichbedeutend mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Ein Unternehmen kann auch nicht-nachhaltige Ziele verfolgen und dazu ein nachhaltiges, Personalwesen aufbauen. Ein Beispiel hierfür kann der Energiekonzern sein, der zwar ein nachhaltiges Personalwesen aufbaut, sich im Geschäftskern jedoch auf das Verbrennen von fossilen Rohstoffen konzentriert – und mit motiviertem und befähigtem Personal nicht nachhaltiges Wirtschaften verfolgt.

Dazu sei als Referenz auf die 17 SDGs verwiesen, die einen Rahmen für nachhaltige Entwicklung geben. Außerdem sei an dieser Stelle der Hinweis auf unseren Beitrag „Was macht nachhaltige Unternehmen aus?“ gegeben.

Wie kann nun also Nachhaltigkeit mitgedacht werden, sodass Personalprozesse auch einen Mehrwert zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens erbringen? Oder anders formuliert: Wie wird Nachhaltigkeit im Personalmanagement verankert?

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Für die Unterscheidungen wollen wir auch hier zunächst eine Begriffsklärung vornehmen: Nachhaltigkeit im Personalwesen, Nachhaltigkeit im HRM oder Nachhaltigkeit im Personalmanagement verstehen wir grundsätzlich synonym. Für die klare Zuordnung entscheiden wir uns im Folgenden für die Formulierung „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“.

Zuvor war von nachhaltigem Personalwesen die Rede, ab hier nehmen wir Nachhaltigkeit im Personalmanagement in den Fokus. Die Unterscheidung zum oben beschriebenen nachhaltigen Personalwesen liegt darin, dass Nachhaltigkeit im Personalmanagement zusätzlich eine Grundlage für Nachhaltigkeit im Unternehmen legt. Es geht folglich über die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden hinaus. Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist mehr als bloßes „Anhängsel“ einer Nachhaltigkeitsstrategie, sondern das Fundament für ein nachhaltiges Unternehmen. Die HR-Abteilungen von Unternehmen, die Personalchef*innen bzw. die Personen mit Personalverantwortung haben direktesten Zugang zu den Menschen. Sie verfügen über Wissen und Instrumente, um nachhaltiges Denken und Handeln bei den Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern. Und auf den Menschen kommt es an!

Der Schlüssel ist, dass die Menschen im Unternehmen motiviert und befähigt sind. Menschen werden auf Veränderungen ablehnend reagieren, wenn sie den Sinn oder die Notwendigkeit der Veränderungen nicht verstehen. Ebenso, wenn sie an den neuen Aufgaben scheitern, bspw. wegen mangelhafter Ausbildung. Wenn sie hingegen notwendige Befugnisse und das passende methodische bzw. fachliche Wissen haben, werden die Unternehmensangehörigen den Wandel besser bestreiten. Können sie die Weiterentwicklung des Unternehmens mitgestalten, wird sich auch die Motivation steigern. Auch die Bereitschaft und Verpflichtung, das Commitment des Menschen gegenüber eines Vorhabens, sich am Wandel zu beteiligen, wird sich positiv entwickeln.

Kompetenzen für Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Gehen wir davon aus, dass die Personalverantwortlichen nicht nur reaktiv sind, sondern proaktiv den Wandel zur Nachhaltigkeit gestalten, dann stellt sich die Frage: Wie schafft es das Personalmanagement die Mitarbeitenden und Führungskräfte bzgl. Nachhaltigkeit vorzubereiten? Und wie kann es somit außerdem einen proaktiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens leisten?

Für die Verankerung von Nachhaltigkeit im Personalmanagement zeichnen sich besondere Bedarfe ab. Es gilt, spezielle Kompetenzen um die nachhaltige Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, auszubilden. Dazu zählen wir: 

  • Entscheidungs- und Bewertungskompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. die Fähigkeit verschiedene Handlungsoptionen der Nachhaltigkeit entwickeln, bewerten und entscheiden zu können.
  • Der Umgang mit Nachhaltigkeitsdilemma, d.h. diese aushalten oder lösen zu können (Dilemma der Nachhaltigkeit sind Zielkonflikte zwischen betriebswirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und Governance-Zielen).
  • Soziale Kompetenzen, sowohl gegenüber betriebsinternen Mitgliedern sowie externen Stakeholdern, z.B. Softskills wie gewaltfreie Kommunikation, Konfliktmanagement, Feedback-Fähigkeit, Benennen und Umgang mit Unsicherheiten und Ängsten.
  • nachhaltige Methodenkompetenz, z.B. Sustainable Design Thinking und Kreativitätstechniken für nachhaltige Innovationsmanagement; Präsentations- und Dokumentationsfähigkeiten, um nachhaltige Best Practice Ansätze als motivierende Positivbeispiele zu vermitteln.
  • Sachkompetenz, d.h. Nachhaltigkeitsexpertise oder CSR-Fachwissen z.B. über Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf, fachgerechte Entsorgung, Energieeffizienz, Kreislaufsysteme (Cradle-2-Cradle) etc.
  • technische Kompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. Anwendung von Digitalisierungsmöglichkeiten und Tools, um bspw. Effizienzgewinne zu erzielen; IT-Kompetenzen für die Anwendung von Software und Tools, z.B. wie man effektiv CSR-Tools oder produktiv Videokonferenzen nutzt.

Aufgaben für das Personalmanagement

Wie gerade gezeigt, ergeben sich bei der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens zahlreiche neue Bedarfe für die Mitarbeitenden und das Führungspersonal des Unternehmens. Die Aufgabe beim Personalmanagement ist es, diese regelmäßig zu erfassen und entsprechende Angebote bereitzustellen. Im Fokus steht dabei, den Menschen auf den Wandel zur Nachhaltigkeit vorzubereiten und ihnen Fähigkeiten und Handlungskompetenz zu geben. Damit können die Menschen Nachhaltigkeit im Unternehmen wirklich umsetzen. Im Ideal passiert dies in einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wie die Unternehmenskultur mit den Unternehmensmitglieder im Zusammenhang wirkt, zeigen wir in einem separaten Blogbeitrag auf.

Daher müssen folglich weitere typische Personal-Instrumente genutzt, z.B. Weiterbildungsangebote, Umstrukturierung von Aufgaben- und Kompetenzbereichen oder Neuanstellung (Dazu sei an den Abschnitt Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens erinnert).

Auch zur Aufgabe zählt, dass ein grundlegendes Verständnis für den Begriff und die Bedeutung der Nachhaltigkeit, für Umwelt und soziale Verantwortung des eigenen Unternehmens vermittelt wird. Dies kann in Schulungen oder Onlinekursen erfolgen.

Ebenso ist es Aufgabe, den gängigen Erfolgsbegriffs für Anreizsysteme und Beförderungen zu überdenken. Der alleinige Fokus auf finanziellen Erfolg ist nicht nachhaltig. Besser ist die Ausrichtung des Anreizsystems an ESG-Kriterien oder eigens aufgestellten Nachhaltigkeits-Kennzahlen.

Ziele für das Personalmanagement

Ein naheliegendes Ziel ist es, die aufgezeigten Aufgabenfelder zu erfassen, für das jeweilige Unternehmen in konkrete Bedarfe und Maßnahmen zu übersetzen und erfolgreich umzusetzen. Danach erfolgt die Erfolgskontrolle und die erneute Bedarfserfassung, sodass dauerhaft die Kompetenzen für Nachhaltigkeit trainiert werden können.

Darüber hinaus gibt es noch ein weiteres Ziel: Die Motivation für die Veränderung. Dazu zählt, Begeisterung für die Veränderung zu wecken und ein Commitment zu schaffen. Motivierte Personen sind offener gegenüber Veränderungen, halten Unsicherheiten eher aus und zeigen mehr Engagement. Sie lassen sich zudem weniger schnell bei Rückschlägen entmutigen und zeigen bei andauernden Aufgaben höheres Durchhaltevermögen. Dies sind jeweils wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Nachhaltigkeit. Erfahrungsgemäß stoßen Nachhaltigkeits-Projekte und CSR-Maßnahmen auf kurz oder lang oftmals auf Widerstände. Hier ist das Personalmanagement gefordert, Hilfestellung, Weiterbildungsangebote und Motivationshilfen für die Mitarbeitenden oder das Management bereitzustellen.

Konkret unterstützt das Personalmanagement dabei:

  • sich auf gemeinsame Ziele (nachhaltige Unternehmensvision) zurückzubesinnen und das gemeinsame Verständnis von Nachhaltigkeit zu schärfen.
  • durch Partizipation der Mitarbeitenden (z.B. gemeinsam ausgearbeitete Maßnahmen) ein Commitment zu schaffen und bei Problemen gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.
  • Transparenz und Kommunikation zwischen den Beteiligten zu ermöglichen (erfahrungsgemäß bringt ein offener Austausch über Erfolg oder Schwierigkeiten viel Sicherheit, vorallem wenn man gemeinsam merkt, dass man für eine Sache kämpft, aber jede*r seine*ihre Probleme besprechen kann).
  • eine strukturierte Fehleranalyse vorzunehmen und Feedback einzuholen.
  • den Bedarf an Personal, an Weiterbildung oder zur Organisationsentwicklung zu erkennen und hier Angebote zu machen bzw. Personalstrukturen zu verändern

Dauerhaftes Ziel für Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist es, dass einerseits entsprechende Personalstrukturen etabliert sind. Andererseits müssen passende Personen (Nachhaltigkeits-Talente) gefunden und bestehendes Personal gefördert werden. Im Speziellen sind hier die notwendigen Kompetenzen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu vermitteln.

Fazit: Nachhaltige Unternehmen bauen auf Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Während nachhaltiges (im Sinne des langfristig ausgelegten, unterstützenden) Personalwesens bereits in Unternehmen bekannt ist, ist der Aspekt, wie darüber hinaus gewirkt werden kann, bisher wenig im Fokus. Gerade hier liegt aber ein wichtiger Schalthebel. Keine andere Abteilung bzw. verantwortliche Person im Unternehmen hat so direkte Einflussmöglichkeiten, mehr Instrumente und tiefgreifenderes Wissen, um die Menschen für ein nachhaltiges Wirtschaften zu befähigen. Mehr noch: Konsequent umgesetzte CSR bzw. Nachhaltigkeit findet gerade im Personalmanagement statt. Ohne die Menschen mit deren Motivation, Fähigkeiten und Raum zur kreativen Entfaltung, wird es für Unternehmen schwer, angestrebte nachhaltige Zielstellungen zu erreichen.

Nachhaltigkeit im Personalwesen schafft Grundlage und Befähigung, sodass für ein nachhaltiges Unternehmen gearbeitet werden kann und die Menschen die Motivation und Kompetenzen erlangen und erhalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement bedeutet, sich auf die besonderen Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung einzustellen. Dazu zählen Strukturen und Kompetenzen, die für eine nachhaltiges Unternehmen aufzubauen sind.

Damit ist die Voraussetzung geschaffen, dass Nachhaltigkeit erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird.

Weiterführende Beiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

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Nachhaltige Unternehmenskultur: Wie man sie zum Vorteil nutzt…

… und welche Fehler vermieden werden sollten

Die nachhaltige Unternehmenskultur ist das Fundament und die Prägung für das tagtägliche Zusammenarbeiten und das Wohlfühlen im Unternehmen. Damit ist es eine wichtige Voraussetzung, damit Teams und Unternehmen ihre gesetzten Ziele erreichen können. Das gilt vor allem bei größeren Veränderungen wie der nachhaltigen Transformation. Die Kultur sorgt dafür, dass Mitarbeitende im Arbeitsalltag, in Veränderungsmomenten und auch in Krisenzeiten Orientierung und Sicherheit bekommen. Sie können sich einbringen, engagieren und wohlfühlen. Das steigert Zufriedenheit und Motivation.

Mit einer passenden nachhaltigen Unternehmenskultur erreichen Unternehmen besser ihre Ziele, gehen souveräner mit Rückschlägen um, haben zufriedenere Mitarbeitende, sind attraktivere Arbeitgebende, können mehr Bewerber*innen ansprechen und sind innovativer. Kurzum: Sie haben nachhaltigen Erfolg.

Im vorliegenden Beitrag beschäftigen wir uns mit der Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wir erklären die Bedeutung, was typische Bestandteile sind und was es dem Unternehmen für Vorteile bringt, sich intensiv mit der eigenen Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auseinander zu setzen. Inhalt auf dieser Seite:

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Einstieg: Was ist nachhaltige Unternehmenskultur? Was ist Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit? 

Unternehmenskultur beschreibt die Menge von gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, Verhaltensweisen, Normen, Werten und Einstellungen, die in einem Unternehmen oder einer Organisation vorherrschen. Es ist der Modus des sozialen Miteinanders. Manchmal wird es auch als DNA des Unternehmens bezeichnet.

Nachhaltigkeit beschreibt das Prinzip, so zu handeln und zu wirtschaften, dass nicht mehr Ressourcen verbraucht werden, als sich regenerieren können. Damit einher geht die nachhaltige Entwicklung, welche das genannte Prinzip anstrebt.

In unserem Verständnis bedeutet eine nachhaltige Unternehmenskultur folglich, dass die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit dient. Einstellungen, Werte, Annahmen, das Miteinander usw. sollen so ausgerichtet sein, dass sie ein nachhaltiges Handeln ermöglichen und fördern. Im Gegenzug soll sie nicht-nachhaltiges Handeln erschweren oder in letzter Konsequenz unterbinden.

Nachhaltige Unternehmenskultur und die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit werden in der Folge synonym genutzt.

