Autor: Toni Kiel

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist oft noch komplexer als bei anderen Strategien. Idealerweise müssen mehr Stakeholder eingebunden werden und die Breite an zu behandelnden Problemfeldern ist meist diverser. Zudem ändern sich die gesellschaftlichen, politischen und natürlichen Bedingungen aktuell sehr schnell. Deshalb muss auch die Nachhaltigkeitsstrategie in ihrer Umsetzung adaptiv sein.

Nach dem Artikel zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie wollen wir auf ein paar Aspekte genauer eingehen. Teile dieses Artikels gehören eigentlich noch zur Entwicklung der Strategie; wir wollten aber den Fokus wahren. Und andere Teile dieses Artikels sind vor allem sinnvolle Hinweise, die bei der Umsetzung helfen.

Außerdem haben wir unsere Erfahrungen zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengetragen und typische Stolpersteine beschrieben.

Ein Überblick über alle Themen zu Nachhaltigkeitsstrategie gibt unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie.

Inhalt des Beitrags

• Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen
• Erfolgsfaktoren der Umsetzung
• Effektiv Verantwortlichkeiten verankern
• Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an
• Kommunikative Begleitung der Nachhaltigkeitsstrategie
• Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit aufbauen
• Die Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten
• Häufige Stolpersteine bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

1. Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen

Im letzten Artikel sind wir nur grob auf die Erstellung von Nachhaltigkeitszielen eingegangen. Nun wollen wir ausführlicher erklären, welche Möglichkeiten es gibt.

Das Besondere an Nachhaltigkeitszielen ist, dass sie sehr viele verschiedene Themen und Unternehmensbereiche abdecken können. Ähnlich wie bei Prozessen zur Digitalisierung muss ein Großteil aller Abteilungen einbezogen werden. Zudem reicht die Themenvielfalt von Ressourceneinsparungen über Menschenrechte in der Lieferkette bis zur Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen.

Um dieser Komplexität abzuhelfen, haben wir im vorherigen Artikel beschrieben, wie man Fokusthemen und Handlungsfelder entwickelt. Diese helfen somit auch bei der Strukturierung der Ziele.

Mit Fokusthemen meinen wir, welche Nachhaltigkeitsthemen individuell für ein Unternehmen wirklich relevant sind. Also bezüglich welcher Themen das Unternehmen besonders stark auf Umwelt oder Gesellschaft wirkt. Oder auch bei welchen Themen es unter besonders großem öffentlichen Handlungsdruck steht. Für die einen Unternehmen können das die Themen Wasserverbrauch und faire Bezahlung entlang der Lieferkette sein, hingegen für andere Klimaemissionen und Geschlechtergerechtigkeit.

Schritte der Zielaufstellung

Es hat sich als praktikabel erwiesen in drei Schritten vorzugehen:

1. Erster Entwurf der Ziele für die oberen Zielebenen
2. Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele
3. Ausformulierung der Ziele

Erster Entwurf

In einem ersten Schritt stellt man die Fokusthemen Ziele für das gesamte Unternehmen auf. Diese sollten sich daran orientieren, wie ambitioniert (mit welcher Tiefe) das Unternehmen in dem Fokusthema vorangehen will. Die Nachhaltigkeitsziele sollen genauso greifbar und konkret sein wie strategische Unternehmensziele.

Um sicher zu stellen, dass die Ziele für die Fokusthemen wirklich konkret sind, hilft es oft den Zweck der Ziele zu bestimmen:

• Welche Wirkung soll auf Umwelt oder Gesellschaft erreicht werden? Beispielsweise CO2-Senkung, ein selbstbestimmtes Leben für Arbeiter*innen der Lieferkette oder das Ermöglichen von Elternschaft bei den eigenen Mitarbeiter*innen.
• Welche Wirkung soll für das Unternehmen erreicht werden? Beispielsweise die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter*innen oder die Wettbewerbsfähigkeit.

Im einfachsten Fall enthalten die Ziele einfach zusätzlich ihren Zweck. Zum Beispiel:

• Bis 2030 Minderung unserer CO2-Emissionen um 80% durch Senkung unseres Energieverbrauchs.
• Bis 2030 Förderung eines selbstbestimmten Lebens für Arbeiter*innen unserer Lieferkette durch die Unterstützung der Zulieferer bei der Zertifizierung nach Arbeitsnorm XYZ.

Die beiden Beispiele zeigen die Schwierigkeit von Nachhaltigkeitszielen. Denn es wird immer verschiedene Wege geben ein Ziel zu erreichen und oft ist zu Beginn nicht absehbar, welcher der Beste ist. Verankert man den Zweck des Ziels, fällt eine integere Prüfung leichter.

So entsteht eine erste Gliederung der Nachhaltigkeitsziele, z.B. in Form eines Zielbaums.

Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele

Im zweiten Schritt leitet das Unternehmen aus diesen Zielen für die Fokusthemen die Unterziele für die erste Ebene der Handlungsfelder ab. Diese Handlungsfelder orientieren sich meist an den Unternehmensbereichen. So z.B. Produktion, Einkauf und Lieferkette, Marketing, Verwaltung, Forschung und Entwicklung, etc.

Wichtig: Die folgende Aufstellung einer Struktur für die Ziele sollte sich immer an den realen Strukturen im Unternehmen orientieren! Es ist kontraproduktiv Parallelstrukturen zu schaffen.

Von dort werden die Ziele auf die darunterliegenden Abteilungen und Teams heruntergebrochen. Dies übernehmen idealerweise die Abteilungen selbst. Sie sollen dabei erarbeiten, welche Ziele sie für das Handlungsfeld bzw. die Abteilung setzen müssen, um das Ziel des jeweiligen Fokusthemas zu unterstützen.

Das Erarbeiten der Ziele durch Arbeitsgruppen, statt durch das Management, sorgt zudem gleich dazu, dass die Mitarbeiter*innen sich stärker mit den Zielen und der Strategie identifizieren.

Nun ergeben alle Ziele der Abteilungen zusammen je einen Zielbaum pro Fokusthema.

Ausformulierung der Ziele

Die Zielvorschläge der Handlungsfelder werden zusammengeführt und geprüft:

• Erreichen die Ziele zusammen das übergeordnete Ziel des Fokusthemas?
• Sine die Ziele konfliktfrei zueinander?
• Bleiben die Ziele in Summe unter den geplanten Ressourcen zur Umsetzung?
• Sind alle Ziele SMART formuliert? (Link zur Methode SMARTer Ziele)

Anschließend wird eine überarbeitete Version erneut an die Arbeitsgruppen gegeben, die sie ihrerseits auf Umsetzbarkeit prüfen und anpassen sollen.

