Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Als Unternehmen lohnt es sich eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, die wirklich fundiert und authentisch ist. Wir zeigen deswegen die Schritte, die es braucht, um genau das zu schaffen.

Den kompletten Überblick gibt es in unserem umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen.

Viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig Nachhaltigkeit für sie ist. Deshalb ergreifen sie oft schon vereinzelte Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Um aber einerseits wirklich positiver auf Umwelt und Gesellschaft zu wirken und andererseits authentisch zu sein, braucht es mehr als Einzelmaßnahmen. Eine Nachhaltigkeitsstrategie hilft Unternehmen dabei Nachhaltigkeit fokussiert anzugehen, langfristig zu verankern und auch noch klarer kommunizieren zu können.

Wenn Ihr Unternehmen über eine Strategie hinaus einen dauerhaften Prozess anstoßen will, beschreiben wir im Artikel zu Nachhaltigkeitstransformation ausführlich die 3 Dimensionen der Transformation und die 4 Phasen.

Inhalt des Beitrags

• Die verfügbaren Informationen nutzen
• Nachhaltigkeits-Vision und -Mission
• Fokus setzen
• Konsistenz schaffen
• Intensität von Nachhaltigkeit festlegen
• Ziele formulieren
• Verankerung von Nachhaltigkeit
• Nachhaltigkeitsmaßnahmen entwickeln
• Umsetzungsstruktur bedenken
• Die geeignete Form für die Nachhaltigkeitsstrategie
• Fazit

Die verfügbaren Informationen nutzen

Die Basis jeder Strategie ist eine fundierte Grundlage. Für Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen ist diese Grundlage dagegen vielleicht noch wichtiger. Denn Nachhaltigkeit ist insbesondere für Unternehmen ein komplexes Thema und zudem bedarf es oft der Berücksichtigung sehr verschiedener Interessen.

Mit einer Status-Quo-Analyse machen wir verschiedene Blickwinkeln auf Nachhaltigkeit deutlich. Wir unterscheiden deswegen für eine solide Grundlage drei Perspektiven:

1. Das Interesse eines Unternehmens an Nachhaltigkeit
2. Die Verantwortung die das Unternehmen gegenüber Mensch und Natur hat
3. Das Potenzial zu Nachhaltigkeit, das im Unternehmen bereits besteht

Konkret kann diese Grundlage für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie zum Beispiel folgende Punkte umfassen:

• Analyse der bestehenden Nachhaltigkeitsaktivitäten
• Abfrage zur Motivation für Nachhaltigkeit im Unternehmen
• Wesentlichkeitsanalyse zur Bestimmung von Wirkungen auf Umwelt und Gesellschaft und andersherum
• Analyse der regulatorischen Änderungen bzgl. Nachhaltigkeit
• Betrachtung des Wettbewerbs und veränderter Kund*innenanforderungen
• Screening der Unternehmensstrategie auf Anknüpfungen zu Nachhaltigkeit
• Untersuchung technologischer Veränderungen zugunsten von Nachhaltigkeit

In unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Status Quo Analyse gehen wir detailliert darauf ein, welche Informationen gewonnen werden sollten und wie das getan werden kann.

Nachhaltigkeits-Vision und Mission

Die meisten Unternehmen kennen es von ihrer Markenentwicklung eine Vision und eine Mission zu formulieren. Dort wird dies als starkes Instrument gesehen, um eine kraftvolle Marke und Strategie zu entwickeln. Wir haben deshalb begonnen dieses Instrument in der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen auch zu nutzen und können es vollauf empfehlen.

Folgende Fragen helfen insofern zur Erarbeitung der Vision und Mission:

• Vision: „Wie sieht für euch eine zukünftige nachhaltige Welt aus? Wie sieht speziell eure Branche / euer Thema aus?“
• Mission: „Wie könnt ihr dazu beitragen, dass diese nachhaltige Zukunft Wirklichkeit wird?“

Somit bilden die Nachhaltigkeitsvision und -mission den Kern eines Nachhaltigkeitsleitbildes. Ein solches Leitbild ähnelt den Leitbildern, die in der strategischen Markenentwicklung entstehen. Das Nachhaltigkeitsleitbild wird entsprechend durch die Werte des Unternehmens und mittlerweile oft (nicht trennscharf) den “Purpose” abgerundet. Viele Unternehmen fassen diese Punkte dann in einer Nachhaltigkeitspolitik zusammen.

