Nachhaltigkeits-Transformation in Unternehmen: ein Leitfaden

Wenn in der Wirtschaft von einer echten Veränderung für eine lebenswerte Zukunft gesprochen wird, dann impliziert dies die Nachhaltigkeits-Transformation von Unternehmen. Viele Organisationen machen sich auf den Weg, geben sich Nachhaltigkeitsprogramme, verkaufen grüne Produkte oder pflanzen ganze Wälder. Doch so wie in der gesamten Gesellschaft, gelingt eine nachhaltige Veränderung nur, wenn wir Nachhaltigkeit ganzheitlich verankern. Wenn es sowohl in den Köpfen, als auch den Herzen und Händen der Menschen ankommt.

Wir wollen einen Überblick geben, mit welchen konkreten Schritten eine solche dauerhafte Nachhaltigkeits-Transformation angestoßen werden kann. Wir gehen auf eben diese Ebenen von Struktur, Kultur und Individuum ein und beschreiben, welche Optionen zur Umsetzung es gibt.

Nachhaltigkeits-Transformation oder Change Management für Nachhaltigkeit?

Schauen wir zunächst auf die begriffliche Unterscheidung: Nachhaltigkeits-Transformation versteht sich als langfristiger und organischer Veränderungsprozess des Unternehmens auf verschiedenen Ebenen. Der Begriff Change Management für Nachhaltigkeit impliziert oft eher einen abgeschlossenen Prozess. Konzepte wie das Unfreeze-Freeze-Modell tragen zu dieser Auffassung bei. Natürlich kann aber auch der Begriff Change Management als fortlaufender Prozess verstanden werden. Wir verwenden zur Abgrenzung hier Nachhaltigkeits-Transformation.

Warum Nachhaltigkeits-Transformation?

Manche Unternehmen starten einzelne Projekte, um Nachhaltigkeit abhaken zu können. Kurzfristige Gewinne werden mitgenommen und dann sind andere Themen wieder wichtiger. Beispiele von Vorreitern wie Vaude, Patagonia oder Frosch zeigen, dass Nachhaltigkeit nachhaltig Teil des Unternehmens werden muss, um sowohl für das Unternehmen als auch Umwelt und Gesellschaft den wirklichen Mehrwert erreichen zu können. Diese nachhaltige Verankerung zeigt sich darin, dass sie in allen langfristigen Dimensionen des Unternehmens angelegt ist.

3 Dimensionen der Nachhaltigkeits-Transformation im Unternehmen

Angelehnt an das neue St.-Gallener-Managementmodell unterscheiden wir vereinfacht 3 Dimensionen, in denen Nachhaltigkeit verankert wird. Diese sind die strukturelle, die kulturelle und die individuelle Dimension. Dies lässt sich ebenso auf gesellschaftliche Nachhaltigkeits-Transformation übertragen. Auch hier versteht sich Nachhaltigkeit-Transformation als Veränderungsprozess der uns umgebenen Strukturen, unserer Kultur und unserer individuellen Denkens- und Verhaltensmuster.

A) Strukturelle Dimension: Strategie, Prozesse, Organisation

Die strukturelle Dimension der Nachhaltigkeits-Transformation umfasst unter anderem:

• Nachhaltigkeitsstrategien oder Nachhaltigkeitsprogramme
• Nachhaltigkeitsmanagementsysteme (im weiten Sinne) und Prozesse und Regeln für Nachhaltigkeit
• Die institutionelle Verankerung im Unternehmen. Sowohl in Form von eigenen Stellen als auch in Form von generell verfügbarer Zeit für das Thema

Zusammengefasst ist gemeint, dass Unternehmen Fakten schaffen, die auch auf längere Sicht die weiteren Schritte der Organisation in jedem Falle prägen werden.