Unsere Erfahrung zeigt zudem, dass Unternehmen sich Puffer zur Zielerreichung einplanen sollten. Zum Beispiel sollte das Ziel „Klimaneutral bis 2030“ so geplant werden, dass Klimaneutralität 2028 erreicht wird. So kann das Ziel trotz Unwägbarkeiten eingehalten werden.

Der somit finale Zielbaum dient allen Bereichen als wichtiges Instrument zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele.

Zur einfacheren Anwendung kann zusätzlich für jedes Handlungsfeld ein eigener Zielbaum aufgestellt werden, welcher alle Fokusthemen abbildet.

2. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie treten immer wieder notwendige Änderungen ein. Wenn folgende Faktoren wie bei einem guten Projektmanagement im Blick behalten werden, fällt die Umsetzung deutlich leichter.

Ausgangspunkt sollte sein, dass nachhaltige Entwicklung ein dynamischer Prozess ist. Mit jedem Schritt werden neue Erkenntnisse zutage kommen. Und diese sollten in der weiteren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt werden. Dies muss aber nicht als Anstrengung verstanden werden, sondern als ein Prozess, in dem sich mit viel Neugier und Überzeugung konstruktiv immer neue Wege auftun.

Ressourcen

Welche personellen und finanziellen Ressourcen wurden für die Umsetzung der Strategie eingeplant? Wie ändert sich der Ressourcenaufwand für die einzelnen Fokusthemen und Bereiche? Es gilt dann die Maßnahmen so anzupassen, dass z.B. trotz geringerer Ressourcen trotzdem das Ziel erreicht werden kann.

Systeme und Prozesse

Welche festgeschriebenen oder auch informellen Prozesse finden im Unternehmen statt? Welche Systeme bestehen bereits im Unternehmen? Dies können Managementsysteme, Kommunikationssysteme aber auch andere Systeme sein. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte wann immer es möglich ist bestehende Systeme und Prozesse nutzen. Denn der Aufbau neuer Strukturen wird üblicherweise zu „Reibungsverlusten“ führen.

Partizipation

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie lebt oftmals davon, dass sie von möglichst vielen Mitarbeiter*innen getragen wird. Im Laufe des Prozesses sollte also immer wieder reflektiert werden, wie die Umsetzung noch stärker in die Hände vieler gelegt werden kann. So machen sie es zu „ihrer Nachhaltigkeit“ und eine dauerhafte Verankerung wird gesichert.

Zusätzlich dazu können verschiedenste externe Stakeholder einbezogen werden. So wird einerseits die Legitimation für die Nachhaltigkeitsstrategie gestärkt. Andererseits wird die Expertise und die Anforderungen so eingebunden, dass die Strategie noch effektiver werden kann.

Unternehmenskultur

Welche Unternehmenskultur besteht in der Organisation? Nachhaltigkeit ist ein weitreichendes Thema und wird somit viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur haben. In vielen kleinen oder auch größeren Prozessen muss ausgehandelt werden, welche Aspekte der Unternehmenskultur Nachhaltigkeit für seinen Erfolg nutzen kann. Aber auch wo die Unternehmenskultur Nachhaltigkeit möglicherweise behindert.

Vorbildrollen

Erfahrungen und Forschungen zeigen, dass Veränderungsprozesse darauf angewiesen sind, dass die Unternehmensführung eine Vorbildrolle einnimmt. Neben den Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie muss also auch darauf geachtet werden, dass das Management selbst Aufgaben übernimmt oder Veränderungen umsetzt.

Ausdauer

Insbesondere wenn Nachhaltigkeit für ein Unternehmen ein recht neues Thema ist, wird es lange dauern, bis es bei allen angekommen ist. Es werden oft Rückschläge und Schwierigkeiten hingenommen werden müssen. Deswegen hilft es Prozesse oder eine Kultur zu schaffen, die die Umsetzenden konstant motiviert und zu Ausdauer anspornt.

3. Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gut verteilen

Für die Umsetzung finden sich zwei Arten von Verantwortlichkeiten.

Erstens die Verantwortlichen für die Ziele selbst. Durch eine klare Struktur der Nachhaltigkeitsziele lassen sich diese Verantwortlichkeiten auf jeder Unternehmensebene bereits gut festlegen. Besonders wichtig ist es, dass die Unternehmensführung in die Verantwortlichkeiten eingebunden wird, um eine Vorbildrolle übernehmen zu können.

Zweitens sollten mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie allgemeinere Verantwortlichkeiten etabliert werden. Dadurch wird Nachhaltigkeit im Unternehmen institutionalisiert und bekommt somit eine Stimme. Möglichkeiten hierfür sind unter anderem folgende:

• Nachhaltigkeits-Arbeitsgruppen, die neue Ideen und oft bereichsspezifische Verbesserungsmöglichkeiten einbringen.
• Ein*e Nachhaltigkeitsmanager*in, die den Blick auf die gesamte Entwicklung zu Nachhaltigkeit behält.
• Ein Nachhaltigkeitsrat, der als Korrektiv dient und einen kritischen Blick auf die Umsetzung behält.
• Externe Gutachter*innen für Selbstverpflichtungen wie Siegel oder Zertifizierungen.

4. Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an

Ein gutes Nachhaltigkeitscontrolling ist unerlässlich, wenn ein Unternehmen wirklich nachhaltiger werden will. Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie sollten Unternehmen deswegen auch das Nachhaltigkeitscontrolling aufbauen und früh beginnen Informationen zu erheben und nachzusteuern.

Das grundlegende Ziel des Nachhaltigkeitscontrolling ist es, zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Aussagen liefern zu können: Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft. Wirtschaftliche Informationen finden sich bereits im „klassischen Controlling“. Trotzdem kann es besonders spannend sein zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Informationen neu hinzukommen, wenn die ökologischen und sozialen Auswirkungen stärker betrachtet werden. Besonders die Erhebung und Steuerung von Informationen zu Umwelt und Gesellschaft sind für viele Unternehmen neu. Auch hier muss sich also über die Zeit Expertise aufgebaut werden, um zu verstehen, welche Daten wofür relevant sind.