Fokus setzen

Nachhaltigkeit ist für viele Unternehmen wie ein übervoller Blumenstrauß und sie wissen nicht, welche Blumen sie nun warum wählen sollen. Dabei ist es enorm wichtig die relevanten Nachhaltigkeitsthemen selektieren zu können. Nur so ist sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie nicht zur unüberwindbaren Mammutaufgabe wird. Außerdem hilft es dabei an jenen Themen zu arbeiten, die wirklich Wirkung für Nachhaltigkeit entfalten.

Dafür ist es wichtig Nachhaltigkeit für das eigene Unternehmen und das eigene Geschäftsmodell zu verstehen. Für produzierende Unternehmen sind ganz andere Nachhaltigkeitsthemen ausschlaggebend, als sie es für IT-Unternehmen sind. Für erstere spielen vielleicht Wasserverbrauch und Arbeitssicherheit der Lieferkette eine Rolle, für zweitere dahingegen der Stromverbrauch der Server und existenzsichernde Löhne von Dienstleistern.

Das häufigste Instrument zur Bestimmung der relevanten Themen ist die Wesentlichkeitsanalyse. Bereits früher haben wir als Beispielfall eine Wesentlichkeitsanalyse bei den Stadtwerken Norderstedt ausführlich beschrieben.

Für die finale Auswahl der „wesentlichen“ Themen helfen folgende Fragen:

• Bezüglich welcher Themen habe ich den schwerwiegendsten Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft?
• Bezüglich welcher Themen kann ich am meisten positive Wirkung erzeugen?
• Welche Themen stoßen auf Motivation der Mitarbeitenden?
• Bei welchen ist ein wirtschaftlichen Vorteil möglich?
• Welche Themen sind aktuell gesellschaftlich am meisten diskutiert?
• Welche Themen werden regulatorisch für uns notwendig?
• Etc. pp.

Typischerweise wählen Unternehmen zwischen 3 und 10 Themen aus. Wir nennen diese Themen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit. Diese Handlungsfelder strukturieren wir oft weiter in Fokusthemen. Diese Handlungsfelder können aber auf sehr unterschiedlichen Detailgraden angesiedelt sein und konkreter oder abstrakter sein. Beispiele für Handlungsfelder finden sich in unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen.

Konsistenz schaffen (Breite der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Wenn das Unternehmen Handlungsfelder für Nachhaltigkeit gewählt hat, geht es nun darum konsequent an ihnen arbeiten zu können. Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zu entwickeln sollte ein ganzheitliches Unterfangen sein, damit sie effektiv ist. Nur wenn die relevanten Bereiche oder Abteilungen die Nachhaltigkeitsthemen verfolgen, erzielt die Nachhaltigkeitsstrategie die notwendige Wirkung.

Viele Unternehmen geben sich hierfür Bereiche, in denen die Handlungsfelder umgesetzt werden sollen. Die Bereiche sollen hierfür:

• Einerseits die Struktur und Arbeitsweise im Unternehmen widerspiegeln.
• Andererseits die wichtigsten Einflussbereiche auf Nachhaltigkeitsthemen abbilden.

Beispiele für Bereiche für produzierende Unternehmen könnten folgende sein:

• Produktion (in den eigenen Werken)
• Lieferkette und Einkauf
• Produktentwicklung und
• Vertrieb und Vermarktung
• Mitarbeitende und Unternehmenskultur
• Gesellschaft und Corporate Citizenship

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Intensität von Nachhaltigkeit festlegen (Tiefe der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie müssen Unternehmen sich vielleicht mehr als bei anderen Strategien die Frage stellen: „Wie weit wollen wir gehen?“. Noch kein Unternehmen kann sich als 100% nachhaltig bezeichnen, weil es die Situation und das System noch nicht zulassen. Da sollte gut abgewogen werden, wie viel Nachhaltigkeit das ideale Maß ist.

Unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zeigt viele angrenzende Themen auf. Diese können bei der Entscheidung über die Tiefe helfen.