Nachhaltigkeitsstrategien sind essenziell, um Nachhaltigkeit in die Organisation zu bringen. In Strategien werden die langfristigen Ziele der Organisation festgeschrieben und sie geben Orientierung, welchen Maßnahmen Priorität eingeräumt wird. Ohne eine Nachhaltigkeitsstrategie würden die meisten Unternehmen einerseits hinter ambitionierten Zielen hinterher bleiben und andererseits die Bemühungen langsam versanden lassen. In diesem Artikel erklären wir, wie Nachhaltigkeitsstrategien entwickelt werden können.

Nachhaltigkeitsmanagementsysteme müssen keine bürokratischen Monster sein. Gemeint sind viel mehr die Prozesse, um zu evaluieren:

• ob die Nachhaltigkeitsziele erreicht werden,
• wie neue Anforderungen seitens Kund*innen, Investoren oder Regulatorik in die Strategie einfließen,
• wer für die Umsetzung, wer für die Kontrolle verantwortlich ist und
• wie die Organisation Jahr für Jahr lernt nachhaltiger zu werden.

Diese Festlegung von Prozessen, Regeln und Verantwortlichkeiten ist für viele Unternehmen ein notwendiger Schritt, um ein Thema langfristig zu verfolgen.

Die institutionelle Verankerung von Nachhaltigkeit bedeutet, dass Mitarbeitende den Auftrag und die Kapazitäten bekommen sich um Nachhaltigkeit zu kümmern. Insbesondere wenn eine oder mehrere Stellen nur für Nachhaltigkeit geschaffen werden (Nachhaltigkeits-Manager*innen oder -Beauftragte), dann werden diese dafür sorgen, dass sich etwas zu Nachhaltigkeit im Unternehmen tut. Darüber hinaus bedeutet es aber auch anderen Mitarbeitenden die Kapazitäten einzuräumen an dem Thema zu arbeiten. So haben insbesondere motivierte Mitarbeitende die Chance ihren Interessen nachzugehen und kleine und große Schritte zu bewirken.

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B) Kulturelle Dimension: Identifikation und gemeinsame Erfahrungen

Die strukturelle Verankerung allein ist leider noch kein Garant für eine echte Nachhaltigkeits-Transformation im Unternehmen. Das Konstrukt, also die strukturelle Verankerung, muss mit Leben gefüllt werden. Hier kommt zuerst die Kultur der Nachhaltigkeit ins Spiel. Ziel ist es Nachhaltigkeit zum Teil der Unternehmenskultur zu machen.

Der Systemtheorie für Organisationen von Niklas Luhmann folgend, ist auch Kultur im Unternehmen die Summe und die Muster von Kommunikation. Diese Kultur können Unternehmen nach moderner Auffassung nicht beliebig gestalten, aber sie können sie beeinflussen. Ziel ist es also kommunikativ mit dem Thema Nachhaltigkeit dort anzuknüpfen, wo bereits Kommunikation im Unternehmen existiert. In diesem Artikel gehen wir auf Nachhaltigkeitskommunikation ausführlicher ein.

Diese kommunikative Verankerung geschieht über zwei inhaltliche Ebenen:

• Zum einen das Thema Nachhaltigkeit ganz allgemein. Gemeint ist, dass dieses Thema, das auch gesellschaftlich und wirtschaftlich diskutiert wird, sich in der Kommunikation wiederfindet.
• Zum anderen der Prozess zu Nachhaltigkeit im Unternehmen. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden mitbekommen und miterleben, wie sich die Organisation entwickelt. Dass sie das Gefühl haben zu verstehen, warum was getan wird und wie sie mitwirken können.

Der Einfachheit halber wollen wir 4 große Aufgaben nennen, die die kulturelle Verankerung in der Nachhaltigkeits-Transformation mit sich bringt.