Besonderheit des Nachhaltigkeitscontrolling und Sustainability Balanced Scorecard

Eine wichtige Besonderheit beim Nachhaltigkeitscontrolling ist es, dass immer der Impact, die Auswirkungen, im Blick behalten werden sollte. Viele Daten wie Ressourcenverbräuche, Mindestlöhne etc. geben nur indirekt Auskunft darüber, wie groß die Auswirkung auf Ökosysteme oder gute Arbeitsbedingungen sind. Deswegen müssen Nachhaltigkeitscontroller*innen regelmäßig hinterfragen, ob der Impact durch die verfügbaren Daten gut abgebildet wird.

Ein gängiges Instrument fürs Nachhaltigkeitscontrolling ist die Sustainability Balanced Scorecard. Diese ist aus der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton abgeleitet. Sie umfasst neben den vier herkömmlichen ökonomischen Aspekten nun aber auch ökologische und soziale Aspekte. Dabei können die ökologischen und sozialen Aspekte

• entweder in jede der vier herkömmlichen Aspekte eingegliedert werden,
• als separate erweiterte Perspektive aufgenommen werden oder
• eine eigene Balanced Scorecard bilden.

Ziele des Nachhaltigkeitscontrolling sind damit unter anderem:

• Die Steuerung der Verbesserung der Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.
• Die Wirkung der Nachhaltigkeits-Aktivitäten auf Unternehmenserfolg steuern.
• Ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einzelner Nachhaltigkeits-Aspekte erlangen.
• Ein besseres Verständnis für die Beziehungen des Unternehmens mit gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Akteuren bekommen.
• Jene Prozesse im Blick behalten und fördern, die sich um Nachhaltigkeits-Themen aufbauen.

5. Kommunikative Begleitung zur effektiveren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Ein wichtiger Faktor zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die richtige Kommunikation. Diese kann dabei in zwei Richtungen laufen:

• Unternehmensinterne Kommunikation zur besseren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
• Externe Kommunikation, um unternehmerische Mehrwerte aus den Nachhaltigkeitsbemühungen zu erhalten.
• Externe Kommunikation, um Stakeholder einzubinden und die Umsetzung zu verbessern.

Unternehmensinterne Nachhaltigkeitskommunikation

Unternehmensintern sorgt gute Kommunikation dafür, dass die Mitarbeiter*innen über die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen Bescheid wissen. Nur dann können sie sich überhaupt damit identifizieren und somit an der Umsetzung mitwirken. Interne Nachhaltigkeitskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen funktionieren:

• Die Beteiligten darüber informieren, was ihre Aufgaben bzgl. Nachhaltigkeit sind.
• Die Mitarbeiter*innen abholen zur Relevanz des Themas Nachhaltigkeit für das Unternehmen.
• Die Beteiligten einbinden bei der kontinuierlichen Lösungsfindung.
• Motivation für Nachhaltigkeit erzeugen und Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema im Unternehmen machen.
• Motivation für den Prozess und die Fortschritte erzeugen.

Externe Nachhaltigkeitskommunikation

Extern kann gute Kommunikation einerseits die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bestärken, indem unternehmerische Mehrwerte erzeugt werden. Die Nachhaltigkeitskommunikation kann zu verschiedenen Zielen beitragen:

• der Imagebildung,
• der Arbeitgeberattraktivität,
• zur Gewinnung neuer Kund*innen-Gruppen,
• für die Identifizierung neuer Lieferant*innen oder
• zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

All das kann aber nur umgesetzt werden, wenn die Kommunikation wirklich authentisch ist.

Andererseits kann Nachhaltigkeitskommunikation genutzt werden, um indirekte Stakeholder wie Fans, Branchenverbände, NGOs, Regierungen oder ganz andere Akteur*innen einzubinden.

Eine Nachhaltigkeits-Kommunikationskampagne

Sowohl interne als auch externe Kommunikation können in die bestehende Kommunikation eingebunden werden. Für viele Unternehmen bietet es sich aber auch an eine eigene längerfristige Kampagne für die Nachhaltigkeitsbemühungen aufzubauen. Ziel hierbei ist es ein gewichtiges Augenmerk auf Nachhaltigkeit zu legen, aber auch die Identifikation mit diesen Bemühungen zu steigern. Dabei sind plakative „Unternehmen goes Green“-Kampagnen längst gewichen. Heutige Kampagnen zeichnen sich durch Authentizität und Greifbarkeit aus.

Kampagnen für Nachhaltigkeitskommunikation können so verschiedene Ziele verfolgen:

• Eine klare Kommunikation und Orientierung beim komplexen Thema Nachhaltigkeit liefern.
• Für Mitarbeiter*innen und Externe eine Anlaufstelle für Rückfragen und Ideen bieten.
• Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie geben; sogar unabhängig von der „Nachhaltigkeits-Vergangenheit“ des Unternehmens.
• Klarere Verantwortlichkeiten für die Nachhaltigkeitskommunikation und somit auch eine einheitlichere Kommunikation ermöglichen.
• Die transparente und authentische Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird leichter, wenn sie von anderen (z.B. verkäuferischen) Kommunikationen getrennt ist. Authentische Kommunikation ist ein Kern-Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeitskommunikation.
• Ehrlichkeit aufbauen und kommunizieren, wo es noch Baustellen gibt und wo man Lösungen sucht. Damit schafft man Vertrauen, Verbündete und ist authentisch.

6. Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit ausbauen

Wir haben es schon an verschiedener Stelle geschrieben: Nachhaltigkeit lässt sich nur effektiv umsetzen, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen daran mitwirken. Dazu brauchen sie elementare Eigenschaften:

1. Sie müssen motiviert sein. Nachhaltigkeit muss für sie ein wichtiges und idealerweise erfüllendes Thema sein.
2. Sie müssen fähig sein. Sie brauchen Wissen zu Nachhaltigkeit allgemein und zu Umsetzungswegen.

Sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit sind durch Wissensvermittlung zu erreichen. Der Bereich „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BNE) wächst seit einigen Jahren und es gibt immer neue Methoden zur Wissensvermittlung.