Verhältnis zwischen nachhaltiger Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur und dem Menschen im Unternehmen

Nachhaltige Unternehmenskultur; Eigene Darstellung ©plant values

Alle Ebenen beeinflussen und prägen sich gegenseitig. Die Trennschärfe ist nicht immer klar und eindeutig. Die wichtige Erkenntnis hier ist: Die Ebenen lassen sich sowohl bei Ein-Personen-Betrieben, KMU, öffentlichen Einrichtungen oder Großkonzernen wiederfinden.

Diese Ebenen werden auch typischerweise in der Change-Management-Praxis und Fachliteratur adressiert. Die zentrale Aussage ist: Will man ein Unternehmen verstehen, muss man diese drei Ebenen betrachten. Will man ein Unternehmen verändern, z.B. nachhaltiger machen, müssen alle drei Ebenen mitgedacht werden.

Die Individualebene ist wie folgt fassbar: Die unternehmensangehörige Person kann direkt gefragt werden bspw. nach Wünschen, Einstellungen usw. Über den Ausbildungsgrad und weitere Aspekte gibt die Personalakte oder der Lebenslauf Auskunft.
Die Unternehmensstruktur lässt sich sogar noch einfacher erkennen, wenn Organigramme, Prozesslandschaften, Handbücher mit Regeln und Vorgaben usw. einsehbar sind.

Bei der Unternehmenskultur ist es komplizierter. Einerseits gibt es „sichtbare“ Elemente, quasi an der Oberfläche. Anderseits gibt es in den Tiefen des Unternehmens, unter der Oberfläche, sogenannte „unsichtbare“ Elemente. Dazu zählen kollektive Gefühle, Wahrnehmungen, Erfahrungen, Überzeugungen und Werte. Letztere können festgeschrieben und veröffentlicht sein (bspw. im Leitbild „Unsere Werte“). Auch gemeinsame Erfahrungen können lesbar sein, z.B. mit Gedenktafeln oder in einer Chronik. Ob Werte wirklich gelebt werden oder die Menschen beeinflusst von kollektiven Erfahrungen handeln ist jedoch zunächst nicht ersichtlich. Diese Eigenschaften liegen unter der sichtbaren Oberfläche.

Typische Bestandteile: Welche Elemente gehören zur einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit?

Wir haben Beispielelemente einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gesammelt. Dabei zeigen wir gleichzeitig beispielhafte konkrete Maßnahmen, die für eine nachhaltige Unternehmenskultur sprechen: 

Sichtbare Elemente

Green Marketing als Teil einer sichtbaren, nachhaltigen Ausrichtung
(Quelle: Unsplash)
  • Vision einer nachhaltigen Zukunft, z.B. festgeschrieben in einem Zukunftsbild
  • CSR- oder Nachhaltigkeitsstrategie, ausformuliert und veröffentlicht. [Link: https://plant-values.de/eine-nachhaltigkeitsstrategie-im-unternehmen-entwickeln/6613/ ]
  • CSR-Beauftragte, Nachhaltigkeitsgremium, welche bei Fragen der Nachhaltigkeit konsultiert werden können.
  • ESG-Zielvereinbarungen, d.h. Zielformulierungen für Environmental (Umwelt), Social (Gesellschaft) und Governance (Unternehmensführung)
  • Kooperationsvereinbarungen, z.B. mit Umwelt- oder Arbeitsschutz NGOs
  • Formate für nachhaltige Unternehmensentwicklung, z.B. Termine zum Erfahrungsaustausch über Best Practice Ansätze oder CSR-Vorbilder
  • Beschwerdemöglichkeiten, Vorschlagswesen oder Feedbackprozesse zu nachhaltigen Produkten, Prozessen usw.
  • Leitfäden, z.B. für einen nachhaltigen Einkauf
  • Richtlinien für Geschäftspraktiken und Prozesse, z.B. Geschäftsreisen oder Geschenke
  • Kodizes (Code of Conduct) für verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
  • Umgangsformen und Rituale, z.B. Meetings mit gesunden, regionalen Snacks oder umweltschonend geplante Betriebsausflüge
  • Erscheinungsbild des Arbeitsplatzes, z.B. ansprechender Arbeitsplatz, ergonomische Aspekte, fairer Kaffee, Bio-Essen, Green IT, Betriebsfahrrad oder E-Auto Flotte, u.v.m.
  • Facility Management, z.B. Solarzellen, Bepflanzung auf dem Dach, Cradle-to-cradle Büromöbel, Bepflanzung des Grundstücks für hohe Artenvielfalt und Kühlung, Müllmanagement u.v.m.
  • Bekleidungsgewohnheiten, z.B. Akzeptanz von Second Hand Ware oder nachhaltigen Modelabeln
  • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, z.B. Fokus auf nachhaltige Ambitionen oder Angebote
  • Außendarstellung als sozial-verantwortungsvolles Unternehmen, Aufbau eines Öko-Image, Nutzen von Green Marketing

Unsichtbare Elemente

Gelebter Alltag im Betrieb (Quelle: pexels, Andrea Piacquadio)
  • Gelebte Werte, vorherrschende Normen, z.B. Nachhaltigkeit ist gemeinhin als Kernwert verstanden; weitere typische flankierende Werte sind Fairness, Transparenz, Vertrauen, Gemeinwohl
  • Wünsche, Bedürfnisse und Ängste, z.B. Angst vor Klimakollaps, Bedürfnis nach  Arbeitsplatzsicherheit oder Sinnstiftung im täglichen Handeln, Wunsch nach Mitgestaltung der Zukunft (Partizipation) oder Informationszugang (Transparenz)
  • Führungsstile, z.B. autoritär mit strikten Umweltzielvorgaben oder partizipativ, wobei Mitarbeitende und Stakeholder eigene Ziele und Maßnahmen für soziale Verantwortung erarbeiten (zwischen den beiden liegen dutzende verschiedene Ausprägungen an Führungsstilen)
  • „ungeschriebene“ Gesetze des Betriebs, z.B. achtsame Pausen oder Umwelt-„NoGos“, wie die Nutzung von Einweggeschirr
  • Zwischenmenschliche Beziehungen, z.B. zwischen Kolleg*innen, informelle Kontakte, darüber hinaus lose (nicht-offizielle) Kontakte zu Betriebsexternen, z.B. zu NGOs für soziale Verantwortung, Umweltschutzvereinen, Gewerkschaften, Parteien, Klimaforschenden 
  • Kollektive Erfahrungen, z.B. dass Nachhaltigkeit viel Gestaltungs- und Entfaltungsraum bringt, dass nachhaltigeres Wirtschaften sinnstiftend ist und Freunde macht; dass man auch schnelle Erfolge feiern kann (ernten der nachhaltigen „Low Hanging Fruits“) oder wie man mit Rückschlägen bei Nachhaltigkeitsprojekten umgeht  
  • inoffizieller Status oder Machthierarchie, z.B. Expert*in für Fachfragen
  • Umgang mit Unsicherheiten und Möglichkeiten der Rückfragen, z.B. bei Fragen zu Zielkonflikten (Dilemma) zwischen sozialer, finanzieller, unternehmerischer und ökologischer Verantwortung
  • gelebte Prozesse, also der Unterschied zwischen Dienst nach Vorschrift oder dem Handeln im Sinne der Sache, z.B. wurden Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft wirklich mitgedacht oder der Punkt ohne tiefere Reflexion abgehakt

Viele der genannten Punkte werden zum sichtbaren Element, wenn sie formalisiert sind. Ein Beispiel dazu: Ist ein Kontakt z.B. zwischen Kolleg*innen oder einer NGO offiziell und vorgesehen, wird diese im Betriebsorganigramm oder einer Kooperationsvereinbarung festgehalten. Bleibt es bei Kontakten, die eher zufällig (z.B. durch gemeinsame Kaffeepause, beim Betriebssport usw.) oder aus eigenen Interesse entstehen (z.B. durch Engagement für Unternehmenstransparenz), sind diese den unsichtbaren Elementen zuzuordnen.

Unternehmenskultur sorgt für tatsächlich gelebte oder nur gewollte Nachhaltigkeit

Es kann zu den extremen Situationen kommen, dass obwohl ein Unternehmen kaum sichtbare Elemente wie eine Nachhaltigkeitsvision oder CSR-Maßnahmen hat, dennoch sehr nachhaltig agiert. Grund hierfür ist, dass Nachhaltigkeit tief und breit in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Es ist also gelebter Alltag, z.B. auf soziale Belange zu achten . Bei strategischen Entscheidungen werden Umweltaspekte intuitiv mitgedacht. Dies ist tendenziell bei Kleinstbetrieben und KMU zu finden. 
Andersherum kann trotz zahlreicher sichtbarer Bestandteile, wie ein Nachhaltigkeitsbericht oder ein Verhaltenskodex (Code of Conduct), keine gute Nachhaltigkeitsleistung erzielt werden. Das spricht dafür, dass es keine ausgeprägte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gibt. Die Strukturen sind vorhanden und es gibt fachliche ausgebildete CSR-Fachkräfte, jedoch werden Prozesse und Strukturen nur nach Vorschrift abgearbeitet, aber für angestoßene Nachhaltigkeitsambitionen der CSR-Verantwortlichen gibt es keine Akzeptanz. Das ist tendenziell eine Beobachtung für Großunternehmen oder Konzerne.

Wirkungsweise: Wie funktioniert eine nachhaltige Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist einerseits Schmiermittel zwischen Struktur und Menschen aus der Individualebene, sodass diese zusammen funktionieren. Mehr noch, es bildet das Fundament des Handelns. In der nachhaltigen Unternehmenskultur sind Werte, Normen und Orientierung verankert. Darauf fußen die anderen Ebenen. Es hat großen Einfluss auf ausformulierte Strukturen (Strategie, Prozesse, Regeln usw.) und die Organisationsmitglieder (deren Denken, Erwartung, Werte usw.). Dazu sei nochmals an Abbildung weiter oben im Text erinnert.

Eine schwach ausgeprägte Unternehmenskultur kann dazu führten, dass Menschen ohne gemeinsames Ziel arbeiten. Strukturen, Prozesse und Tools können installiert sein, aber ohne die entsprechende Wertegrundlage werden diese keine sonderliche Wirkung erzielen (sie werden genutzt, weil sie genutzt werden müssen – aber sie werden nicht genutzt, um einen echten Mehrwert zu generieren). Folge kann sein, dass ein gegeneinander anstatt miteinander Arbeiten Einzug hält. Es kommt zum Dienst nach Vorschrift ohne Blick für das Ganze. Die Wirkung des Unternehmens kommt nicht über die Summe der Einzelelemente hinaus.  

In unsicheren Zeiten gibt die ausgeprägte, gelebte Unternehmenskultur Halt und Orientierung. Die Wirtschaft und die agierenden Unternehmen werden zunehmend komplexer, arbeitsteiliger und ausdifferenzierter. Verstärkt wird die Komplexität zudem durch die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit. Hier ergeben sich zahlreiche neue Herausforderungen im Unternehmen. Das umfasst Fragen des Umweltschutzes, Änderungen der Geschäftsführung durch Transparenz und Diversity, neue Aufsichtspflichten in der Lieferkette oder Anforderungen der Arbeitnehmenden, um ausschnittsweise einige Aspekte zu nennen.

Unternehmenskultur bringt Sicherheit in unsicheren Zeiten

Hier hilft eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit, um Orientierung, Sicherheit sowie Zeit und Raum für Lösungen zu finden. Als sichtbares Element kann zum Beispiel der Verhaltungskodex für die Lieferkette studiert werden. Ein unsichtbares Element ist der Umgang mit Unsicherheiten bei Entscheidungen. Durch Werte wie Vertrauen ist abgesichert, dass kritische Fragen gestellt werden können und es dafür keine soziale Ächtung oder sonstige Sanktion (z.B. das Anschnauzen durch die Chefs) gibt. Ein etabliertes Vorgehen (Prozess) im Unternehmen kann sein, Nachhaltigkeitsaspekte einer Entscheidungsfindung zu sammeln, berechtigte Bedenken zu äußern und darauf aufbauend eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten. Ebenso denkbar ist, betriebsinterne CSR-Beauftrage zu konsultieren oder sich mit der Frage an externe Expert*innen von NGOs oder Behörden zu wenden. Auch kann ein Bewertungsinstrument (Nachhaltigkeits-Scoring-Tools) zum Einsatz kommen.

Durch Routinen eingeübt, haben Geschäftsführung und Organisationsmitglieder gelernt mit uneindeutigen Situationen umgehen. Die etablierte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit unterstützt Menschen mit deren Nachhaltigkeitsambitionen und gibt die Grundlage, dass Strukturen und Prozesse im Sinne der Nachhaltigkeit genutzt werden. Mit den Möglichkeiten des Hinterfragens, der Zeit und Raum für zusätzliche Recherche, Entscheidungsbefugnissen und Bewertung der Optionen werden schlussendlich konstruktive Lösungen im Sinne der Nachhaltigkeit erarbeitet. 

Damit das Unternehmen im Gesamten gut funktioniert und sich ein Zusammenspiel aller Ebenen einstellt, lohnt es also gezielt auf die nachhaltige Unternehmenskultur zu schauen. Kultur, Struktur und die Individualebene müssen aufeinander abgestimmt sein.

Ein Beispiel, wie Unternehmenskultur wirkt

Ein Mensch kann für ein Thema brennen und will danach handeln und Andere begeistern. Hier fällt es ihm leicht Motivation aufzubringen und Einsatz zu zeigen, z.B. ist die Person großer Fan der Farbe Lila. Die Person kommt nun ins Unternehmen „Orange“. Wenn es aber kein Format oder Vorschlagswesen für neue Ideen gibt (Struktur), das Umfeld beim neuen Farbthema abblockt (Individualebene) oder die Person dafür sozial geächtet wird (Kultur), wird der Mensch sein Herzensthema in dieser Gruppe nicht ausleben oder vorantreiben. Die Person passt sich an die vorherrschende Norm an („eigentlich ist Orange als Farbe auch okay“) und beugt sich dem Gruppendruck. In letzter Konsequenz kann der Mensch die Organisation womöglich verlassen, weil dort eben die Norm und Haltung vorherrscht „Orange ist unsere Farbe, wir lieben Orange und das wird immer so bleiben!“.