Ist die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie zu wenig ambitioniert, wird das Thema nicht verankert und von außen wird vielleicht sogar Greenwashing vorgeworfen. Sind die Nachhaltigkeitsziele zu hoch gesetzt, werden sie wahrscheinlich an Fragen der Wirtschaftlichkeit scheitern und bei Nicht-Erfüllung die Motivation der Mitarbeitenden senken.

„Für die meisten Unternehmen lässt sich allerdings sagen, dass sich eher ambitioniertere Ziele gesteckt werden sollten als zu schwache. Nur so kann Nachhaltigkeit an Fahrt aufnehmen.“

Das Beispiel Klimaschutz verdeutlicht oft gut, wie unterschiedlich Intensität oder Ambitionen sein können.

Drei unterschiedlich ambitionierte Zielformulierungen wären zum Beispiel:

• Das Unternehmen will seine CO2-Emissionen um 30% reduzieren. Dafür werden Prozesse wahrscheinlich unverändert bleiben und es werden Effizienzmaßnahmen vorgenommen.
• Das Unternehmen will CO2-neutral werden. Hierfür werden sicher Prozesse neu gedacht, das Kerngeschäft wird auf Klimaschutz hinterfragt und viele Abteilungen werden eingespannt.
• Das Unternehmen will CO2-positiv werden. Hierbei hinterfragt sich das komplette Unternehmen und Geschäftsmodell auf Klimaschutz, alle Mitarbeitenden müssen Teil davon sein, es werden sicher Anreiz- und Steuerelemente für Klimaschutz eingebaut und die Kommunikation wird es zum Kernthema machen können.

Die Entscheidung, wie intensiv Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, ist absolut abhängig vom Unternehmen und allen umgebenden Nachhaltigkeitsfaktoren. Folgende Fragen helfen insoweit bei der Klärung der Intensität der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Wie groß ist mein Schaden an Umwelt und Gesellschaft und wie schnell sollten wir entschiedene Schritte voran kommen?
• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung zur Umsetzung welcher Themen?
• Wie werden die Mitarbeitenden auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
• Wie werden Kund*innen und Öffentlichkeit auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
• Gibt es vielleicht aktuell gesellschaftliches Momentum, um Nachhaltigkeit voranzubringen?
• Und viele mehr.

Ziele formulieren

Wenn wir festgelegt haben, wie tief Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, können wir nun die Nachhaltigkeitsziele aufstellen. Diese unterschieden sich dabei nicht von anderen Zielsetzungen im Unternehmen.

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass viele Unternehmen sich wenig greifbare Nachhaltigkeitsziele setzen. Die CEO von VAUDE, Antje von Dewitz, hat in einem mit uns Interview gesagt:

„Es ist wichtig zu erkennen, dass Nachhaltigkeit eine professionelle Business-Kompetenz ist.“

Antje von Dewitz, VAUDE

Entsprechend müssen Nachhaltigkeitsziele ebenso akkurat sein, wie alle anderen Ziele im Unternehmen. Ein einfaches Hilfsmittel ist es auch Nachhaltigkeitsziele nach dem SMART-Prinzip aufzustellen. So wird sichergestellt, dass die Ziele umsetzbar und messbar sind. Genau das fehlt vielen Nachhaltigkeitszielen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Ziele der entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens nicht losgelöst sein sollten von anderen Zielen. Ansonsten können sogar Zielkonflikte entstehen.

Nachdem Ziele für das gesamte Unternehmen aufgestellt wurden, werden diese auf die Bereiche oder Abteilungen übertragen und es werden geeignete Ziele gefunden. Je nach Art der Nachhaltigkeitsstrategie kann dies auch erst nach Maßnahmenfindung geschehen.

Wir finden es wichtig zu verstehen, dass die Entwicklung von Nachhaltigkeitszielen und Nachhaltigkeitsmaßnahmen eng zusammen hängt. Für einige Ziele wird ein Top-Down-Ansatz notwendig sein, in dem die Geschäftsführung Ziele vorgibt und dann Maßnahmen zur Erfüllung gefunden werden müssen. Für viele Ziele finden wir es allerdings elementar die Abteilungen einzubeziehen. Dabei werden diese die Ziele selbst erarbeiten und automatisch bereits Maßnahmen mitdenken, die zeigen, ob ein Ziel erreichbar sein kann. Der zweitere Ansatz ist deutlich partizipativer und meist empfehlenswert.