Grundlegend gilt, je mehr Mitarbeiter*innen Wissen zu Nachhaltigkeit erlangen, desto besser kann die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden. Dabei sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, welche Form der Wissensvermittlung die richtige ist. Möglichkeiten sind Folgende:

• Nachhaltigkeits-Schulungen und -Seminare
• Micro-Learning und Online-Learning-Angebote zu Nachhaltigkeit
• Förderung des Engagements der Mitarbeiter*innen in Nachhaltigkeits-Initiativen
• Interne Austauschrunden zu Nachhaltigkeit (Greenbag sessions in Anlehnung an die brownbag sessions)
• Austauschrunden mit anderen Unternehmen
• Fortbildungen oder berufsbegleitendes Studium zu Nachhaltigkeit für Mitarbeiter*innen

Wissen und Kompetenz auch bei Lieferant*innen und Partner*innen fördern

Oft tun sich für Unternehmen besondere Schwierigkeiten auf, wenn sich keine nachhaltigen Lieferant*innen oder andere Partner*innen finden lassen. Oder wenn die guten Beziehungen zu bestehenden Partner*innen bestehen bleiben sollen, aber diese nur wenig mit Nachhaltigkeit zu tun haben. Für viele Unternehmen war der beste Weg genau diese Partner*innen zu Nachhaltigkeit zu motivieren und zu befähigen.

VAUDE berichtet, dass es für sie ein wichtiger Punkt war Lieferant*innen aktiv zu schulen und dabei zu begleiten Nachhaltigkeit stärker umzusetzen.

7. Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten

Mit Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte das Unternehmen gleichzeitig die Vorbereitung für die Fortschreibung beginnen. Für die Entwicklung der folgenden Nachhaltigkeitsstrategie werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sein. Diese bilden die Basis für fundierte Entscheidungen.

Insbesondere sollte aber parallel zur Umsetzung überlegt werden, wie die nächste Strategie noch fundierter sein kann. Auf welche Zahlen, Trends und Analysen soll sie aufbauen? Oft fehlt Unternehmen eine solide Datenbasis, um eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Die Erstellung einer detaillierten CO2-Bilanz zum Beispiel kann die ideale Datengrundlage für eine Klimastrategie sein. Genauso wichtig ist es eine enge Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, um sie in die Entwicklung der kommenden Strategie einzubinden.

8. Stolpersteine bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Im Laufe der Projekte haben wir typische Stolpersteine bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zusammengetragen. Hier ist die Liste mit den gängigsten Hürden.

1. Die Mitarbeiter*innen finden keine Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie und sie kommt für sie „aus dem Blauen heraus“.
2. Die Mitarbeiter*innen wissen nicht um ihre Aufgaben bzgl. der Nachhaltigkeitsstrategie und haben keine Orientierung.
3. Den Mitarbeiter*innen fehlt (methodisches und fachliches) Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
4. Das Management lebt die Nachhaltigkeitsziele nicht vor und macht die Strategie so unauthentisch.
5. Die Kommunikation fokussiert nur Erfolge, ohne auf Hürden einzugehen. Damit läuft sie Gefahr unauthentisch zu wirken oder gar Greenwashing zu betreiben.
6. Die Kund*innen und andere Stakeholder werden nicht abgeholt und sie wissen nicht, woher das Nachhaltigkeitsengagement nun kommt.
7. Der Nachhaltigkeitsfortschritt wird nicht gemessen. So kann weder ein Zielabgleich stattfinden noch die Motivation zur Fortsetzung gesteigert werden.
8. Es wird generisch an verschiedensten, beliebigen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Stattdessen sollte klar identifiziert werden, bei welchen Themen am meisten Wirkung erzielt wird.
9. Die Nachhaltigkeitsziele sind zu wenig ambitioniert und die Bemühungen werden als nicht ernsthaft wahrgenommen.
10. Zielkonflikte sind nicht gelöst und es steht zum Beispiel keine Zeit zur Verfügung, um die Aufgaben umzusetzen.

Als Unternehmen lohnt es sich eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, die wirklich fundiert und authentisch ist. Wir zeigen deswegen die Schritte, die es braucht, um genau das zu schaffen.

Den kompletten Überblick gibt es in unserem umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen.

Viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig Nachhaltigkeit für sie ist. Deshalb ergreifen sie oft schon vereinzelte Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Um aber einerseits wirklich positiver auf Umwelt und Gesellschaft zu wirken und andererseits authentisch zu sein, braucht es mehr als Einzelmaßnahmen. Eine Nachhaltigkeitsstrategie hilft Unternehmen dabei Nachhaltigkeit fokussiert anzugehen, langfristig zu verankern und auch noch klarer kommunizieren zu können.

Inhalt des Beitrags

• Die verfügbaren Informationen nutzen
• Nachhaltigkeits-Vision und -Mission
• Fokus setzen
• Konsistenz schaffen
• Intensität von Nachhaltigkeit festlegen
• Ziele formulieren
• Verankerung von Nachhaltigkeit
• Nachhaltigkeitsmaßnahmen entwickeln
• Umsetzungsstruktur bedenken
• Die geeignete Form für die Nachhaltigkeitsstrategie
• Fazit

Die verfügbaren Informationen nutzen

Die Basis jeder Strategie ist eine fundierte Grundlage. Für Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen ist diese Grundlage vielleicht noch wichtiger. Denn Nachhaltigkeit ist insbesondere für Unternehmen ein komplexes Thema und zudem bedarf es oft der Berücksichtigung sehr verschiedener Interessen.

Mit einer solchen Status-Quo-Analyse werden verschiedene Blickwinkeln auf Nachhaltigkeit deutlich. Wir unterscheiden für eine solide Grundlage drei Dimensionen:

1. Das Interesse eines Unternehmens an Nachhaltigkeit
2. Die Verantwortung die das Unternehmen gegenüber Mensch und Natur hat
3. Das Potenzial zu Nachhaltigkeit, das im Unternehmen bereits besteht

In unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Status Quo Analyse gehen wir detailliert darauf ein, welche Informationen gewonnen werden sollten und wie das getan werden kann.

Nachhaltigkeits-Vision und Mission

Die meisten Unternehmen kennen es von ihrer Markenentwicklung eine Vision und eine Mission zu formulieren. Dort wird dies als starkes Instrument gesehen, um eine kraftvolle Marke und Strategie zu entwickeln. Wir haben begonnen dieses Instrument in der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen auch zu nutzen und können es vollauf empfehlen.

Zur Erarbeitung der Vision und Mission können folgende Fragen helfen.