Die Regel dahinter ist, das Umfeld (die Kultur) formt den Menschen.

Der kollektive Gruppendruck hat enorme Macht über den Einzelnen. Die vorherrschende Kultur prägt die Menschen im Denken („Orange ist auch okay“) und Handeln („Anpassen“).

Das plakative Beispiel mit den Farben lässt sich gedanklich einfach auf deutlich streitbarere Themen wie Digitalisierung, Umweltschutz, Diversity, Gender-Fragen usw. übertragen. Das betrifft dann nicht „nur“ Herzensthemen, sondern schnell geht es um Grundwerte und Fragen der eigenen Persönlichkeit.

Eine nicht-nachhaltige Unternehmenskultur lässt Nachhaltigkeitsambitionen und -instrumente scheitern

Das Beispiel zeigt, dass eine einzelne Person mit Nachhaltigkeitsambitionen wenig ausrichten kann, wenn das Umfeld, die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur, nicht veränderbar ist. Ohne einen Kulturwandel hin zur Nachhaltigkeit gibt die Person auf, wird in Passivität enden oder schlussendlich frustriert kündigen. Die Geschäftsführung bleibt dann verwundert zurück, warum man nicht ein nachhaltiges Unternehmen ist, obwohl man extra eine Person dafür eingestellt hat. Womöglich sucht man die Schuld dann auch bei der als unfähig deklarierten Person. Aus dieser Erfahrung schließt man in der Folge, dass Nachhaltigkeit rausgeworfenes Geld ist. Das Thema ist dann im schlimmsten Fall verbrannt.

Dasselbe kann mit einem Strukturelement passieren. Ein eingeführtes Nachhaltigkeits-Tool oder Managementsystem, was bspw. Kennzahlen über die Umweltleistung liefert, zeigt keine Wirkung. Verändert sich die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur dahinter nicht, wird das neue Tool oder System nur als zusätzliche Mehrarbeit ohne sinnvollen Mehrwert wahrgenommen. Checklisten werden ausgefüllt, Zahlen werden erfasst, weil es gemacht werden muss. Es erfolgt aus der gewonnenen Erkenntnis aber keine Handlung. Der Effekt für die Nachhaltigkeitsleistung wird gering bleiben und ein wirklicher Wandel hin zum nachhaltigen Unternehmen ausbleiben.

Mehrwert: Was eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit bringt

Der positive Ausgang des Beispiels: Die neue Person im Unternehmen ist begeistert für ein Thema. Die Unternehmenskultur ist geprägt von Offenheit und Wertschätzung, sodass andere Meinungen gehört werden. Chefs und Kolleg*innen zeigen Interesse an anderen Sichtweisen und ermutigen, neue Wege zu gehen und bieten Hilfe z.B. in Form von Tools, dafür an. Die positive Rückmeldung motiviert den Menschen dazu, seine Leidenschaft auch in Unternehmensthemen einzubringen. Engagement und Motivation steigen. Durch mehr Sichtweisen und Offenheit können Prozesse, Produkte und Kund*innen in anderem Licht erscheinen. Es wird besser reagiert und innoviert. Die Zielstellung ist eher zu erreichen. 

Unternehmenskultur kann Engagement behindern oder fördern

Gerade in Übertragung auf Nachhaltigkeit braucht es das individuelle Engagement in Zusammenspiel mit passenden Strukturen. Hohe Motivation („ich kann hier was zum Besseren verändern“) und die Möglichkeit eigene Gestaltungsräume zu nutzen („ich kann Ziele für Nachhaltigkeit erreichen, ich kann dabei ganzheitlich und sinnstiftend arbeiten“) sind ein starkes Fundament für die Organisationsmitglieder, sich unbekannten, neuen Themenfeldern zu widmen. 

Hinzu kommt, dass eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auch Verhalten unterbinden kann, welches entgegen Nachhaltigkeitszielen läuft. So können Phänomene wie Korruption, Umweltrechtsverletzung, Ressourcenineffizienzen oder schlechter Umgang mit Mitarbeitenden eher unterbunden werden. Das wiederum erspart juristische Auseinandersetzungen, Strafzahlungen, Mehrkosten durch Verschwendung oder Imageschäden.

Wir können festhalten: Wenn Nachhaltigkeit keinen Platz in der Unternehmenskultur findet, bleiben Nachhaltigkeitsanstrengungen von Personen (Individualebene) oder CSR-Maßnahmen (Struktur) bestenfalls kosmetischer Natur oder fallen in den Bereich Charity. Wenn man hingegen gemeinschaftlich mit der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden und Akteuren des Wandels (z.B. die*der CSR-Beauftrage*r) auch die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit mitdenkt, wird man Erfolge erzielen. Genau hier liegt der große Anreiz für Unternehmen. 

Wie gezeigt ist die Unternehmenskultur prägend. Wenn ein Unternehmen ernsthaft Nachhaltigkeit in seinen Prozessen implementieren will, nachhaltiges Wirtschaften bei seinen Mitarbeitenden fördern und in Steuerungsstrukturen erfolgsbringend verankern will, dann ist es unumgänglich, eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Die eingesetzten Ressourcen werden im Zusammenspiel eine größere Wirkung erzielen als die Summe der Einzelteile.

Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur

Verschiedene Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur haben wir bereits aufgezeigt. Wir tragen diese hier nochmal zusammen:

  • Motivation und Teamgeist (Gemeinschaftsgefühl): Gemeinsames Arbeiten an einem höheren Ziel, z.B. das Unternehmen hin zu nachhaltigem Wirtschaften zu transformieren. Zukunftsorientierte und sinnstiftende Arbeit bringt oftmals ein hohes Maß an Motivation und Einsatzbereitschaft für die Beteiligten mit sich.
  • Koordination und Orientierung für alle Beteiligten: Gerade in unklaren Situationen wird durch gemeinsame Werte und Ziele eine Entscheidungsfindung vereinfacht. Es ist einfacher, mit Unsicherheiten umzugehen.
  • Rasche Umsetzung: Da eine gemeinsame Sprache gefunden ist und die Informationsstrukturen entsprechend optimiert sind, sind Entscheidungen leichter zu finden.
  • Identifikation mit dem Unternehmen: Das sorgt für hohe Bindungskraft, z.B. in Krisenzeiten für das Unternehmen oder ein Projekt einzustehen oder weniger schnell zu kündigen bei Unzufriedenheit. Dies hilft auch Rückschläge, welche bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen nicht auszuschließen sind, besser auszuhalten.
  • Mitarbeitende werden zu Markenbotschafter*innen. Sind Menschen begeistert von einem Unternehmen mit einer Kultur der Nachhaltigkeit, werden diese das nach außen tragen. Bei Kritik werden sie eher eine Gegenrede halten und als glaubhafter „Testimonial“ aus dem Betrieb auftreten.  
  • Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding): Nachhaltige Unternehmen bzw. Unternehmen auf dem Weg dahin, sind attraktiver für Menschen mit nachhaltigem Mindset (Nachhaltigkeits-Talente). Die Bewerber*innen-Zahlen steigen. Es zeigen mehrere Umfragen, das Nachhaltigkeit von mehr als der Hälfte der Bewerber*innen bereits als entscheidendes Job-Kriterium wahrgenommen wird (siehe u.a. Umfrage vom Jobportal Stepstone; Pressemitteilung der Königsteinergruppe).
  • Einzigartigkeit: Durch die besondere Unternehmenskultur entsteht eine Unterscheidung und Abhebung von anderen Unternehmen.
  • Außenwahrnehmung und Markterschließung: Durch einen Imagegewinn wächst in der Folge die Attraktivität für neue oder bestehende Kund*innen  oder Lieferant*innen oder das Unternehmen wird als guter Akteur in der Stadtgesellschaft wahrgenommen.

Die realisierten Vorteile werden langfristig zur Zielerreichung beitragen und damit einen nachhaltigen Unternehmenserfolg befördern.

Die Kehrseite einer starken Unternehmenskultur

Nachteilig kann eine ausgeprägte Unternehmenskultur dahingehend sein, dass diese schwer und nur mit viel (Zeit)aufwand zu verändern ist. Gerade bei neuen Trends oder raschen Marktentwicklungen kann das besonders herausfordernd sein. Ebenso kann eine starke Kultur im Unternehmen mit hohem Gruppenzugehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion) dazu führen, dass Außenstehende sich schwer integrieren können. Außerdem kann das dazu führen, dass die Unternehmensmitglieder auf sich fokussiert, beratungsresistent und schwer zugänglich für äußere Entwicklungen und Trends werden (Entwicklung einer Wagenburg-Mentalität).

Fazit und abschließende Gedanken

Gerade Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Die damit einhergehenden Fragestellungen sind vielfältig, tiefgreifend und dynamisch. Neben Nachhaltigkeits-Tools, Klimazielen, Sozial-Kennzahlen (Struktur) und individueller Motivation sowie Einstellung und Ausbildung der Mitarbeitenden (Individualebene) braucht es eine nachhaltige Unternehmenskultur. Diese ist einerseits Verbindung zwischen der Struktur und den Menschen, andererseits ist es Fundament für die gemeinsame Arbeit am gemeinsamen Ziel. Das hilft, um den dauerhaften Aufgaben und Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung gerecht zu werden. So sind Handlungsraum und Sicherheit geschaffen.

Weiterführende Blogbeiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

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Green und Social Startup Gründen – Tipps im plant values ePaper

Die ersten Schritte, die besten Anlaufstellen und Besonderheiten nachhaltiger Unternehmensgründungen

Kurz und knackig haben wir euch in diesem plant values ePaper erste Anlaufstellen, Tipps und Tricks sowie Fördermöglichkeiten zusammengestellt fürs Green und Social Startup Gründen. Dabei zeigen wir die Besonderheiten auf, die zu beachten sind, wenn du mit deiner Unternehmensidee die Welt besser und nachhaltiger machen möchtest.

Gründungstipps aus der Praxis

Außerdem plaudert Chris, Gründer von nu+company (bekannt für nucao-Riegel und nupro-Shakes), aus dem Nähkästchen. Was sind seine Erfahrungen mit dem Aufbau einer nachhaltigen Geschäftsidee? Was sind seiner Meinung nach die Besonderheiten beim Green und Social Startup Gründen?

Unsere Kunden schätzen, dass wir eine gewisse Ganzheitlichkeit anstreben, in dem was wir tun. […] Wir sind naiv genug um zu glauben, dass alles geht.

Unsere Tipps als ePaper im Download

Bist du neugierig geworden? Willst du selbstständig tätig werden und eine nachhaltige Gründungsidee verfolgen? Dann hole dir unsere Tipps und notierten Erfahrungen! Blättere einfach in unserem ePaper fürs Green und Social Startup Gründen: 

Deine Meinung interessiert uns! Wie gefällt Euch unser erstes ePaper? Was möchtest du noch übers Green und Social Startup Gründen wissen?
Lasst doch gerne einen Kommentar für uns da und schreibt uns eine Mail auf info@plant-values.deEs würde uns freuen, von Euch zu lesen!


Wir als plant values helfen, wenn du ein Grünes oder ein Social Startup gründen möchtest. Dabei begleiten wir Gründer*innen, Selbstständige und Startup Teams vor, während und nach der Gründung. Unser Ansatz ist es, unsere Partner*innen darin zu befähigen, ein nachhaltiges Unternehmen zu etablieren. Damit verfolgen wir einen wichtigen Beitrag zu einer ganzheitlichen Transformation unserer Gesellschaft und Wirtschaft hin zur Nachhaltigkeit.

Für Vorgründungs- bzw. Beratungen nach der Gründung, z.B. fürs Social und Green Startup Gründen, arbeiten wir auch mit Förderungen. Damit kann ein Großteil der Kosten (bis zu 100 %) bei erfolgreicher Antragsstellung übernommen werden. Bei der Antragsstellung unterstützen wir und übernehmen den Papierkram. Mehr Infos dazu gibt es hier: plant-values.de/forderungen-nachhaltigkeit-beratung/


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Eine Workation planen: Tipps und Erfahrungen

In diesem Blogartikel wollen wir erklären, was eine Workation ist und worauf es bei der Workation Planung ankommt. Dabei geben wir Tipps. Wir zeigen auch, was für Vorteile eine Workation für Teamarbeit und das Unternehmen bringt. Danach zeigen wir, wie es sich in gelebte Unternehmenskultur einfügt.

Zum Abschluss gibt es dazu noch einen persönlichen Erfahrungsbericht vom plant values Teams. Wir wünschen viel Spaß beim Lesen!

Inhalt des Beitrags:

Workation: Wo sich Arbeit und Urlaub treffen…

Workation besteht aus den englischen Worten Work (Arbeiten) und Vacation (Urlaub). Zusammen gesetzt die Workation, wobei auch die Schreibweise mit C möglich ist, also Workcation.

Workation (oder eben Workcation) beschreibt den Zeitraum, wenige Tage bis Wochen, in der man alleine oder im Team unterwegs ist. Dabei wechselt man bewusst die Umgebung, um produktiv zu arbeiten aber ebenfalls in ausgleichende und vor allem gemeinschaftliche Erholung zu wechseln.

Die Betonung liegt dabei auf Work, der Arbeit. Es ist daher kein Ersatz zum Urlaub oder freien Tagen. Sie ist als Abwechslung zum Arbeitsalltag zu verstehen.