4 Aufgaben der kulturellen Verankerung

• Die Mitarbeitenden auf die Reise mitnehmen: Je intensiver die Mitarbeitenden den Prozess verstehen und sich als wichtigen Teil davon verstehen, desto besser funktioniert die Umsetzung der Maßnahmen und die langfristige Weiterentwicklung. Dies kann in allen erdenklichen Kommunikationsformaten umgesetzt werden; vom Intranet über Sprechstunden bis Workshops und Ambassadors.
  Einige Organisationen geben dem Prozess auch eine eigene Marke („Beispielunternehmen goes green“) und Kampagne. Dies kann tatsächlich zu großer Identifikation führen, weil der Prozess für die Kolleg*innen „ein Gesicht“ bekommt und sie darüber sprechen können.
  Außerdem kann es bedeuten eine eigene Nachhaltigkeits-Vision zu entwickeln. Dies kann eine enorme Identifikation ermöglichen, weil ein motivierendes und greifbares Zukunftsbild existiert.
• Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema machen: Neben gezielten Informationen und Identifikation, bildet sich Kultur organisch, wenn ein Thema immer wieder Gesprächsinhalt ist. Dies kann im Unternehmen ganz verschieden geschehen. Oft ist es wichtig überhaupt Gesprächsräume zu schaffen, z.B. durch Themenmonate, Green-Bag-Sessions oder auch einfach Gesprächsanstöße im Gebäude. Inhaltlich geht es darum Fragen und Informationen zu streuen, die zum Gespräch anregen. Aber auch hier können klare Formate wie Dialogrunden helfen.
• Nachhaltigkeit Wichtigkeit geben: Nicht nur die Quantität der Kommunikation spielt eine Rolle, sondern auch die Qualität. In Unternehmen bemisst sich das unter anderem dadurch, dass ein Thema als wichtig platziert wird. Dies geschieht bei Nachhaltigkeits-Transformation bereits mit der strukturellen Verankerung. Aber vor allem wird es auch zur kommunikativen Aufgabe der Geschäftsführung und des Managements. Nachhaltigkeit muss Chefsache sein, um in der Kultur als relevant zu gelten.
• Erfolge feiern und Herausforderungen meistern: Zuletzt bildet sich Kultur aus gemeinsamen Erfahrungen. Diese Erfahrungen können sowohl die herausfordernden sein, als auch die rein positiven. Befasst sich ein Unternehmen intensiv mit Nachhaltigkeit, wird es sowohl diese Hürden als auch die Erfolge erleben. Dann ist es Aufgabe der Nachhaltigkeitskommunikation diese Erfahrungen sichtbar zu machen. Das bedeutet kleine und große Events anzustoßen. Von der Würdigung besonders intensiver Projektarbeit im Intranet über die offene Kommunikation über aktuelle Herausforderungen bis zur gemeinsamen Feier erreichter Ziele.

C) Individuelle Dimension: Motivation, Wissen, Befähigung

Die letzte Dimension der Nachhaltigkeits-Transformation in Unternehmen ist die individuelle. Selbst feste Strukturen und eine starke Kultur werden zu wenig Veränderung führen, wenn die Mitarbeitenden einfach nicht fähig sind die Maßnahmen umzusetzen. Aus unserer Sicht braucht es für die Mitarbeitenden 3 Aspekte: Motivation, Wissen und Befähigung. Damit umfasst diese Dimensionen sowohl Aufgaben der Nachhaltigkeitskommunikation, als auch der Weiterbildung.