• Vision: „Wie sieht für euch eine zukünftige nachhaltige Welt aus? Wie sieht speziell eure Branche / euer Thema aus?“
• Mission: „Wie könnt ihr dazu beitragen, dass diese nachhaltige Zukunft Wirklichkeit wird?“

Damit bilden die Nachhaltigkeitsvision und -mission den Kern eines Nachhaltigkeitsleitbildes. Ein solches Leitbild ähnelt den Leitbildern, die in der strategischen Markenentwicklung entstehen. Das Nachhaltigkeitsleitbild wird entsprechend durch die Werte des Unternehmens und mittlerweile oft (nicht trennscharf) den „Purpose“ abgerundet. Viele Unternehmen fassen diese Punkte dann in einem Code of Conduct, einem eigenen Verhaltenskodex, zusammen.

Fokus setzen

Nachhaltigkeit ist für viele Unternehmen wie ein übervoller Blumenstrauß und sie wissen nicht, welche Blumen sie nun warum wählen sollen. Dabei ist es enorm wichtig die relevanten Nachhaltigkeitsthemen selektieren zu können. Nur so ist sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie nicht zur unüberwindbaren Mammutaufgabe wird. Außerdem hilft es dabei an jenen Themen zu arbeiten, die wirklich Wirkung für Nachhaltigkeit entfalten.

Dafür ist es wichtig Nachhaltigkeit für das eigene Unternehmen und das eigene Geschäftsmodell zu verstehen. Für produzierende Unternehmen sind ganz andere Nachhaltigkeitsthemen ausschlaggebend, als sie es für IT-Unternehmen sind. Für erstere spielen vielleicht Wasserverbrauch und Arbeitssicherheit der Lieferkette eine Rolle, für zweitere eher der Stromverbrauch der Server und existenzsichernde Löhne von Dienstleistern.

Das häufigste Instrument zur Bestimmung der relevanten Themen ist die Wesentlichkeitsanalyse. Bereits früher haben wir als Beispielfall eine Wesentlichkeitsanalyse bei den Stadtwerken Norderstedt ausführlich beschrieben.

Für die finale Auswahl der „wesentlichen“ Themen helfen folgende Fragen:

• Bezüglich welcher Themen habe ich den schwerwiegendsten Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft?
• Bezüglich welcher Themen kann ich am meisten positive Wirkung erzeugen?
• Welche Themen stoßen auf Motivation der Mitarbeitenden?
• Bei welchen ist ein wirtschaftlichen Vorteil möglich?
• Welche Themen sind aktuell gesellschaftlich am meisten diskutiert?
• Etc. pp.

Typischerweise wählen Unternehmen zwischen 3 und 10 Fokusthemen aus. Diese können aber auf sehr unterschiedlichen Detailgraden angesiedelt sein und konkreter oder abstrakter sein. Beispiele für Fokusthemen finden sich in unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen.

Konsistenz schaffen (Breite Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Wenn das Unternehmen Fokusthemen für Nachhaltigkeit gewählt hat, geht es nun darum konsequent an ihnen arbeiten zu können. Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zu entwickeln sollte ein ganzheitliches Unterfangen sein, damit sie effektiv ist. Nur wenn die relevanten Bereiche oder Abteilungen die Nachhaltigkeitsthemen verfolgen, erzielt die Nachhaltigkeitsstrategie die notwendige Wirkung.

Viele Unternehmen geben sich hierfür Handlungsfelder, in denen die Fokusthemen umgesetzt werden sollen. Die Handlungsfelder sollen hierfür:

• Einerseits die Struktur und Arbeitsweise im Unternehmen widerspiegeln.
• Andererseits die wichtigsten Einflussbereiche auf Nachhaltigkeitsthemen abbilden.

Beispiele für Handlungsfelder für produzierende Unternehmen könnten folgende sein:

• Produktion (in den eigenen Werken)
• Lieferkette und Einkauf
• Produktentwicklung und
• Vertrieb und Vermarktung
• Mitarbeitende und Unternehmenskultur
• Gesellschaft und Corporate Citizenship

Intensität von Nachhaltigkeit festlegen (Tiefe der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie müssen Unternehmen sich vielleicht mehr als bei anderen Strategien die Frage stellen: „Wie weit wollen wir gehen?“. Noch kein Unternehmen kann sich als 100% nachhaltig bezeichnen, weil es die Situation und das System noch nicht zulassen. Da sollte gut abgewogen werden, wie viel Nachhaltigkeit das ideale Maß ist.

Unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zeigt viele angrenzende Themen auf. Diese können bei der Entscheidung über die Tiefe helfen.

Ist die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie zu wenig ambitioniert, wird das Thema nicht verankert und von außen wird vielleicht sogar Greenwashing vorgeworfen. Sind die Nachhaltigkeitsziele zu hoch gesetzt, werden sie wahrscheinlich an Fragen der Wirtschaftlichkeit scheitern oder bei Nicht-Erfüllung die Motivation der Mitarbeitenden senken.

„Für die meisten Unternehmen lässt sich allerdings sagen, dass sich eher ambitioniertere Ziele gesteckt werden sollten als zu schwache. Nur so kann Nachhaltigkeit an Fahrt aufnehmen.“

Das Beispiel Klimaschutz verdeutlicht oft gut, wie unterschiedlich Intensität oder Ambitionen sein können.

Drei unterschiedlich ambitionierte Zielformulierungen wären zum Beispiel:

• Das Unternehmen will seine CO2-Emissionen um 30% reduzieren. Dafür werden Prozesse wahrscheinlich unverändert bleiben und es werden Effizienzmaßnahmen vorgenommen.
• Das Unternehmen will CO2-neutral werden. Hierfür werden sicher Prozesse neu gedacht, das Kerngeschäft wird auf Klimaschutz hinterfragt und viele Abteilungen werden eingespannt.
• Das Unternehmen will CO2-positiv werden. Hierbei hinterfragt sich das komplette Unternehmen und Geschäftsmodell auf Klimaschutz, alle Mitarbeitenden müssen Teil davon sein, es werden sicher Anreiz- und Steuerelemente für Klimaschutz eingebaut und die Kommunikation wird es zum Kernthema machen können.