Nicht nur Teams in Unternehmen können eine Workation wahrnehmen, sondern auch Solo-Selbstständige oder Einzelpersonen. Typisch wäre, dass dabei eine Abschlussarbeit geschrieben, ein Kunstprojekt verfolgt oder eine geschäftlicher Auftrag erledigt wird. So kann der Arbeitsalltag in eine angenehmere Umgebung verlagert werden. Interessant ist das Konzept vor Allem für Menschen mit hoher Flexibilität, die zudem mobiles Arbeiten etabliert haben. Dies schließt sich an die Überlegungen der Work-Life-Balance an.

In diesem Artikel beziehen wir uns auf Workation für Teams. D.h. Kolleg*innen, Mitglieder einer Organisation oder eine Gruppe von Gleichgesinnten aus verschiedenen Unternehmen. Typische Gruppen für eine Workation könnte ein ganzes Startup Team oder alle Organisationmitglieder eines kleinen Unternehmens sein. Für Mittelstand, größere Unternehmen oder Konzerne ist eher eine Abteilung, eine Arbeitsgruppe oder das Führungskräfteteam.

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Für die Workation Planung: Ziele festlegen

Workation können verschiedene Ausrichtungen, abhängig von der Zielsetzung, haben. Typische Themen für eine Workation sind:

  • Arbeit an strategischen Themen
  • Arbeit an Vision und Mission des Unternehmens, was im direkten Zusammenhang mit Unternehmenswerten und dem Zweck (Purpose) des Unternehmens steht
  • fachliche Schulung (z.B. Erlernen der Basics von Nachhaltigkeit, dem Programmieren oder neuer Technologieanwendungen)
  • methodische Weiterbildung (z.B. Üben von Moderationstechniken oder das Anwenden von Sustainable Design Thinking in Workshops).
  • gemeinsame Arbeit an einem Projekt
  • Teambuilding zur Stärkung des Teamgefühls

Es können sich dabei ebenso mehrere Themen vereinen. Die einzelnen Sessions sind dann entsprechend auszurichten, sodass sowohl über Strategie gesprochen wird, die Teilnehmer*innen fachlichen Input mitnehmen und zudem am Teambuilding arbeiten. 

Andersherum kann die Workcation ein eigenes Motto bekommen, z.B. „Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen“ oder „Fehlerkultur etablieren“. Daran orientiert sich in der Folge das Reiseziel und die ausgesuchten Freizeitaktivitäten. Damit erreicht man eine ganzheitliche Betrachtung von einem Fokusthema.

Vorteile einer Workation

Der Vorteil ist, dass bewusst Zeit und Raum gegeben ist, um sich mit den gewählten Themen auseinanderzusetzen. Dabei können Teilnehmende außerhalb eines vollen Terminkalenders und alltäglichen Ablenkungen wie Anrufen und Emails, sowie außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung unbefangen agieren. So ist man befreit von liebgewonnenen, aber auch von ablenkenden Alltagsroutinen. Perfekt, um sich mit freiem Geist neuen Inhalten zu widmen. Oder mit Distanz einen Blick aufs Ganze zu erlangen.

Die Führung kann damit auch Themen bewusst setzen. Diese bekommen folglich eine große Aufmerksamkeit, die Führung kann somit deren Priorität im Unternehmen unterstreichen.

Gerade die Möglichkeiten, über neue Informationen nochmals nachzudenken, ist ein großer Mehrwert. Die Inhalte können verarbeitet und einordnet werden. Daraus werden sich neue Impulse ergeben. Es kann individuell entschieden werden, ob man alleine am Strand reflektiert oder beim Spaziergang im Wald mit Kolleg*innen darüber redet. Wichtig ist, dass in der Planung dafür wirklich ausreichend Zeit und Raum mitgedacht werden.

Die Bewegung an der frische Luft tut gut. Damit kann sich das Sauerstoff-geflutete Gehirn mit frischer Energie und voller Aufmerksamkeit danach der nächsten Arbeitssession widmen.

Die Teammitglieder sollen die Möglichkeit bekommen, sich außerhalb vom Arbeitskontext kennen zu lernen. Es bietet sich besonders an, unterwegs mehr über die einzelnen Personen zu lernen. Zum Beispiel, warum Sie im Unternehmen sind, was deren Lebensträume sind, was ihre tägliche Motivation ist. Durch das Kennenlernen wächst das Team enger zusammen. Man fühlt sich mit den Kolleg*innen persönlicher verbunden. Außerdem wird es leichter, auf Eigenarten der anderen Charaktere einzugehen oder auch bei Schwierigkeiten Verständnis zu zeigen. Dabei hilft es, Hintergründe zu kennen, z.B. das ein Teammitglied gerade familiäre Probleme hat oder sich neben der Arbeit ehrenamtlich für ein Herzensthema engagiert.

Unsere Tipps für eine gute Workation Planung

Grundsätzlich gibt es viele verschiedene Möglichkeiten für die Planung einer Workation. Ob man in der Planung der Agenda einen Tag freizeitlich und den folgenden als einen Arbeitstag plant oder ob man den Tag halb mit Arbeit, halb mit Freizeit gestaltet, ist schlussendlich nicht entscheidend. Wichtig ist jedoch, dass überhaupt genug Zeit für Entspannung und Aktivitäten außerhalb des Arbeitskontextes gegeben sind. Das gehört von Anbeginn einplant! Ansonsten könnte man ebenso einfach nur ein anderes Büro aufsuchen und dort einen engen Terminplan abarbeiten.

Was sonst noch wichtig ist in der Planung einer tipptopp Workation, haben wir hier zusammengetragen:

Für die Vorbereitung der Workation:

  • Langfristig Planen und Entscheidungsmöglichkeiten geben, sodass sich alle auf einen passenden Termin und Ort einigen können. Die Vorlaufzeit ist entsprechend wichtig, um andere Arbeiten langfristig einzutakten oder gegebenenfalls Inputs, Workshops oder Feedback fundiert vorzubereiten.
  • Global denken, regional reisen: Für die Workation bietet sich eine Anreise als Gruppe mit dem Zug an. In Deutschland gibt es bereits viele Angebote für Workation. Zudem spart es im Vergleich zu Flug- oder Fernzielen Reisezeit und -kosten – und für das Klima ist es sowieso besser.
  • Budget und Zeiten mit allen Seiten abstimmen: Klärt, welche Kosten von wem übernommen werden und wie viele Tage in der langfristigen Planung geblockt werden sollen. Ebenso muss klar kommuniziert sein, bis wann Rückmeldung und feste Zusagen nötig sind.
  • Agenda gemeinsam erstellen: Stimmt ab, welche Themen mit welchem Zeitumfang besprochen werden sollen. Klärt, wer für die inhaltliche und methodische Vorbereitung zuständig ist. Plant ebenso Raum zu geben und Zeiten freihalten, um spontane Themenwünschen aus der Gruppe aufzunehmen und diskutieren zu können.

Zur Durchführung einer Workation:

  • Gemeinsame Anreise planen, sodass es bereits auf dem Hinweg gemeinsame Zeit gibt. Wir empfehlen den Zug, dann kann man am besten mit Gruppen zusammensitzen.
  • Der Abend der Ankunft dient dem Check-In und es kann direkt eine erste Reflektion (Rückblick) auf die letzten Monate erfolgen. Dabei darf auch kritisches Feedback zum Team, zum Unternehmen oder zu Einzelpersonen geäußert werden, sofern das unter der Einhaltung von ausgemachten Feedback-Umgangsregeln erfolgt. (Hier oder Hier erklärt)
    Das hat zwei Vorteile: Die Session, welche womöglich am meisten Konfliktpotential hat, ist direkt zum Anfang gesetzt, um mögliche Spannungen zu lösen oder Probleme anzusprechen. Das Angesprochene kann dadurch in weiteren Sessions mitgedacht und gemeinsam an Lösungen gearbeitet werden.
  • Die Räumlichkeiten und Urlaubsort nutzen: Nicht nur in Seminarräumen sitzen, sondern auch rausgehen! Diskussionsrunden dürfen auch der Zwischenstopp auf einer Wanderung sein, am Lagerfeuer oder am Strand in der Sonne stattfinden.
  • Freizeitaktivitäten sollen Möglichkeit geben, dass die Menschen sich austauschen und besser kennenlernen. Vor allem jene, die sonst nicht so viel miteinander zu tun haben. Dafür bieten sich Gruppenaktivitäten wie gemeinsame Wanderungen, eine Bootstour oder ein Lagerfeuer an. Passende Aktivitäten fürs Teambuilding zum Schaffen gemeinsamer Erfolgserlebnisse sind bspw. gemeinsames Geocaching, Teamparcours in Kletterparks, Paddeltouren und einfach Spiele, bei denen man als Team für das Lösen von Aufgaben zusammenarbeiten muss.
  • Anstatt Caterings zu bestellen oder Restaurantbesuche zu planen, kann in kleinen Teams auch gemeinsames Kochen oder Grillen stattfinden. Workation Gastgeber haben normalerweise eine Küche oder einen Grillplatz parat.

Zum Abschluss der Workation und danach:

  • Gemeinsamer Ausklang und Reflexion der Workation: Typische Fragen sind dabei u.a. was die Teilnehmenden aus der Workation mitnehmen und was sie sich beim nächsten mal anders wünschen. Diese Rückmeldung gibt wertvolle Tipps für die nächste Workation Planung.
  • Nachwirken lassen: Es ist für alle Seiten spannend, sich nach ein paar Wochen nochmal zu erinnern und nachzuhaken, was die Ergebnisse und Erkenntnisse der Workation gewesen sind. Und natürlich zu schauen, inwiefern Vorsätze oder Ziele verfolgt werden oder wo noch Hemmnisse liegen, die gemeinsam überwunden werden müssen.

Ort und Ausstattung der Workation planen

Die Workation im Gesamten, d.h. der Ort, die Räume mit Ausstattung, Freizeitaktivitäten usw., können in Eigenregie organisiert sein. Ferienwohnung oder Hotelzimmer zur Übernachtung, Anmieten von Seminarräumen (z.B. in Coworking-Spaces oder Kulturräume), Besorgen der entsprechenden Arbeitsmaterialien, das Sicherstellen von benötigten Internetanschlüssen für alle und das Buchen benötigter Moderator*innen oder einer Schulungsleitung. Ebenso kann individuell ein Freizeitprogramm auf die Beine gestellt werden. Dies bietet maximale Flexibilität, aber auch hohen Organisations- und Abstimmungsaufwand.

Es gibt inzwischen Komplettangebote von speziellen Coworking-Spaces. Diese bieten neben Räumlichkeiten zum kollaborativen Arbeiten, Moderation und Schulungen eben auch Übernachtungsmöglichkeiten sowie Grillplätze und eine Küche zur Selbstversorgung.

Drei Beispiele für Workcation Angebote sind:

Gerade diese Orte bieten verschiedene Arbeitsplätze und Gruppenräume mit Ausstattung. Oftmals steht direkt ein Pool an Moderator*innen für Methodik oder Expert*innen für Fachthemen zu Verfügung. So können die Teilnehmenden während der Workation durch Fachvorträge neues Wissen erlangen oder methodisch geschult werden. Zu Sessions kann eine Moderation hinzugezogen werden, sodass Gesprächsformate professionell begleitet werden.

Uns ist bewusst, dass eine Workation in vielerlei Hinsicht Ressourcen des Unternehmens beansprucht. So können die Kosten für größere Gruppen auf Reisen rasch mehrere tausend Euro betragen. Die Mitarbeitenden sind ein paar Tage außerhalb ihrer eigentlichen Arbeit gebunden. Dabei pausiert die Wertschöpfung im Kerngeschäft für das Unternehmen. Warum es dennoch sehr lohnenswert ist, sich dem Thema zu stellen, erklären wir im folgenden Abschnitt zur Unternehmenskultur.

Workation als Teil der gelebten Unternehmenskultur

Wir wollen im Folgenden die Workation im Kontext von Unternehmenskultur betrachten. Dazu zunächst einmal, welche Dimensionen dabei zu beachten sind:

Mini-Exkurs:
  • Unternehmenskultur beschreibt die dauerhaften, oftmals informellen „Regeln“ und Umgangsformen, welche sich aus Werten und gelebter Praxis speisen.
    Der Geist der Organisation.
  • Damit in Wechselwirkung steht die Unternehmensstruktur, welche formelle Prozesse, festgelegte Hierarchien, Entscheidungsabläufe sowie Ablauf- und Aufbauorganisation umfasst.
    Die Verfassung oder die Gesetze der Organisation
  • Sowohl Struktur als auch Kultur von Unternehmen wirken auf die Individualebene, den einzelnen Menschen im Unternehmen. Sie geben ihnen Orientierung und Verhaltensvorgaben. Andersherum wirkt der Mensch als Teil der Organisation auf Strukturen und Kultur ein, kann diese mit Leben füllen oder sie (langfristig) verändern. Eine typische Beobachtung ist, dass die Einzelperson sich der umgebenden Kultur anpasst und die vorgegebenen Verhaltensweisen und Werte übernimmt. Oder sie verlässt die Organisation, wenn dauerhaft keine Passung zwischen Unternehmenskultur und dem Menschen besteht.
  • Das Zusammenspiel der Dimensionen in vereinfachter Kurzform: Passen Menschen, Strukturen und Unternehmenskultur zusammen, werden diese sich gegenseitig bestärken. Das Unternehmen wird es einfacher haben, seine Ziele zu erreichen. Die Motivation der Mitarbeitenden bleibt dauerhaft hoch. Die Resilienz der Organisation bei Krisen steigt, ebenso die Innovationsfähigkeit. Und die Identifikation mit Zielen macht das Unternehmen dauerhaft attraktiv für Organisationsmitglieder. Sie kann ebenso ansprechender für Jobsuchende wirken. Dies heißt in der Konsequenz: Geringere Kosten im Recruiting, hohe Motivation, mehr Innovationen und höhere Erträge durch produktive Mitarbeitende. 
Zurück zur Workation:

Diese kann ein festes Element der Unternehmensstruktur sein. Mit dem Eintakten in die Jahresplanung werden Ressourcen wie Zeit, Budget, interne Wissensressourcen etc. bereitgestellt. Die Workation bekommen einen festen Platz in den Unternehmensprozessen.