Verankerung von Nachhaltigkeit festlegen

Um die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens so zu entwickeln, dass sie Bestand hat, muss mitgedacht werden, wie Nachhaltigkeit verankert wird. Dies ist sehr von der Unternehmensstruktur und dem Stand der Nachhaltigkeitsleistung abhängig. Mögliche Instrumente und Strukturen zur Verankerung sind zum Beispiel:

• Ein*e CSR- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragte*r oder eine Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit
• Eine eigene CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung
• Festlegung der Verantwortlichkeit im Vorstand oder der Geschäftsführung
• Einrichten eines Nachhaltigkeits-Rats oder einer eigenen Position im Beirat
• Verpflichtung zur jährlichen Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts
• Fachliche und methodische Schulungen der Organisationsmitglieder bzgl. Nachhaltigen Wirtschaften
• Kopplung von Boni und anderen Anreizen an Klimaziele
• Steuerelemente wie interne CO2-Steuer (vgl. Microsofts Konzept)
• Starke Kommunikation der Nachhaltigkeitsziele und damit Aufbau einer öffentlichen aber auch internen Selbstverpflichtung
• Selbstverpflichtung über „Pledges“ und Zusammenschlüsse von Unternehmen

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Nachhaltigkeitsmaßnahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Wenn die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie klar sind, braucht es Maßnahmen, um sie erreichen zu können. Dafür ist es hilfreich die Ziele bereits auf verschiedene Ebenen gebracht zu haben. Dann können sowohl unternehmensweite Maßnahmen als auch spezielle Maßnahmen für Abteilungen erdacht werden.

Bei der Findung der Maßnahmen sollten einerseits möglichst verschiedene Mitarbeitende einbezogen werden, um ihre Expertise abzuholen. Andererseits ist es enorm hilfreich mit anderen Unternehmen, Expert*innen aber auch allen anderen Stakeholder zusammenzuarbeiten. Damit können diverse Varianten erdacht werden, wie die Ziele erreicht werden können.

Weiterhin sollte überlegt werden, in welchem Zeitraum die Maßnahmenideen entwickelt werden sollen. Für spezielle Themen können intensive Workshopformate hervorragende Ergebnisse liefern. Für andere Themen sollte sich ein Monat Zeit genommen werden. Und für wieder andere Themen kann es sein, dass sich Lösungen erst finden, wenn andere Maßnahmen begonnen wurden und die Erkenntnisse daraus neue Ideen liefern.

Eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen zu entwickeln, ist allerdings kein Schema-F-Vorgang. Das Feld ist noch keine 20 Jahre alt und für fast alle Unternehmen Neuland. Deswegen ist eine Qualität umso wichtiger und ungewöhnlicher:

„Wir müssen lernen auch auf Problemen der Nachhaltigkeit sitzen zu können. Wenn wir uns unserer Verantwortung bewusst sind, wird es weh tun für das Problem keine Lösung zu haben. Aber wenn es lange genug weh tut, werden wir das Problem in genug gedankliche Kontexte mitgenommen haben. Und wir werden in einem dieser Kontexte schließlich eine Lösung finden.“

Wir können nicht erwarten, dass wir schnell einfache Antworten auf so komplexe Fragen der Nachhaltigkeit finden. Mit Geduld und Überzeugung, dem richtigen Vorgehen und Werkzeugen werden wir aber Lösungen und Maßnahmen finden können.

Maßnahmenpakete schnüren

Sind Nachhaltigkeitsmaßnahmen gefunden und auf die aussichtsreichen selektiert, kann es gegebenenfalls helfen sie in Maßnahmenpakete zusammenzufassen. Insbesondere die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bei großen Unternehmen wird deutlich effektiver, wenn die vielen Maßnahmen gebündelt werden.

Dies kann so geschehen, dass die Maßnahmen nach Abteilungen oder nach Themen gebündelt und Verantwortungen verteilt werden. Ebenso kann ein Weg sein, dass Maßnahmen in größeren Initiativen zusammengefasst werden, die das ganze Unternehmen durchziehen. So wird ein Rahmen gesetzt und verschiedene Maßnahmen verbunden. Dann werden sie als gemeinsames Wirken verstanden. Das erlaubt eine stärkere Identifikation der umsetzenden Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.