Die Entscheidung, wie intensiv Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, ist absolut abhängig vom Unternehmen und allen umgebenden Nachhaltigkeitsfaktoren. Folgende Fragen helfen bei der Klärung der Intensität der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Wie groß ist mein Schaden an Umwelt und Gesellschaft und wie schnell sollten wir entschiedene Schritte voran kommen?
• Welche Ressourcen stehen zur Verfügung zur Umsetzung welcher Themen?
• Wie werden die Mitarbeitenden auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
• Wie werden Kund*innen und Öffentlichkeit auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
• Gibt es vielleicht aktuell gesellschaftliches Momentum, um Nachhaltigkeit voranzubringen?
• Und viele mehr.

Ziele formulieren

Wenn nun festgelegt ist, wie tief Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, kann das Unternehmen Nachhaltigkeitsziele aufstellen. Diese unterschieden sich nicht von anderen Zielsetzungen im Unternehmen.

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass viele Unternehmen sich wenig greifbare Nachhaltigkeitsziele setzen. Die CEO von VAUDE, Antje von Dewitz, hat in einem mit uns Interview gesagt:

„Es ist wichtig zu erkennen, dass Nachhaltigkeit eine professionelle Business-Kompetenz ist.“

Antje von Dewitz, VAUDE

Entsprechend müssen Nachhaltigkeitsziele ebenso akkurat sein, wie alle anderen Ziele im Unternehmen. Ein einfaches Hilfsmittel ist es auch Nachhaltigkeitsziele nach dem SMART-Prinzip aufzustellen. So wird sichergestellt, dass die Ziele umsetzbar und messbar sind. Genau das fehlt vielen Nachhaltigkeitszielen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Ziele der entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens nicht losgelöst sein sollten von anderen Zielen. Ansonsten können sogar Zielkonflikte entstehen.

Nachdem Ziele für das gesamte Unternehmen aufgestellt wurden, werden diese auf die Bereiche oder Abteilungen übertragen und es werden geeignete Ziele gefunden. Je nach Art der Nachhaltigkeitsstrategie kann dies auch erst nach Maßnahmenfindung geschehen.

Verankerung von Nachhaltigkeit festlegen

Um die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens so zu entwickeln, dass sie Bestand hat, muss mitgedacht werden, wie Nachhaltigkeit verankert wird. Dies ist sehr von der Unternehmensstruktur und dem Stand der Nachhaltigkeitsleistung abhängig. Mögliche Instrumente und Strukturen zur Verankerung sind zum Beispiel:

• Ein*e CSR- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragte*r oder eine Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit
• Eine eigene CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung
• Festlegung der Verantwortlichkeit im Vorstand oder der Geschäftsführung
• Einrichten eines Nachhaltigkeits-Rats oder einer eigenen Position im Beirat
• Verpflichtung zur jährlichen Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts
• Fachliche und methodische Schulungen der Organisationsmitglieder bzgl. Nachhaltigen Wirtschaften
• Kopplung von Boni und anderen Anreizen an Klimaziele
• Steuerelemente wie interne CO2-Steuer (vgl. Microsofts Konzept)
• Starke Kommunikation der Nachhaltigkeitsziele und damit Aufbau einer öffentlichen aber auch internen Selbstverpflichtung
• Selbstverpflichtung über „Pledges“ und Zusammenschlüsse von Unternehmen

Nachhaltigkeitsmaßnahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Wenn die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie klar sind, braucht es Maßnahmen, um sie erreichen zu können. Dafür ist es hilfreich die Ziele bereits auf verschiedene Ebenen gebracht zu haben. Dann können sowohl unternehmensweite Maßnahmen als auch spezielle Maßnahmen für Abteilungen erdacht werden.

Bei der Findung der Maßnahmen sollten einerseits möglichst verschiedene Mitarbeitende einbezogen werden, um ihre Expertise abzuholen. Andererseits ist es enorm hilfreich mit anderen Unternehmen, Expert*innen aber auch allen anderen Stakeholder zusammenzuarbeiten. Damit können diverse Varianten erdacht werden, wie die Ziele erreicht werden können.

Weiterhin sollte überlegt werden, in welchem Zeitraum die Maßnahmenideen entwickelt werden sollen. Für spezielle Themen können intensive Workshopformate hervorragende Ergebnisse liefern. Für andere Themen sollte sich ein Monat Zeit genommen werden. Und für wieder andere Themen kann es sein, dass sich Lösungen erst finden, wenn andere Maßnahmen begonnen wurden und die Erkenntnisse daraus neue Ideen liefern.

Eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen zu entwickeln, ist allerdings kein Schema-F-Vorgang. Das Feld ist noch keine 20 Jahre alt und für fast alle Unternehmen Neuland. Deswegen ist eine Qualität umso wichtiger und ungewöhnlicher:

„Wir müssen lernen auch auf Problemen der Nachhaltigkeit sitzen zu können. Wenn wir uns unserer Verantwortung bewusst sind, wird es weh tun für das Problem keine Lösung zu haben. Aber wenn es lange genug weh tut, werden wir das Problem in genug gedankliche Kontexte mitgenommen haben. Und wir werden in einem dieser Kontexte schließlich eine Lösung finden.“

Wir können nicht erwarten, dass wir schnell einfache Antworten auf so komplexe Fragen der Nachhaltigkeit finden. Mit Geduld und Überzeugung, dem richtigen Vorgehen und Werkzeugen werden wir aber Lösungen und Maßnahmen finden können.

Maßnahmenpakete schnüren

Sind Nachhaltigkeitsmaßnahmen gefunden und auf die aussichtsreichen selektiert, kann es gegebenenfalls helfen sie in Maßnahmenpakete zusammenzufassen. Insbesondere die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bei großen Unternehmen wird deutlich effektiver, wenn die vielen Maßnahmen gebündelt werden.

Dies kann so geschehen, dass die Maßnahmen nach Abteilungen oder nach Themen gebündelt und Verantwortungen verteilt werden. Ebenso kann ein Weg sein, dass Maßnahmen in größeren Initiativen zusammengefasst werden, die das ganze Unternehmen durchziehen. So wird ein Rahmen gesetzt und verschiedene Maßnahmen verbunden. Dann werden sie als gemeinsames Wirken verstanden. Das erlaubt eine stärkere Identifikation der umsetzenden Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.

Umsetzungsstruktur bedenken

Ein Punkt, der in vielen Strategieentwicklungen zu gering behandelt wird, ist die Frage, wie sie Strategie später umgesetzt werden soll. Dabei ist es enorm wichtig zu betrachten, wie das Unternehmen strukturiert ist.