• Motivation: Ein wichtiger Teil zur Motivation der Kolleg*innen wird mit der Kultur der Nachhaltigkeit bereits geschaffen. Darüber hinaus geht es aber auch darum die Hintergründe, Bedeutung und Folgen des Themas Nachhaltigkeit zu kennen. Dies kann idealerweise auf das eigene Leben, den Alltag und den Arbeitsalltag bezogen werden, um die Bedeutung für sich selbst zu erkennen.
• Wissen: Das Thema Nachhaltigkeit ist komplex und daher braucht es umso mehr die Vermittlung von Grundlagenwissen. Je besser die Mitarbeitenden jeweils die Ressourcenkreisläufe, die globalen Abhängigkeiten oder die grundsätzlichen Nachhaltigkeitsstrategien verstehen, desto besser können sie ihre eigene Arbeit unter Nachhaltigkeitsaspekten betrachten. Es geht also sowohl darum die Nachhaltigkeits-Basics zu vermitteln, als auch die Spezifika der Bereiche (Regulatorik für das Compliance-Team, Kreislauffähiges Design für die Produktentwicklung). Essenziell ist es, dass Unternehmen hier einen Austausch untereinander und damit ein vernetztes Lernen schaffen.
• Befähigung: Ist das Wissen vorhanden, brauchen die Mitarbeitenden die Befähigung zur Umsetzung. Das Rad der Nachhaltigkeit muss nicht neu erfunden werden, deshalb lohnt es den Kolleg*innen bestehende Tools, Best Practices und Arbeitsvorlagen in die Hand zu geben. Aber auch methodische Fortbildungen gehören in das Repertoire.

Phasen der Nachhaltigkeits-Transformation

Nachdem wir ausführlich die Dimensionen der Nachhaltigkeits-Transformation vorgestellt haben, wollen wir kurz umreißen, wie empfehlenswerte Schritte zur Umsetzung aussehen. Grundsätzlich können wir sagen, dass es oft in Phase 1 einen großen und sichtbaren Anschub gibt, der alle Unternehmensbereiche oberflächlich mitnimmt. Dieser Anschub sollte dann in Phase 2 in die tieferliegenden Strukturen dringen und alle 3 Dimensionen umfassen. In Phase 3 wird dann die kontinuierliche Transformation des Unternehmens voraus geplant.

Diese Phasen finden sich auch in unserer Begleitung zu Nachhaltigkeits-Transformation wieder.

1. Die Basis schaffen

Zu Beginn ergibt es oft Sinn ein Projekt zu initiieren, das große und sichtbare Schritte in den drei Dimensionen erzielt.

Idealerweise umfasst dieser erste Aufschlag der Nachhaltigkeits-Transformation einige klare Phasen:

• Ausgangsanalyse: Welche Nachhaltigkeitsmaßnahmen wurden bereits umgesetzt? Wie stehen die Mitarbeitenden und die Leitung zum Thema Nachhaltigkeit? Was passiert am Markt, der Regulatorik und der Gesellschaft allgemein? Auf welche Stärken wollen wir aufbauen und welche Schwächen bedenken?
• Prozess kommunikativ starten: Die Mitarbeitenden und ggf. auch Externen früh in den Prozess einbeziehen, Motivation entfachen und die Mitarbeit starten.
• Positionierung: Herausarbeiten, wo sich die Organisation bzw. das Unternehmen am Markt oder auch aus intrinsischer Motivation positionieren will. Das bedeutet vor allem, welches Ambitionsniveau sich das Unternehmen steckt.
• Wesentlichkeit und Strategie entwickeln: Es gilt herauszufinden, welche Nachhaltigkeitsthemen die wichtigsten für das Unternehmen sind und welche Ziele sich das Unternehmen setzen will (in diesem Beitrag mehr dazu). Zusätzlich werden die anderen strukturellen Verankerungen angestoßen.
• Externe Kommunikation frühzeitig mitdenken: Für die meisten Unternehmen lohnen sich Nachhaltigkeitsbemühungen dann besonders, wenn sie neue Zielgruppen oder Märkte erschließen. Natürlich dürfen Nachhaltigkeitsleistungen auch kommuniziert werden.