Im Sinne der Unternehmenskultur kann sie ein Format sein, um das Füreinander-Arbeiten zu lernen. Ebenso kann der offene und kritische (aber respektvolle!) Umgang eingeübt werden. Das etabliert eine gesunde Diskussionskultur auf Augenhöhe. Darüber hinaus ist es auch ein Zeichen der Wertschätzung, dass die Meinung gehört wird und dass man nicht nur in einem Arbeitskontext gemeinsame Zeit verbringt.

Auf individueller Ebene wird den Menschen Raum gegeben, sich methodisch oder fachlich weiterzubilden oder gemeinsam an Ideen zu arbeiten. Jede*r kann seine Sicht und seine Erfahrung einfließen lassen kann. Damit einher geht, dass die Identifikation mit dem Unternehmen steigt. Das Verständnis für Ziele wird geschärft. Schlussendlich werden die Teilnehmenden motivierter und fokussierter aus der Workation hinaus gehen.

Somit kann die Workation als Mittel zur Etablierung und Stärkung einer positiven Unternehmenskultur verstanden werden. Die Workation selbst ist ein Strukturelement. Sie wirkt im Idealfall positiv auf die Menschen. Es könnte als eine Art interner Stakeholderdialog verstanden werden.

Kritischer Blick: Workation haben Konfliktpotential

Abschließend blicken wir kritisch darauf, was schief gehen kann: Womöglich werden schwere Konflikte zwischen Menschen deutlich, da sie sich nach Feierabend nicht aus dem Weg gehen können oder ermutigt werden, ihre ehrliche Meinung zu sagen. Das kann verletzend wirken. Vorhandene Strukturen erweisen sich womöglich als unzureichend oder blockierend. Darüber hinaus können Menschen merken, dass sie nicht zur Organisation und den Zielen passen. Diese Erkenntnis kann stark demotivieren.

Aus diesen festgestellten Problemen kann jedoch wiederum Motivation geschöpft werden, um an Lösungen zu arbeiten. Besser so herum, als Probleme auf Dauer zu vertuschen, bis es zur Explosion mit größerem Schaden kommt. Die Pointe ist, dass regelmäßige Formate des Feedbacks, des Austauschs und des Redens auf Augenhöhe präventiv wirken. Kritische Entwicklungen werden frühzeitig(er) aufgedeckt, wodurch Probleme nicht erst bis zur Unlösbarkeit heranwachsen.

Ein paar Don’ts der Workation Planung:

Was ist wichtig, damit die Workation für alle Beteiligten erfolgreich wird? Wie werden nun die gesetzten Ziele verfolgt und die Workation ein Teil guter Unternehmenskultur? Das haben wir im Folgenden zusammengesammelt:

  • Workation ist kein Urlaub.
  • Es sollte nicht nur Arbeit in anderen Räumen sein. Unbedingt sind individuelle Freizeitgestaltung und ausreichend Zeit zum Ausruhen einzuplanen! Stressige Tage und volle Terminkalender gibt es so schon oft genug.
  • Die Agenda sollte nicht ohne Rückmeldung der Beteiligten diktiert werden, sondern die Möglichkeit bieten, eigene Vorschläge einzubringen.
  • Die Teilnahme soll freiwillig sein. Mitarbeitenden, die an einer Workation nicht teilnehmen können oder wollen, sollen andere Möglichkeiten eingeräumt werden, ihre Meinung zu äußern oder an der Entwicklung des Unternehmen zu partizipieren.
  • Die Workation ist ein tolles Element für eine moderne und offene Unternehmenskultur. Es ist aber eben auch nur einer von verschiedenen Ansätzen. Es ist auch kein Allheilmittel und wirkt sicher nicht bei einmaliger Anwendung.
  • Eine Workation soll ein Beitrag zur besseren Unternehmenskultur sein. Wobei das nicht auf Kosten der Umwelt oder Gesellschaft passieren soll. Ganz im Sinne eines nachhaltigen Tourismus kann schon bei der Planung eine umweltfreundliche Anreise, Unterbringung, Essensversorgung und sozialverträgliches Freizeitprogramm vor Ort mitgedacht werden.

Wenn diese Punkte Beachtung finden, dann steht einer guten Workation als Teil einer positiven Unternehmenskultur nichts mehr im Wege.

Wie wir unsere letzten Workations gestaltet haben, wollen wir mit Euch in unserem Erfahrungsbericht teilen.

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Best Practice: Unser persönlicher Workation Erfahrungsbericht

Das plant values Team macht einmal pro Jahr gemeinsam Workation.
Wir planen uns mit vielen Monaten Vorlauf 2,5 bis 4 Tage ein, an denen wir das Daily Business ruhen lassen. Dann müssen eure Anfragen per Mail oder Telefon auch ein bisschen länger auf Rückmeldung warten – sorry dafür!

Wir verbinden dabei verschiedene Themen: Feedbackrunde, Strategiefragen, Jahresrückblick und -ausblick sowie die Neuausrichtung unserer Geschäftsaktivitäten. Die Agenda erstellen wir gemeinsam und jede*r kann Wunschthemen einfließen lassen. Gleiches gilt für die Freizeitgestaltung. Einzige Regel: Keine operative Arbeiten oder Diskussionen zu laufenden Projektarbeiten.  

Die Workation nutzen wir für Rückblick und Reflexion. Wichtiger Teil ist dabei die Feedbackrunde. Diese setzen wir in der Agenda immer an den Anfang. Dabei geben wir konstruktives Feedback zu uns selbst, Teammitgliedern und der Teamarbeit bei plant values. Hierbei kommen auch die unangenehmen Themen und Fehlentwicklungen auf den Tisch. Wir benennen klar die erkannten Probleme. Klingt hart für einen Auftakt in Urlaubsumgebung, bringt aber viel: Ist ein Problem ausgesprochen, können wir daran gemeinsam arbeiten und finden in den Tagen der Workation Lösungen, die für alle passen. Das lohnt sich wirklich. Wir gehen schlussendlich stets sortierter und motivierter in die folgende Zeit. Ein bisschen wie ein reinigendes Gewitter, auf das wieder Sonnenschein folgt.   

Abwechslung zwischen Teamarbeit und gemeinsamer Teamaktivität

Wichtig ist uns, dass sich intensive Arbeitssessions mit gemeinsamer Freizeit abwechseln. So können einzelne Aspekte der Strategiediskussion nochmal besprochen werden. Dabei gibt aber ebenso die Zeit, einfach über Hobbies, das Ehrenamt, gemeinsame Pläne oder Anderes in der Welt zu reden – und dabei viel Spaß zu haben.

Vorheriges Jahr sind wir in Görlitz gewesen. Wir haben zum Arbeitsausgleich u.a. eine Führung im Kühlhaus Görlitz gemacht, sind mit dem Rad zum Baggersee gefahren und haben abends den Tag mit hausgebrautem Bier ausklingen lassen.

Letzten Sommer auf Rügen waren wir Kajak fahren, um Gedanken schweifen zu lassen. Wir haben lange Wanderungen an der Ostsee genutzt, um uns über Lebensträume und persönliche Ziele für die kommende Jahre auszutauschen.

Wir haben dabei die Agenda oftmals so gestaltet, dass wir zum Tagesbeginn rund vier bis fünf Stunden intensiv zusammen Arbeiten und danach in die Freizeit übergehen. Später, z.B. am Ostseestrand sitzend, können nochmal kleine Themen oder Einzelaspekte in 30 bis 60 Minuten-Sessions beredet werden.

Ebenso sind gemeinsames Frühstücken und Kochen oder Grillen am Abend wichtige Bestandteile. 

Abschluss und Nachwirken

Zum Abschluss pflegen wir eine Reflexionsrunde mit den Fragen: Was sind unsere nächsten Ziele? Was haben wir aus der Workation mitgenommen? Wie ist die gemeinsame Reise an sich gewesen? Das Feedback hilft uns konsequenterweise die nächste gute Workation zu planen.

Die Ergebnisse der Diskussionen und der Sessions werden in einem gemeinschaftlichen Protokoll laufend notiert. Nach dem Ende der Workation wird dieses von allen Beteiligen vervollständigt, sodass nichts verloren geht. Nach einigen Wochen, spätestens zum nächsten Strategietreffen, können wir uns zurückerinnern und überprüfen. Was ist bereits umgesetzt? Wo dürfen wir uns noch gegenseitig unterstützen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen?
Damit hat die Workation für uns ein dauerhaftes Nachwirken.

Viel Spaß bei eurer Workation

Unsere Erfahrungen mit dem Konzept sind überaus gut und wir können es sehr weiterempfehlen. Wir hoffen, dass unsere Tipps euch neue Ideen und Impulse geben und wir bald auch von eurem Team eine (digitale) Postkarte aus der Workation erhalten!

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News und Einblicke

Social Business in Sachsen: Umfrageergebnisse zeigen Handlungsbedarf

Die Entwicklung von Social Business in Sachsen wird immer interessanter, birgt es doch gewaltige Potentiale für Gesellschaft und Wirtschaft. Um die Situation in Sachsen zu untersuchen, wurde die bisher größte Umfrage dazu vom Impact Hub, plant values und dem SEND e.V. jetzt veröffentlicht.

Inhalt auf dieser Seite

Die wichtigsten Erkenntnisse über Social Entrepreneurship in Sachsen:

  • 106 jungen Teilnehmende (45 % im Alter von 25 – 34 Jahren, 15 % im Alter von 18-25 Jahren) zeigen sich zu drei Viertel (76 % ) offen gegenüber der Social Business Idee.
  • 77 % wollen einen „Beitrag für eine bessere Welt leisten“, so die Abfrage für den Haupttreiber für ein Gründungsvorhaben.
  • Suche nach Sinnstiftung: Knapp 18 % der Befragten geben an, keine*n Arbeitgeber*in zu finden, mit dessen Werten sie sich identifizieren.
  • Der überwiegende Teil der Befragten schätzt die Qualität der Unterstützungsangebote für Social Entrepreneurship in Sachsen eher negativ ein. 45,3 % antwortet mit „wird überhaupt“ bzw. „wird eher nicht unterstützt“.
Social Business in Sachsen: Umfrageergebnisse veröffentlicht: Hier kannst du die Ergebnisse DOWNLOADEN!

2020: Umfrage zu Social Business in Sachsen gestartet

Wir haben uns gefragt, wo Social Entrepreneurship in Sachsen steht? Ist das Prinzip bekannt? Welche Unterstützungsbedarfe für Social Business in Sachsen gibt es konkret?

Daher haben wir, der SEND e.V., Impact Hub Dresden und plant values, 2020 eine Umfrage genau zu dem Thema gestartet. Das Ziel war es, einen Ist-Stand von Social Business in Sachsen zu erfassen. In der Folge soll das eine Grundlage zur Weiterentwicklung der Branche in Sachsen liefern. Wir geben aktuelle Einschätzungen wieder und zeigen Bedarfe auf.

Die ausgewerteten Ergebnisse präsentieren wir nun hier: Hier kannst du die Ergebnisse DOWNLOADEN!

Handlungsbedarfe und Entwicklungschancen für Social Entrepreneurship in Sachsen

Wir stellen fest, bisher gibt es kein ausgeprägtes Umfeld für Social Entrepreneurship in Sachsen. Hier besteht noch viel Entwicklungsraum. Es kann z.B. mit Förderprogramme, die auf Social Startups oder Sozialen Innovationen ausgelegt sind, eine Hilfe für Gründer*innen und Social Entrepreneurs geschaffen werden. Ebenso braucht es für eine Fortentwicklung sichtbare und gut erreichbare Unterstützungsnetzwerke. Diese sollen Social Entrepreneurs für Informationsgewinnung, Beratung und Erfahrungsaustausch offenstehen. Dazu schreiben wir auf Seite 15 & 16.
Da Sachsen durch Megatrends wie Digitalisierung, Alterung der Bevölkerung, Migration und der Herausforderung der Nachhaltigen Entwicklung im Allgemeinen sowie den Strukturwandel im Besonderen betroffen ist, kann Social Entrepreneurship in Sachsen als ein mögliches Instrument verstanden werden. Damit kann auf gesellschaftliche Probleme reagiert werden. Mit unternehmerischen Mitteln sind folglich neue Lösungen (Soziale Innovationen) zu generieren. Die Potentiale für Gesellschaft und Wirtschaft sind enorm, wie eine Studie von McKinsey und Ashoka zeigt. Dazu schreiben wir in der Auswertung auf Seite 17 & 18.

Was ist ein Social Business?

Das sind Unternehmen, welche als Hauptziel das Lösen von sozialen oder ökologischen Herausforderungen verfolgen. Auf der einen Seite werden nachgefragte Jobs geschaffen. Dies ist angesichts des Fachkräftemangels auf dem Markt hochinteressant, denn nachhaltige Unternehmen haben es leichter, Bewerber*innen zu rekrutieren und Mitarbeitende zu halten, wie Studien von Königsteiner und Accenture zeigen. Auf der anderen Seite wird an der Lösung gesellschaftlicher Probleme (Langzeitarbeitslosigkeit, Chancenungleichheit, Hunger, Umweltverschmutzung etc.) gearbeitet.