• Finden Entscheidungen Top-Down statt oder werden Bottom-Up-Prozesse bevorzugt?
• In welche anderen Strategien greift die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie ein und wie lassen sie sich verzahnen?
• Welche Personen sind motiviert und können als „Ambassadors“ oder gar „Sustainable Change Agents“ gewonnen werden?
• Wer begleitet die Umsetzung und steht bei Unsicherheiten oder Zielkonflikten zur Seite?

Nachhaltigkeitstrategie für Abteilungen des Unternehmen entwickeln

Wenn es im bisherigen Prozess noch nicht geschehen ist, dann sollte nun zum Ende die Nachhaltigkeitsstrategie ebenfalls für die Abteilungen des Unternehmens entwickelt werden. Dabei sollten folgende Fragen bedacht werden:

• Welchen „Nachhaltigkeits-Auftrag“ hat die Abteilung, um zur entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie beizutragen?
• Welche Ziele lassen sich für die Abteilung ableiten?
• Welche Maßnahmen kann die Abteilung ergreifen, um den übergeordneten Maßnahmen beizutragen?
• Wie verankern wir das Thema Nachhaltigkeit in dieser Abteilung?

Die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie in die geeignete Form bringen

Am Ende eines jeden Strategieprozesses steht es an eine Form zu finden, die die Inhalte transportiert. Eine solche Form soll helfen die Nachhaltigkeitsstrategie umsetzbarer zu machen, später nachvollziehen zu können, übertragbar machen zu können oder auch als Controlling-Instrument dienen.

Im Idealfall fügt sich die Form der Nachhaltigkeitsstrategie, die das Unternehmen entwickelt hat in andere Strategieformen ein. Möglichkeiten der Form und Umsetzung sind zum Beispiel solche:

• Ein klassisches Strategiepapier.
• Ein systematisches Managementsystem, das im Bestfall in das bestehende einzugliedern ist.
• Für kleinere Unternehmen vielleicht ein umfassenderes Hintergrundpapier und zusätzlich pragmatische Papiere für die Arbeitsbereiche.
• Die Verknüpfung mit geeigneten Berichtsformaten wie dem GRI oder dem DNK, um einen zusammenhängenden Fluss von Management und Reporting zu ermöglichen.
• Die moderne Form eines Sustainability Handbooks, ähnlich den bekannten Brand Handbooks. So kann in verständlicher Form der Hintergrund und die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie transportiert werden.

Fazit: Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln, ist ein machbarer, aber sehr individueller Prozess

Jedoch gibt es für jeden Schritt Hilfestellungen, Tools und vergleichbare Positivbeispiele, sodass jeweils eine passende und individualisierten nachhaltige Unternehmensentwicklung eingeschlagen werden kann.

Die vorausgegangenen Schritte der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sind für Unternehmen keine ungewöhnlichen. Die Besonderheiten von Nachhaltigkeit sind die Komplexität, die Vielzahl zu berücksichtigender Interessen und das Gewährleisten von Authentizität.

All die genannten Punkte bieten Orientierung zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Einige Punkte sind besonders hilfreich dabei, den Prozess erfolgreich umzusetzen:

• ein intensives und umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit, um authentisch wirksam zu werden,
• ein gutes Gespür für das Unternehmen, die Kultur und die Mitarbeitenden, um Themen und Maßnahmen zu wählen, die mit Motivation umgesetzt werden,
• Erfahrungen mit dem Nachhaltigkeitsmarkt und öffentlicher Meinung, um Nachhaltigkeit auch unternehmerisch wertvoll umzusetzen.

Die Entwicklung einer fundierten Nachhaltigkeitsstrategie ist Grundlage, wenn Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil werden soll und um langfristig Erfolge im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung zu erzielen.

Nachhaltige Unternehmen scheinen in aller Munde zu sein. Aber was sind überhaupt nachhaltige Unternehmen? Durch die Komplexität des Themas Nachhaltigkeit fällt es schwer das einzuschätzen. Bisher gibt es keine Definition dafür, auch wenn es auf EU-Ebene Bestrebungen hierzu gibt.

Vielleicht kann es aber auch keine einheitliche Definition geben, weil sich Unternehmen und deren Nachhaltigkeitsleistung je nach Größe, Branche, Lieferkette aber eben auch der moralischen Wertung der Betrachtenden stark unterscheiden.

Die jene, die sich ganzheitlich mit Nachhaltigkeitsstrategien befassen wollen: Wir haben hier einen umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen erstellt.

Inhalt:

• Kann ein Unternehmen überhaupt nachhaltig sein?
• Andere Interpretationen von „nachhaltige Unternehmen“
• Externalisierte Kosten und nachhaltige Unternehmen
• Ein Unternehmen kann zur nachhaltigen Entwicklung beitragen
• Was muss ein Unternehmen tun, um ein nachhaltiges Unternehmen zu werden?
• Helfen Siegel und Zertifizierung nachhaltige Unternehmen zu erkennen?
• Ist Kompensation nachhaltig oder nicht?
• Wie kann ein Unternehmen konkret tun, um nachhaltig zu werden?

Kann ein Unternehmen überhaupt nachhaltig sein?

Bevor wir diskutieren, ob Unternehmen nachhaltig sind, lohnt es sich zu fragen, was Nachhaltigkeit ist und ob Unternehmen nachhaltig sein können. Man darf diese Sichtweise durchaus diskutieren und sie bietet auch nur einen Blick auf die Frage. Aber eben eine Sichtweise, die es aus unserer Sicht lohnt einmal einzunehmen.

Eine einfache Erklärung für Nachhaltigkeit ist folgende:

Nachhaltigkeit ist das Handlungsprinzip der Ressourcenneutralität. Dabei werden Ressourcen nur so weit verbraucht, wie sie wieder regeneriert werden können.

Ressourcen sind sowohl materielle (Holz, Sand, Stahl, etc.), als auch menschliche (Arbeitskraft, Motivation, Gesundheit, etc.) und gesellschaftliche (Vertrauen, Unterstützung, etc.).

Diese Erklärung wirft die Frage auf, ob Unternehmen ressourcenneutral handeln können.