2. Das Mindset und die feinen Strukturen schaffen

Nach dem ersten großen Wurf schließt sich oft eine Phase an, die scheint, als würde der Prozess langsamer werden. Diese gefühlte Durststrecke ist wichtig, damit die Organisation sich selbst beweist, dass sie es ernst meint mit der nachhaltigkeits-Transformation. Die Phase ist von verschiedenen Aspekten geprägt, die einen eigenen Umgang benötigen:

• Interessenkonflikte austragen: Wenn die Low Hanging Fruits abgeerntet sind, braucht es Entschlossenheit, um die weiteren Schritte zu gehen. Oft treten Nachhaltigkeitsziele erst nach 2 bis 3 Jahren in Konflikt mit wirtschaftlichen Zielen, anderen Strategien oder auch mit sich selbst. Wir empfehlen klare Formate, um jährliche Ziel- und Interessenskonflikte zu lösen, sowie eine offene Kommunikation darüber. Die Konflikte dürfen wir als Reifegrad verstehen und nicht als Rückschritt. Meistert ein Unternehmen diese Interessenkonflikte kontinuierlich, geschieht die eigentliche Profilierung.
• Geduldig die Kultur weitertreiben: Geduld ist eine wichtige Eigenschaft jeder Transformation. Insbesondere die „Gesichter der Strategie“, wie etwa die Geschäftsführung, müssen beharrlich weiter die Nachhaltigkeitsthemen auf die Agenda bringen. Mit der Zeit lernt die Organisation, dass Nachhaltigkeit genauso Teil der Entscheidungen und Gespräche wird, wie die Wirtschaftlichkeit oder die Arbeitgeberattraktivität.
• Strukturen leben und fortführen: Strukturen wie Verantwortlichkeiten oder Prozesse neigen dazu, dass sie sich ausgehöhlen oder einschlafen. Gerade in den ersten Jahren sollte sich das Unternehmen Mühe geben diese Strukturen Jahr für Jahr fortzusetzen. Dabei sollte man auch immer ein Auge darauf werfen, wie man sie verbessern kann, um sie effektiv zu leben.

3. Die Erneuerung vorausplanen und verankern

Ist auch die Durststrecke der Folgejahre gemeistert und die Nachhaltigkeits-Transformation dringt in die nicht ganz so auffälligen Winkel der Organisation, folgt die stetige Veränderung. Insbesondere beim komplexen Thema Nachhaltigkeit muss sich die Organisation kontinuierlich anpassen. Dabei werden sich vor allem die Strukturen und die Kultur auch anpassen müssen. Dies sollten wir nicht als Zeichen schwacher Struktur und Kultur verstehen, sondern als notwendigen Teil. In dieser Phase finden wir entsprechend sehr individuelle Formate, Prozesse und Kommunikationen für den kontinuierlichen Veränderungsprozess. Diese Phase lebt davon, dass die Mitarbeitenden für sich individuell das Thema verinnerlichen und die Organisation aus Nachhaltigkeitsperspektive immer wieder kritisch reflektiert. Das kann aktiv gefördert werden, wie zum Beispiel Patagonia zeigt, wo Philosophie-Kleingruppen-Workshops mit Mitarbeitenden auf dem Land dazu geführt haben, dass das Unternehmen erneut umgekrempelt wurde.

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Fazit: Nachhaltigkeits-Transformation ermöglicht den langfristigen Mehrwert und hört nie auf

Es scheint wie ein hehres Ziel eine Organisation in eine dauerhafte Transformation zu bewegen. Einige Unternehmensbeispiele zeigen jedoch, dass genau dies funktioniert. Und sie zeigen auch, dass diese kontinuierliche Transformation die eigentlichen Mehrwerte der Nachhaltigkeit heben kann. Schafft es ein Unternehmen die Kultur, die Mitarbeitenden und die Strategie darauf auszulegen sich ständig weiterzuentwickeln, dann schwimmt es vor der Welle, statt hinterher zu laufen. Dann betätigt es die größten Hebel für Umwelt, Gesellschaft und das eigene Geschäft. Mit unserer Begleitung zur Nachhaltigkeits-Transformation versuchen wir genau hierzu unseren kleinen Beitrag zu leisten und Unternehmen zu unterstützen.