Daher wirkt ein Social Business gleich mehrfach. Gesellschaftlicher Mehrwert und damit die Senkung sozialer Kosten gehen einher mit wirtschaftlicher Wertschöpfung.

Mini-Exkurs: Den Unterschied zwischen Social Business und Social Entrepreneurship erklärt und

Mit dem Begriff „Social Business“ werden Unternehmen bezeichnet, die mit unternehmerischen Mitteln gesellschaftliche Probleme lösen wollen. Orientierung dafür sind die 17 SDGs. Im Unterschied zu klassischen Unternehmen steht dabei nicht der finanzielle Erfolg an erster Stelle, sondern die positive Wirkung auf Mit- und Umwelt. Ein „Social Entrepreneur“ ist entsprechend ein*e Unternehmer*in, welche*r im Sinne des Social Business Ansatzes agiert. „Social Entrepreneurship“ beschriebt demnach zufolge das gemeinwohlorientierte Unternehmertum. Die Worte Social Business und Social Entrepreneurship sind daher fast synonym nutzbar.

„Social“ übersetzt heißt in diesem Zusammenhang sinngemäß „gemeinwohlorientiert“ und bezieht sich daher in dem Kontext auf die Gesellschaft.

Damit orientieren wir uns am Verständnis und der Definition vom SEND e.V. Mehr dazu findet man beim SEND e.V. online.

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

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Beispiele für Social Business

Deutschlandweit bekannte Beispiele sind:

  • Heyho soziale Müslirösterei: Menschen, die auf Grund derer Biografien sonst ohne echte Jobchance sind, können in der Bio-Müsli-Herstellung Arbeit und damit einen Weg zurück in die gesellschaftliche Teilhabe finden.
  • Ecosia: Die Web-Suchmaschine, die Bäume pflanzt und damit das Klima schützt.
  • Discovering hands: Menschen mit Sehbehinderung nutzen ihre Tastbegabung für die Früherkennung von Brustkrebs. Dadurch ergeben sich neue Jobmöglichkeiten und durch bessere Vorsorge sinkt das Gesundheitsrisiko.
  • Sirplus und Zur Tonne: Beide Initiativen haben der Lebensmittelverschwendung den Kampf angesagt. Sirplus bestückt daher Supermärkte mit abgelaufenen Lebensmittel. Zur Tonne hingegen lädt zu Kochkursen, Workshops und Catering mit geretteten Lebensmittel ein, um dazu über das Problem zu informieren und Tricks zu zeigen, wie man gegen Lebensmittelverschwendung vorgehen kann.
  • StartNext: Mittels Crowdfunding bekommen Projekte und Startups mit gesellschaftlich positiver Wirkung Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten.
  • Payactive: Ein Zahlungsdienstleister mit social payback. D.h. der erzielte Gewinn aus dem Angebot wird nicht ausgeschüttet, sondern fließt anschließend in soziale und ökologische Projekte.

Start Next, Payactive und zur Tonne sind drei Beispiele für Social Business aus Sachsen. Bisheriger Hotspot für Social Entrepreneurship ist aber eindeutig Berlin. Darüber haben wir bereits im Februar 2020 geschrieben, als die Ergebnisse des Deutschen Social Entrepreneurship Monitor 2019 (DSEM19) veröffentlicht wurden. Folglich haben wir uns gefragt, wie die Situation in Sachsen ist.

Mehr erfahren und weiterlesen:

Zu Social Entrepreneurship in Sachsen:

Sowie allgemein zu Social Business:

Zu den Partner*innen hinter der Umfrage:

SEND e.V. – Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland

– Um Sozialunternehmer*innen (Social Entrepreneurs) zu stärken und soziale Innovationen mit dem erforderlichen Nachdruck voranzutreiben, hat sich das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland e.V. gegründet. Inzwischen gibt es zahlreiche Regionalgruppen, u. a. in Sachsen.
Hier der Link für die Newsletter-Anmeldung.

Impact Hub Dresden

– Das Impact Hub Dresden ist Teil eines weltweiten Netzwerks zur Förderung sozialer Innovationen. Nach dem Leitgedanken “Think global, act local” unterstützten die lokalen Impact Hubs in Dresden und Leipzig Gründer*innen in Sachsen, die mit Ihrer Idee einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen leisten. Gemeinsam schaffen sie hier Prototypen für neue Wege des verantwortungsvollen Wirtschaftens, indem Wissen und Know How geteilt und Ideen gemeinsam weiterentwickelt werden.

plant values | Beratung und Coaching für Nachhaltigkeit

– plant values will Nachhaltigkeit in die Wirtschaft bringen. Dazu unterstützt das Team etablierte Unternehmen, Nachhaltige Startups und Social Business Ansätze mittels Beratung, Begleitung und schulenden Workshops. Damit formen und fördern wir nachhaltige Unternehmen und leisten folglich einen Beitrag zur Nachhaltigen Entwicklung unserer Gesellschaft und Wirtschaft.



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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Die SDGs als Orientierung für Wesentlichkeit

Wesentlichkeit beschreibt für Unternehmen, was deren Einflüsse auf Gesellschaft und Umwelt sind – und umgekehrt. Wer seine Wesentlichkeit erkannt hat, kann darauf aufbauend Strategie und Maßnahmen entwickeln, um wirklich fundiert nachhaltig zu agieren. In diesem Beitrag führen wir beispielhaft aus, wie man mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der United Nations arbeiten kann, um sich der eigenen Wesentlichkeit bewusst zu werden.

Orientierung für die Bestimmung der Wesentlichkeit

Nachhaltigkeit ist ein all-umfassendes, ganzheitliches und daher schwer greifbares Thema. Hinzu kommt, dass es normativ aufgeladen ist und damit dynamisch – d.h. ständiger Entwicklung unterworfen ist. Das kann verwirren und lähmen, wenn die Angst besteht, sich falsch zu entscheiden. Hier Klarheit und Orientierung zu finden ist wichtige Grundlage für Entscheider*innen in Unternehmen und anderen Organisationen.

Wenn es um nachhaltiges Handeln geht, muss sich jedes Unternehmen die Fragen stellen:

  • Was ist mein wesentlicher positiver und negativer Einfluss auf die Gesellschaft?
  • Was ist mein wesentlicher Mehrwert und Schaden für die Umwelt?
  • Wie wirken Um- und Mitwelt auf mich und mein Unternehmen?

Die Wesentlichkeit des (unternehmerischen) Handelns zu kennen ist elementar, heißt es doch, zu bestimmen, wo die eigene Wirkungsmacht liegt und wo nicht.

Diese Einordnung hilft in der weiteren Organisationsentwicklung, sich fundiert Gedanken über effektive Maßnahmen und Strategien zu machen. Es hilft, sich nicht in PR-mächtigen, aber Umwelt-irrelevanten Aktivitäten zu verrennen. Das Erkennen der Wesentlichkeit unterstützt, positive Gestaltungsmöglichkeiten auf die Gesellschaft und Wirtschaft wahrzunehmen, ohne dass man in ziellosen Spenden oder Sponsoring-Zahlungen abgleitet.

Wie können die SDGs Orientierung für Wesentlichkeit und Nachhaltigkeit geben?

Sich der Wesentlichkeit bewusst zu werden ist Voraussetzung, um wertvolle Unternehmensressourcen zielgerichtet und effektiv einzusetzen. Nur damit lassen sich langfristig wirkungsvolles und glaubhaftes Handeln im Sinne der Nachhaltigen Entwicklung im Unternehmen aufbauen. 

Ein möglicher Ansatz dabei strukturiert vorzugehen ist es, sich an gängigen Rahmenwerken der Nachhaltigkeit zu orientieren. Dadurch gewinnt man hohe Sicherheit, keinen relevanten Aspekt oder wesentliche Handlungsfelder der Nachhaltigkeit zu übersehen.
Stück für Stück prüft man nach dem Schema des Rahmenwerkes, wie das Unternehmer aufgestellt ist. Man hinterfragt, welche positiven und negativen Beiträge man zu einem bestimmten Nachhaltigkeitsthema wie z.B. Umweltschutz, Menschenrechte, Ressourcenschonung, Arbeitssicherheit usw. leistet. Somit erhält man einen ersten Überblick über mögliche Wesentlichkeiten im Unternehmen.  

Vorgehen für Wesentlichkeit mittels SDGs

Hilfreich kann es sein, sich an dem weltweit wohl bekannteste Nachhaltigkeitszielen zu orientieren: Den 17 SDG (Sustainable Development Goals) der United Nations.

Mittels SDGs Wesentlichkeit erkennen. Die 17 Ziele der UN sind Rahmenwerk für eine globale nachhaltige Entwicklung. Mit freundlicher Genehmigung von (c) www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Diese zeigen, welche Teilbereiche Nachhaltigkeit umfasst und welche bei einer Betrachtung der eigenen Wesentlichkeit mitgedacht werden sollen. Das Vorgehen hierbei ist, sich konsequent auf jedes der 17 formulierten Ziel hin zu prüfen.

Im Folgenden haben wir Beispiele erarbeiten zu den einzelnen SDG um zu zeigen, wie mögliche Fragenstellung – abgeleitet aus den jeweiligen SDG – lauten können:

  • z.B. SDG 5 „Gender-Equality“: Was ist die Zielsetzung für die Zusammensetzung von Führungsgremien? Wie arbeite ich präventiv und restriktiv bzgl. Geschlechter-Diskriminierung? Wie fördert mein Unternehmen Diversity in Belegschaft und Management?
  • z.B. SDG 12 „Nachhaltiger Konsum / Produktion“: Wie fördere ich Möglichkeiten des nachhaltigen Konsums? Wie stelle ich sicher, eine nachhaltige Ressourcennutzung zu erreichen? Welche Instrumente und Zielsetzungen sind dazu im Einsatz?
  • z.B. SDG 13 „Maßnahmen zum Klimaschutz“: Wie bin ich vom Klimawandel betroffen? Was sind Anpassungsmaßnahmen für Klimaveränderungen? Welche eigenen Klimaschutzmaßnahmen werden verfolgt? Wo werden Klimaschutzmaßnahmen vom eigenen Unternehmen und Stakeholdern gefördert, wo behindert?

Die Beantwortung von SDG-orientieren Fragestellung bringt Erkenntnisse, um im Gesamtbild zu erkennen, was die wesentliche Aspekte für das Unternehmen sind und was (eher) unwesentliche Aspekte sind. Einige Themenfelder haben hohe Relevanz für das Unternehmen, mit anderen gibt es wenig Berührungspunkte. Das Vorgehen sensibilisiert für die Gestaltungsmöglichkeiten, aber macht auch die Grenzen des eigenen Wirkungsbereiches deutlich.
Die Fortführung kann in einer ganzheitlichen Wesentlichkeitsanalyse münden. Wie diese mit den SDGs angegangen werden kann, zeigen wir in einem weiterem Blog-Beitrag.

Alternative: Vorgehen mittels Reporting-Standard

Ebenso kann sich an Nachhaltigkeitsbericht-Standards angelehnt werden, um sich seiner Wesentlichkeit klar zu werden. Diese Rahmenwerke zur Berichterstattung über non-finanzielle Aspekte, also gesellschaftliche und umweltorientiere Kriterien, sind wie folgt als Hilfestellung einsetzbar: Exemplarisch betrachten wir dazu das Rahmenwerkes des DNK (Deutschen Nachhaltigkeit Kodex). Im Folgenden werden wir den Prozess daran nachvollziehen. Grundsätzlich lässt sich das Vorgehen ebenso auf andere anerkannte Berichtsstandards der Nachhaltigkeit (z.B. GRI) übertragen.

Logo vom Berichtsstandard „Deutscher Nachhaltigkeitskodex“ (DNK)

Die Ausarbeitung des DNK erfolgt fortwährend durch den Rat für Nachhaltige Entwicklung (RNE) – dem höchsten Gremium der Bundesregierung bzgl. Nachhaltigkeit. Der DNK, ein niederschwelliger Ansatz zur Nachhaltigkeits-Berichterstattung, ist in 20 Kapitel aufgeteilt.

Vorgehen für Wesentlichkeit mittels DNK

Kapitel 01 bis 10 des DNK umfassen grundlegende Themen des Unternehmens, wie die Strategie oder die Unternehmensführung (Governance). Die Kapitel 11 bis 20 umfassen „Nachhaltigkeitsaspekte“. Die Konfrontation mit dem DNK-Kapitel 12 bspw. klärt, welches Ressourcenmanagement zum Einsatz kommt. Im DNK-Kapitel 16 wird bspw. erfragt, wie die Bildung und Befähigung von Mitarbeitenden organisiert ist.

Die Kapitel könnte also systematisch genutzt werden, um sich der eigenen Wesentlich bewusst zu werden. Ein Unternehmen kann sich nun überprüfen, was in welchen Kapiteln an Aktivitäten zugerechnet werden kann – unabhängig davon, ob der Berichtsstandard für eine Veröffentlichung im Unternehmen zum Einsatz kommt oder nicht. Es geht lediglich darum ein umfassendes Bild zu erhalten, ohne dass relevante Nachhaltigkeits-Themen vergessen und (bewusst) ignoriert werden.

Im Folgenden haben wir erneut beispielhaft formuliert, wie mögliche Fragenstellung – abgeleitet aus den DNK-Kapiteln – lauten können.

  • z.B. Kapitel 12 „Ressourcenmanagement“: Was sind die Ziele die Ressourceneffizienz? Was sind die ökologischen Aspekte der Unternehmenstätigkeit? Was sind relevante Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit (inkl. Produkten und Dienstleistungen) ergeben? Welche negative Auswirkungen hat dies auf Ressourcen und Ökosysteme?
  • z.B. Kapitel 16 „Qualifizierung“: Was sind die Strategien und konkrete Maßnahmen für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit (z.B. fachliche und methodische Fähigkeiten) aller Mitarbeitenden? Welche Risiken ergeben sich für das Unternehmen, wenn hier Bildungsziele nicht ambitioniert gestellt oder erreicht werden?