Umsetzungsstruktur bedenken

Ein Punkt, der in vielen Strategieentwicklungen zu gering behandelt wird, ist die Frage, wie sie Strategie später umgesetzt werden soll. Dabei ist es enorm wichtig zu betrachten, wie das Unternehmen strukturiert ist.

• Finden Entscheidungen Top-Down statt oder werden Bottom-Up-Prozesse bevorzugt?
• In welche anderen Strategien greift die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie ein und wie lassen sie sich verzahnen?
• Welche Personen sind motiviert und können als „Ambassadors“ oder gar „Sustainable Change Agents“ gewonnen werden?
• Wer begleitet die Umsetzung und steht bei Unsicherheiten oder Zielkonflikten zur Seite?

Nachhaltigkeitstrategie für Abteilungen des Unternehmen entwickeln

Wenn es im bisherigen Prozess noch nicht geschehen ist, dann sollte nun zum Ende die Nachhaltigkeitsstrategie ebenfalls für die Abteilungen des Unternehmens entwickelt werden. Dabei sollten folgende Fragen bedacht werden:

• Welchen „Nachhaltigkeits-Auftrag“ hat die Abteilung, um zur entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie beizutragen?
• Welche Ziele lassen sich für die Abteilung ableiten?
• Welche Maßnahmen kann die Abteilung ergreifen, um den übergeordneten Maßnahmen beizutragen?
• Wie verankern wir das Thema Nachhaltigkeit in dieser Abteilung?

Die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie in die geeignete Form bringen

Am Ende eines jeden Strategieprozesses steht es an eine Form zu finden, die die Inhalte transportiert. Eine solche Form soll helfen die Nachhaltigkeitsstrategie umsetzbarer zu machen, später nachvollziehen zu können, übertragbar machen zu können oder auch als Controlling-Instrument dienen.

Im Idealfall fügt sich die Form der Nachhaltigkeitsstrategie, die das Unternehmen entwickelt hat in andere Strategieformen ein. Möglichkeiten der Form und Umsetzung sind zum Beispiel solche:

• Ein klassisches Strategiepapier.
• Ein systematisches Managementsystem, das im Bestfall in das bestehende einzugliedern ist.
• Für kleinere Unternehmen vielleicht ein umfassenderes Hintergrundpapier und zusätzlich pragmatische Papiere für die Arbeitsbereiche.
• Die Verknüpfung mit geeigneten Berichtsformaten wie dem GRI oder dem DNK, um einen zusammenhängenden Fluss von Management und Reporting zu ermöglichen.
• Die moderne Form eines Sustainability Handbooks, ähnlich den bekannten Brand Handbooks. So kann in verständlicher Form der Hintergrund und die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie transportiert werden.

Fazit: Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln, ist ein machbarer, aber sehr individueller Prozess

Jedoch gibt es für jeden Schritt Hilfestellungen, Tools und vergleichbare Positivbeispiele, sodass jeweils eine passende und individualisierten nachhaltige Unternehmensentwicklung eingeschlagen werden kann.

Die vorausgegangenen Schritte der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sind für Unternehmen nichts ungewöhnliches. Die Besonderheiten bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sind die Komplexität, die Vielzahl zu berücksichtigender Interessen und das Gewährleisten von Authentizität.

All die genannten Punkte bieten Orientierung zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Einige Punkte sind besonders hilfreich dabei, den Prozess erfolgreich umzusetzen:

• ein intensives und umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit, um authentisch wirksam zu werden,
• ein gutes Gespür für das Unternehmen, die Kultur und die Mitarbeitenden, um Themen und Maßnahmen zu wählen, die mit Motivation umgesetzt werden,
• Erfahrungen mit dem Nachhaltigkeitsmarkt und öffentlicher Meinung, um Nachhaltigkeit auch unternehmerisch wertvoll umzusetzen.

Die Entwicklung einer fundierten Nachhaltigkeitsstrategie ist Grundlage, wenn Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil werden soll und um langfristig Erfolge im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung zu erzielen.

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