Die Beantwortung bringt Erkenntnisse, um im Gesamtbild zu erkennen, was die wesentliche Aspekte für das Unternehmen sind und was (eher) unwesentliche Aspekte sind.

Übrigens: Das zweite DNK-Kapitel adressiert explizit die Reflexion und Analyse der Wirkungspunkte des Unternehmens. Im Kapitel heißt es: „Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.“

Wesentlichkeit erkennen und konsequent nachhaltig Handeln

Eine Orientierung an den SDGs kann ein erster Schritt für Unternehmen sein, sich umfassend mit seiner Wesentlichkeit zu befassen. Somit werden keine Aspekte vergessen oder bewusst ignoriert, welche in der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte eine wichtige Rolle spielen.

Die systematische Arbeit und die Reflexion mit den verschiedenen Zielen bzw. Kapiteln führt dazu, dass man sich bzgl. ökologischer und gesellschaftlicher Anforderungen überprüft. Damit hat man die wesentlichen Wirkungen identifiziert. Diese Erkenntnis ist in der Konsequenz die Entscheidungsgrundlage für gezielte CSR-Einzelmaßnahmen oder ganzheitliche Nachhaltigkeitsstrategien.

So kann beispielsweise ein Dienstleistungsunternehmen feststellen, dass es wenig Einfluss auf die Mitarbeitenden-Qualifikation und damit verbundenen Risiken hat. Dagegen stellt das Unternehmen womöglich fest, dass es eine wichtige und bisher vernachlässigte Rolle spielt, um dem Thema Gender Equality gerecht zu werden. Als konsequenter nächster Schritt sind hier Maßnahmen zu initiieren.

Ein Produktionsbetrieb hingegen stellt zum Beispiel fest, dass man sich seiner Auswirkung auf Klima bereits bewusst ist. Jedoch wird identifiziert, dass man im Bereich Ressourcenmanagement noch große Lücken hat. Folglich sind strategische Bemühungen dahingehend notwendig.

Zusammenfassung

In diesem Blogbeitrag haben wir gezeigt, welche Rolle die 17 SDGs spielen, um sich der Wesentlichkeit bewusst zu werden. Auch andere Rahmenwerken, z.B. der DNK, sind dafür eine nützliche Hilfe. Diese schaffen eine erste Orientierung und sind Einstieg in die Betrachtung der Nachhaltigkeit im Unternehmen.
In der Folge kann das Unternehmen darauf aufbauen. Dazu empfiehlt sich, eine fundierte Wesentlichkeitsanalyse systematisch zu vollziehen, wobei direkte und indirekte Stakeholder einzubeziehen sind. Ein mögliches Vorgehen zeigen wir in unserem Leitfaden „Wesentlichkeitsanalyse“ auf.
Dies bildet dann die Grundlage für eine ganzheitliche und wirksame Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens.


Mehr zu dem Thema zum Weiterlesen:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

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News und Einblicke

Global Goals Jam 2020: Unternehmen aus Sachsen stellen sich den Herausforderungen der nachhaltigen Entwicklung

Rückblick: Vom 18.-20. September fand weltweit in rund 100 Städten der „Global Goals Jam“ statt, so auch im Impact Hub Dresden. Die United Nations („UN“, Vereinte Nationen) initiierte das Wochenend-Format global.

17 Ziele für die nachhaltige Entwicklung – die SDG als Basis des Global Goals Jam

Gesellschaftliche Akteure und Unternehmen stehen zunehmend unter Druck oder möchten von sich heraus eine nachhaltige Entwicklung einschlagen. Dabei werden beispielsweise Ziele wie Klimaneutralität und Umweltschutz verfolgt, aber auch soziale Verantwortung im Betrieb und der Lieferkette übernommen. Rahmen dafür bieten die 17 Sustainable Development Goals („SDG“, Ziele der Nachhaltigen Entwicklung), ausgegeben von den Vereinten Nationen, welche jederzeit Orientierung liefern.  

Die 17 SDGs sind Ziele zur nachhaltigen Entwicklung bis 2030, entwickelt und ausgegeben von den Vereinten Nationen. Sie dienen als Rahmen für die weitere Entwicklung von Startups, bestehende Unternehmen und Organisationen, Regierungen und auch Privatpersonen.   

Verschiedene Organisationen stellen sich unterschiedlichen Herausforderungen der Nachhaltigkeit

Das Wochenende ist ein Angebot, um sich intensiv innerhalb von 48 Stunden mit konkreten Fragestellungen aus der Unternehmenspraxis auseinander zu setzen. Zur Lösungsfindung werden Methodiken des Design Thinking angewendet. 

Zu Gast waren sechs Organisationen aus Sachsen, welche sich jeweils unterschiedlichen Herausforderungen der nachhaltigen Entwicklung gestellt haben. Zur ganzheitlichen Nachhaltigkeit zählen sowohl Aspekte der Umwelt, der Wirtschaftlichkeit, aber auch soziale Belange. Daher bezogen sich die eingebrachten Fragen u.a. auf Bildungsaspekte, Integration, auf die Arbeitswelten von morgen oder die eigene Nachhaltigkeit bzw. jene der Zuliefernden.

Nachhaltigkeitsberater Steve Grundig von plant values, welcher zusammen mit Design Thinking Coach Yvonne Horn von Qilmo das Wochenende methodisch begleitete, kommentiert das Engagement wie folgt:

„Es ist wichtig, dass sich nach und nach alle in der Gesellschaft mit Nachhaltigkeit ernsthaft auseinander setzen. Nur so schaffen wir eine Gesellschaft und Wirtschaft, die zukunftsfähig ist. Umso lobenswerter, dass hier Unternehmen die Chance ergreifen, einen fundierten Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung zu erarbeiten!“

– Nachhaltigkeitscoach Steve Grundig, plant values

Mit von der Partie beim Global Goals Jam waren folgende Organisationen und Unternehmen aus Sachsen, welche wir hier mit deren jeweiligen Challenges in der Galerie vorstellen:

Nachdem die Challenges vorgestellt waren, bildeten sich interdisziplinäre Teams am Freitag. Nach der Problemanalyse am Samstag wurde in den Lösungsraum gewechselt. Ab Samstagnachmittag wurden die vielversprechendsten Ideen in der Folge zu einem Konzept mit Prototypen weiterentwickelt. Zum Sonntagmittag standen final die Präsentationen der Lösungen an.

Teams erdenken im Global Goals Jam zusammen Lösungen und konstruieren anschauliche Prototypen

Die Erarbeitung passiert mit Spaß und im interdisziplinären Rahmen. Neben Unternehmen sind nämlich zahlreiche Gäste mit verschiedenen Hintergrund, die Interesse an Nachhaltigkeit und Design Thinking haben, eingeladen. Diese gemeinsam bildeten Teams um die Herausforderung der Unternehmen zusammen zu lösen. In Gruppengrößen von 4 bis 7 Leute wird an finalen Lösungskonzepten geschraubt. Final wurden jene mittels Rollenspielen, Prototypen oder selbst gebauten Legomodell anschaulich und kurzweilig präsentiert. 

„Einerseits bedeutet das viel Spaß, das Kennenlernen neuer Leute und andererseits kommen bei der Lösungsentwicklung verschiedene Sichtweisen und Fachwissen zum Tragen. Design Thinking mit Nachhaltigkeit zusammen zu bringen ist eine echt fruchtbare Verbindung“

-Design Thinking Trainerin Yvonne Horn, qilmo

Damit sich die Teilnehmenden und Unternehmensvertreter*innen im Verlauf des Wochenendes nicht im Dschungel der Nachhaltigkeit verlieren, wurden diese dauerhaft von geschulten Mentor*innen betreut. 

Reaktion einer Jam-Teilnehmerin auf LinkedIn. Im Foto zu sehen sind verschiedene Hüte, die sich die Teilnehmer*innen zur Weiterentwicklung der Idee aufgesetzt haben. Damit fließen verschiedene Sichtweisen in die Protoytyp-Entwicklung ein. Ein Klassiker des Design Thinkings.
Mehr Bilder und Impressionen gibt´s u. a. auf LinkedIn.

Finale Konzepte für Unternehmen als Beitrag zu den SDGs

Am Sonntagmittag des Global Goals Jam, am Ende der Sustainable Design Thinking Phasen,  präsentierten die Teams die Ergebnisse. Entwickelt wurden u.a. … 

  • Eine KI-basierte Bewertungsmatrix, sodass von CB Applications Lieferketten im Sinne der Nachhaltigkeit fundiert bewertet und im Anschluss optimiert werden können
  • Ein umfangreiches Schulungskonzept, um Nachhaltigkeit bei der Entwicklung künftiger Arbeitswelten von der T-Systems Multimedia Solutions mit zu bedenken
  • Aus der Challenge vom Progress Finanzplaner wurde die Initiierung einer abwechslungsreichen und praxisnahen Eventreihe. Ziel der Reihe ist der regelmäßige Austausch über Best Practices zum nachhaltigen Wirtschaften. 

Alle erarbeiteten Lösungen liefern folglich Beiträge zu den verschiedenen SDGs. Die Unternehmensvertreter*innen sagten im Anschluss an die Präsentation, dass viele Konzepte direkt in die Betriebe übernommen und dort Anwendung finden werden. Sie zeigten sich daher zufrieden mit der Ausarbeitungen und dem guten Teamwork.

„Das Wochenende hat bei den Unternehmen die Augen geöffnet, wie man Probleme interdisziplinär, nutzerzentriert und auf neuen Wegen methodisch lösen kann!“

– Nico Bernstein, Vorstand des Open Service Design Academy e.V.

Großes Danke an die Helfer*innen für Einsatz

Die Anstrengung haben sich schlussendlich gelohnt. Die Ergebnisse des Global Goals Jam begeisterten schließlich die Teilnehmer*innen, Sponsor*innen, die beteiligten Unternehmen mit ihren Challenges und die Organisator*innen. 
Organisiert wurde das Nachhaltigkeits-Wochenende vom Open Service Design Academy e.V. mit Unterstützung der Beratung für Nachhaltigkeit plant values aus Dresden und dem Impact Hub, Anbieter von Eventfläche und CoWorking-Plätzen.

„Ohne die fleißigen Helfer*innen und ehrenamtliche Unterstützung von vielen Seiten würde das Event nicht stattfinden können. Daher ein großes Dankeschön für die tolle Zusammenarbeit!“


Ebenso Danke an die Sponsor*innen der Open Service Design Academy und die Unternehmen mit ihren Challenges für die Unterstützung.


Weiterlesen und mehr Informationen (Verlinkungen sind hinterlegt):


Verfasst wurde der Beitrag gemeinschaftlich von Nico Bernstein (Vorstand OSDA e.V.), Yvonne Horn (qilmo) und Steve Grundig (plant values) .

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Beispiele und Referenzen

Zukunftsstadt Dresden: Vorbild für die Transformation von Gesellschaften

Seit 2015 begleitet plant values den Prozess und die Akteure rund um das Projekt Zukunftsstadt Dresden.

Dresden auf dem Weg zur Zukunftsstadt

In diesem Blog-Beitrag zeichnen wir die Entwicklung der „Zukunftsstadt Dresden“ nach und geben einen Gesamtüberblick über den Prozess. Wir zeigen, wie dieser sich in eine gesamtgesellschaftliche Transformation hin zur Nachhaltigkeit einfügt. Wir erklären, wie  plant values das Projekt Zukunftsstadt begleitet und geben einen Ausblick zu weiteren Schritten.

Dazu liefern wir Tipps zum Weiterlesen und verlinken die Projekte mit weiteren Hintergrundinfos.

In unserem Beitrag legen wir gezielt den Fokus auf die Rolle von Unternehmen. Denn von einem sind wir überzeugt: Eine Transformation der Stadtgesellschaft hin zur nachhaltigen Zukunftsfähigkeit funktioniert nur, wenn möglichst viele Akteure mitgedacht werden – explizit auch Akteure der Wirtschaft. Das umfasst öffentlichen Unternehmen über kleine und mittelständische Betriebe (KMU) sowie Konzerne bis hin zu Gründer*innen und Startups, die mitgenommen werden sollen.

Zukunftsstadt Dresden kurz erklärt

Das Projekt Zukunftsstadt ist ein Städtwettbewerb vom Bundesministerium für Forschung und Bildung (BMBF):

„Bei dem Projekt geht es darum, Ideen und Visionen für die Zukunft Dresdens zu entwickeln und zu erproben. Ziel des Wettbewerbs ist es, gemeinsam mit Bürger*innen, Wissenschaft, lokaler Politik, Wirtschaft und Verwaltung eine ganzheitliche und nachhaltige Vision 2030+ für Dresden zu entwerfen, den Weg dorthin zu planen und in Form von Projekten umzusetzen. Die Umsetzung erfolgt in Reallaboren, also mit wissenschaftlicher Begleitung (Erprobungsbereiche im öffentlichen Raum). Durch erfolgreich angeschobene bzw. umgesetzte Projekte erlangt Dresden den Status einer „Zukunftsstadt“ mit Vorbildcharakter.“

Vorstellung der Zukunftsstadt auf Dresden.de

Dabei wurde bereits ein weiter Weg zurückgelegt. Hier ein kurzer Rückblick:

  • 2015 startete der bundesweite Aufruf, sich als Stadt, Kreis oder Gemeinde für eine nachhaltige Zukunft zu positionieren. Dresden war eine von 51 Bewerbenden deutschlandweit. In Beteiligungsworkshops für Bürger*innen wurde in dieser Startphase ein Zukunftsbild für Dresden 2030 erarbeitet.
  • 2016 wurden 23 Städte um detaillierte Konzepte gebeten, Dresden kam weiter und final in die Endauswahl. Die Ausarbeitung des Zukunftsbildes wurde fortgesetzt, u.a. mittels gezielter Einbindung von Unternehmen als wichtiger Teil der Stadtgesellschaft.
  • 2018 wird Dresden eine von acht Zukunftsstädten deutschlandweit und damit vom BMBF gefördert. Für die 8 Städte stehen über 10 Mio. EUR Förderung zur Verfügung.
  • Was über die Jahre mit enormer Beteiligung der Stadtgesellschaft vorangetrieben wurde, mündete 2019 in 8 Pilotprojekte, welche aktuell in der Umsetzung sind.
  • 2020 endet die erste Reihe von Pilotprojekten. Damit einher geht die Auswahl neuer Pilotprojekte, um weiterhin Innovation in Reallaboren zu testen.

In den innovativen Pilotprojekten gilt es, zukunftsfähige Konzepte und nachhaltige Innovationen zu erproben. Akteure der nachhaltigen Entwicklungen (Sustainable Change Agents) sollen Erfahrungen sammeln, sollen befähigt, ermutigt und unterstützt werden –  egal ob in Arbeitsgruppen, Vereinen oder Unternehmen der Stadt.

„Das „Projekt Zukunftsstadt Dresden“ entwickelte mit Dresdner*innen ein Nachhaltigkeitsbild, auf dessen Grundlage die Gründung von innovativen Bürger*innenprojekten angeregt wurde. In zahlreichen regelmäßigen Workshops wurden und werden die Bewohner*innen befähigt ihre eigenen nachhaltigen Projekte zu konzipieren und umzusetzen. Dabei erhalten sie von der Stadt eine engmaschige Beratung und finanzielle Unterstützung.“

Rico Schwibs, Projektleiter Zukunftsstadt Dresden 

Reallabor für nachhaltige Innovationen und eine gesunde und friedliche Stadtgesellschaft

Auf dem Weg hin zu einer nachhaltigen Stadtgesellschaft ist es von hoher Bedeutung, die verschiedenen Akteure der Stadt (Stakeholder) einzubinden. Dies passiert mittels offenen Beteiligungsformaten, z.B. Workshops zur Erarbeitung von Zukunftsbildern für Mobilität oder Arbeitswelten. Darüber hinaus wird jeden Monat mittels Projektwerkstätten der Austausch zur Umsetzung von Projektideen angeboten. 

Die ganzheitliche Nachhaltigkeit umfasst drei Dimensionen, neben der ökologischen und der ökonomischen auch die soziale bzw. gesellschaftliche. Durch die Beteiligung verschiedener Akteure treffen verschiedene Sichtweisen und Interessen aufeinander, die einerseits zu Konflikten führen, jedoch eine Weiterentwicklung von Ideen gleichfalls stark beflügeln.
Durch Beteiligungsverfahren wird ein gemeinsames Zukunftsbild ausgearbeitet, welches Orientierung gibt. Dazu lernen die Beteiligten das Lösen von Konflikten und das Integrieren verschiedener Sichtweisen. Dies sind zentrale Schlüsselfähigkeiten für das offene, friedliche und nachhaltige Miteinander im künftigen Dresden und wird in Zukunft der Stadtgesellschaft, öffentlichen Einrichtungen, Unternehmen, Vereinen, der Stadtpolitik usw. zu Gute kommen.

Man könnte auch schreiben: Hierbei handelt es sich um einen gigantischen, stadt-weiten Stakeholderdialog mit der anschließenden Entwicklung einer gemeinsamen Vision.
Ebenso kann man festhalten, dass die Arbeit an einer nachhaltigen Stadtgesellschaft im Kern die Arbeit an der Lösung gesamtgesellschaftlicher Interessenkonflikte ist.

Nachhaltigkeit erleben, Innovationen erproben, Pilotprojekte verwirklichen

Neben den Beteiligungsprozessen hin zu einem visionären Zukunftsbild der Stadt Dresden im Jahr 2030 werden auch konkrete Ansätze erprobt. In Pilotprojekten wird in Dresden gezeigt, wie beispielsweise…

  • ein Stadtteil mittels cleverer Bepflanzung und Bildungsangeboten essbar wird
  • ein autofreie Innenstadt funktioniert
  • der Verbrauch von Neuwaren und Rohstoffen reduziert werden kann mittels einer Materialbörse, welche Austausch und Wiederverwertung ermöglicht
  • wie Lebensmittelverschwendung reduziert werden kann
  • wie sich Unternehmen nachhaltig transformieren können
  • (alle Projekte und deren Vorstellung auf zukunftsstadt-dresden.de )

Der große Vorteil ist, dass die scheinbar ferne Zukunft im Jahr 2030 und die utopische Vision einer nachhaltigen Stadtgesellschaft in konkrete Ansätze – im Hier und Heute – übersetzt werden. Menschen kommen ins Handeln. Sie denken aktiv über ihren Beitrag oder die Rolle ihrer Organisation nach und werden somit zum aktiven Gestaltenden der Zukunft. Die Akteure sammeln in den Pilotprojekten Erfahrung und Wissen rund um die nachhaltige Entwicklung, werden zu Expert*innen des Wandels. Sie können zum Vorbild für andere Menschen, Organisationen und Unternehmen werden. Im Idealfall entstehen Best Practice Ansätze und die beteiligen Personen bekommen ein Gefühl der Selbstwirksamkeit. Damit wird die Grundlage gelegt, um den schier unendlichen Herausforderungen der Nachhaltigen Entwicklung zu begegnen. Die Akteure des Wandels bekommen Werkzeuge und Sicherheit im Umgang mit den Fragen der Nachhaltigkeit, welche sich im Laufe der nächsten Jahre jede*r in der Gesellschaft stellen muss.

Dies fügt sich gut ein in den Gesamtprozess, wenn man der Forschung um Transformationsprozessen folgt: Wenn Gesellschaften in Wandel kommen durch sogenannte Schockereignisse, z.B. Humanitäts- und Klimakrisen, entstehen Handlungsräume und Zeitfenster. Bisher stabile Gesellschaftssysteme öffnen sich für Veränderungen. Dann braucht es jene (nachhaltige) Innovationen, jene Erfahrungen und jene Expert*innen, die diesen Raum füllen und Antworten liefern auf die neu aufkommenden Fragen. Das ermöglicht, eine Fortentwicklung hin zu einer nachhaltigen Gesellschaft zu schaffen.

Diese eigene Darstellung von plant values ist angelehnt an Geels und Schot „Multi-Level perspective on transitions“ (2007). Inspiriert wurde dies u.a. vom Beitrag im tjg am 15.März 2020 von Dr. Markus Egermann vom Leibniz-Institut für ökologische Raumentwicklung (IÖR), welche den Prozess der Zukunftsstadt Dresden ebenfalls begleiten. Daran angelehnt  haben wir in der plant values academy vom 16.04.2020 ausführlicher gesamtgesellschaftliche Transformationsansätze erklärt. Hier haben wir aufgezeigt, warum Experimentierräume und die Ausbildung von neuen Expert*innen sowie die Erfahrungen solcher Reallabors sowie die Erprobung von Innovationen wichtig sind für eine nachhaltigen Entwicklung. Mehr dazu in unserem Blogbeitrag zur academy.

plant values begleitet Transformationsprozesse

Teammitglieder von plant values beim Beteiligungsworkshop der Zukunftsstadt Dresden im Jahr 2015

Das Team von plant values führte in der ersten Phase im Jahr 2015 rund ¼ aller Beteiligungsformate durch und hatte damit maßgeblichen Anteil an der Entwicklung des Zukunftsbildes. In der nächsten Phase im Jahr 2017 ging es um die Weiterentwicklung dieses Bildes, u.a. um die Perspektive von  Unternehmen. Dazu führte plant values Interviews mit Vertreter*innen der Wirtschaft und konnte somit in Rückkopplung auch Impulse aus dem Zukunftsstadtprojekt zurück in Dresdens Unternehmen geben.

Das Ergebnis des Prozesse stellt ein umfassendes, detailliertes Zukunftsbild von Dresden, wie die Stadt im Jahr 2030 aussehen soll, dar: Geprägt von einem respektvollen, nachbarschaftlichen Miteinander entwickelt sich eine resiliente Stadtgesellschaft, welche ihre Entwicklung an den globalen Nachhaltigskeitszielen (SDG) der United Nations orientiert. Damit passt sich Dresden in die Anforderung des BMBF ein, Vorbildcharakter für nachhaltige Stadtentwicklung zu sein. 

Seit 2019 läuft die Umsetzung der Pilotprojekte. Dabei begleitet plant values als Partner vom sukuma arts e.V. die Transformation von Dresdner Unternehmen. Zunächst wird mit dem tjg Dresden („theater junge generation“) gearbeitet und ein nachhaltiger Theaterbetrieb der Zukunft erprobt. In Folge können die Erfahrungen und das gewonnene Wissen genutzt werden, das Schauspielhaus dauerhaft nachhaltig und zukunftsfähig auszurichten.

Auftaktveranstaltung im tjg Dresden zum Jahresbeginn 2020: Dabei waren Vertreter*innen von sukuma arts e.V. (Projektleitung), TU Dresden (Beforschung) sowie Toni Kiel und Steve Grundig von plant values

Ein nächstes Pilotprojekt wird ab Herbst 2020 mit einem weiteren Akteur der Stadtgesellschaft, der Stadtentwässerung Dresden GmbH, erfolgen. Auch hier sollen nachhaltige Unternehmensprozesse bereits heute erlernt und erlebbar gemacht werden, um damit eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu bestärken.

Welche Schritte dafür im Einzelnen gemeinsamen entwickelt und gemeinsam mit den jeweiligen Belegschaften gegangen werden, wird im Blog zu dem Zukunftsstadt-Pilotprojekt anschaulich dokumentiert.

plant values ist überzeugt, dass schlussendlich Nachhaltigkeit als zentraler Kern in den jeweiligen Unternehmen und Organisationen zu verankern ist. Ebenso sollte sich die Unternehmensentwicklung an einem Leitbild der Nachhaltigkeit orientieren. Das kann bspw. vom Zukunftsbild für ein Dresden im Jahr 2030 inspiriert sein.
Schlussendlich ist die Herausforderung, dass jede Organisation eine auf sie individuell zugeschnittene Strategie finden muss, um zur nachhaltigen Entwicklung der Stadtgesellschaft beizutragen.

Unternehmerische Nachhaltigkeit erproben, etablieren und (weiter)entwickeln

Der Ansatz, bestehende Unternehmen hin zum nachhaltigen Wirtschaften zu transformieren, wird flankiert von dem Ansatz neue Initiativen und neue Unternehmen, z.B. als Social Startups oder grünen Gründungen, zu etablieren. Haben sich in der Phase der Pilotprojekte Ideen als praktikabel erwiesen, kann ein Weg sein, daraus ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Damit kann die Idee weiterwachsen und dauerhaft wirken.  In dieser Phase kommen neue Herausforderungen auf die Zukunftsstadtpioniere zu: Wie generiere ich Einnahmen, um weiter in meine Idee zu investieren, welche Ausgaben sind zu kalkulieren? Welche Kund*innen spreche ich wo mit welchen Botschaften an? Welche Rechtsform passt zu dem Vorhaben? Wie kann ich meine Organisation auch nach innen nachhaltig und sozial-verträglich konzipieren? Diese Prozesse unterstützt und begleitet plant values mittels Vorgründungsberatung und Coaching in der Aufbauphase und nach der Gründung.

Dabei können Pilotprojekte ganz im Sinne eines Green Business oder Social Business gedacht werden. Die positiven ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen werden verstetigt, indem unternehmerisch gehandelt wird. Das heißt, es wird ein Geschäftsmodell entwickelt, welches gleichzeitig positiv auf Gesellschaft und Umwelt wirkt, dabei entstehende Aufwände (für Personal, Material usw.) dennoch selbst erwirtschaftet.

Grüne Gründungen, Social Startups und nachhaltige Geschäftsideen komplettieren die Unternehmenslandschaft in Dresden. Sie stellen ein weiteres wichtiges Puzzleteil hin zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung dar.

Aktuelle Entwicklung und weitere Ausblick

Momentan läuft die Bewerbung und die Auswahl weiterer Pilotprojekte, welche anschließend umgesetzt werden dürfen. Zum jetzigen Zeitpunkt (Mai 2020) besteht eine gewisse Unsicherheit, wie es mit Dresdner Haushaltssperre und der Entwicklung der Corona-Krise weitergeht. Dennoch bleiben die Akteure und Projektpartner aktiv und treiben die nachhaltige Stadtentwicklung voran. Ebenso gibt es weiterhin Angebote zum Austausch. Auch lohnt sich ein Blick auf die Website Zukunftsstadt Dresden oder auf twitter, wo regelmäßige Updates erfolgen: https://twitter.com/zukunftsstadtdd

Wir hoffen, mit diesem Blogbeitrag konnten wir direkt noch mehr Menschen und Organisationen inspirieren, interessieren und motivieren, gemeinsam den Weg zur Zukunftsstadt Dresden zu gehen.

Weiterführende Links:

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plant values begleitet Startups und Unternehmen für eine nachhaltige Transformation

plant values: Wir unterstützen öffentliche Institutionen und etablierte Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation ihrer Geschäftsmodelle und begleiten Grüne und Social Startups und Jungunternehmen beim Aufbau eines ganzheitlich nachhaltigen Unternehmens. Unser Ansatz ist es, unsere Partner zu befähigen eine eigenständige, kontinuierliche Transformation zu vollziehen bzw. dauerhaft nachhaltiges Wirtschaften zu etablieren.