• Kann ein Textilunternehmen nur so viel Baumwolle verarbeiten, wie nachwachsen kann?
• Können Elektronikproduzenten so herstellen, dass nicht mehr Abfall und Giftstoffe in die Umwelt gelangen, wie wieder abgebaut werden können?
• Kann ein Automobilhersteller seine Lieferkette so aufstellen, dass Menschen nirgends mehr arbeiten müssen als gut und gesund für sie wäre?
• Kann eine Landwirtin so anbauen, dass dem Boden keine Nährstoffe entzogen, sondern sie vielleicht sogar aufgefüllt werden?

Theoretisch können Unternehmen ressourcenneutral handeln. Für den letzten Fall gibt es Ansätze und Vorzeigeunternehmen, die es schaffen ihre wertvollste Ressource Boden zu regenerieren. Für die anderen Fälle scheint noch kein Unternehmen eine ganzheitliche und faire Lösung gefunden zu haben.

Ein Vorreiterunternehmen in Sachen Nachhaltigkeit ist Patagonia. Patagonia stellt Kleidung und Ausrüstung für Outdoor-Aktivitäten her. Seit vielen Jahren legen sie ihre Entwicklung konsequent auf Nachhaltigkeit aus. Und trotzdem sagt Patagonia von sich selbst, dass sie nicht nachhaltig sind. Sie sagen, solange sie Schaden an der Umwelt anrichten, könnten sie sich nicht nachhaltig nennen.

Es scheint also, dass es schwer fällt von einem Unternehmen sagen zu können, dass es ressourcenneutral und damit nachhaltig sei. Die Einschätzung ist zudem schwer, weil Lieferketten global und vernetzt sind. Welches Unternehmen verbraucht darin wie viele Ressourcen? Und wie viel Ressourcen können sich anteilig für dieses Unternehmen regenerieren?

Andere Interpretationen von „nachhaltige Unternehmen“

Es gibt darüber hinaus weitere Interpretationen davon, was nachhaltige Unternehmen seien. Hier sind drei davon noch einmal erklärt.

Best in class

Beim best in class Ansatz sind solche Unternehmen nachhaltig, die bezüglich Nachhaltigkeitsaspekten die besten in ihrer Branche sind. Das erlaubt noch keine Aussage über die absolute Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens. Es ist eine relative Aussage im Vergleich mit anderen. Das bedeutet auch, dass Unternehmen einer „nicht nachhaltigen“ Branche hier „nachhaltig“ sein können. Auch Unternehmen der Rüstungsindustrie oder Mineralölindustrie können so als nachhaltig bezeichnet werden.

„Alternative“ Unternehmen

Oft werden Unternehmen auch als nachhaltig bezeichnet, wenn sie im Vergleich zu bestehenden, konventionellen Unternehmen neue Ansätze oder Geschäftsmodelle umsetzen, die Nachhaltigkeit fördern. Dabei wird leider oft von progressiven und guten Teilaspekten des Unternehmens darauf geschlossen, dass es insgesamt nachhaltig sei.
Als Beispiel für alternative Unternehmen darf „einhorn“ dienen. Sie zeigen eine extrem moderne Organisationsstruktur und ihre Philosophie verankert die Herstellung möglichst nachhaltiger Produkte. Deshalb nennen Quellen einhorn oft als nachhaltiges Unternehmen.

Hersteller von „nachhaltigen Produkten“

Zu häufig wird die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens auch nur auf seine Produkte bezogen. Dabei kann es sein, dass das Unternehmen auch andere „nicht nachhaltige“ Produkte herstellt oder im sonstigen Betrieb nicht nachhaltig agiert.

Externalisierte Kosten

Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich durch externalisierte Kosten. Das bedeutet, dass ein Unternehmen nicht alle Kosten trägt, die es verursacht. Wenn eine Fabrik Flusswasser zur Kühlung nutzt, sich der Fluss dadurch erwärmt und nun weniger Fische darin gedeihen. Dann nehmen die Fischer flussabwärts weniger ein. Ihre Verluste sind Kosten, die sie anderweitig ausgleichen müssen, ohne dass die Fabrik dafür aufkommen muss.

Ein anderes bekanntes Beispiel sind Medikamente, die von Menschen eingenommen werden und die verstoffwechselten Produkte über die Toilette in die Kanalisation gelangen. Um das Wasser zu reinigen sind aufwändige Klärverfahren im Einsatz. Für die Kosten kommen alle Bürger*innen gemeinsam auf. Das Medizinunternehmen verursacht durch das Produkt also Kosten, die es nicht tragen muss.

Diese externalisierten Kosten treten bei fast allen Produkten auf. Sie führen dazu, dass sich umweltschädliche und gesellschaftsschädliche Produktionsweisen und Folgen nicht im Preis der Produkte niederschlagen. Da Unternehmen in einer Marktwirtschaft aber im Wettbewerb stehen, findet so eine Verzerrung des Marktes statt. Wenn Unternehmen also besonders nachhaltig wirtschaften wollen, fällt es häufig schwer sich am Markt gegen Wettbewerber durchzusetzen, die günstiger sind, weil sie Kosten durch Schäden an Umwelt und Gesellschaft auslagern. Es stellt sich die Frage, ob nachhaltige Unternehmen im bestehenden System überhaupt erfolgreich sein können.

Ein Unternehmen kann zur nachhaltigen Entwicklung beitragen

Wir können also nicht eindeutig beantworten, ob ein Unternehmen nachhaltig ist. Aber wir können sagen, dass Unternehmen eindeutig zur Nachhaltigen Entwicklung beitragen. Dabei kommt Unternehmen eine besondere Bedeutung zu.

Die United Nations Organisation selbst spricht nicht von Nachhaltigkeit als Status, sondern von einer nachhaltigen Entwicklung, um zu verdeutlichen, dass wir uns auf dem Weg befinden Stück für Stück nachhaltiger zu werden. Wirtschaft und Unternehmen sind das Bindeglied zwischen der Kaufentscheidung von Menschen und den Folgen ihrer Entscheidung auf Umwelt und Gesellschaft. Damit haben Unternehmen enormen Einfluss darauf, wie gut wir in dieser nachhaltigen Entwicklung voran kommen.

Immer mehr Unternehmen nutzen die Sustainable Development Goals der UN als Orientierung in ihrer Strategie, um zu dieser nachhaltigen Entwicklung beizutragen.

Unternehmen behalten also eine wichtige Rolle, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Deshalb bleibt es wichtig Unternehmen nach ihrer Nachhaltigkeit einschätzen und entwickeln zu können.

Was muss ein Unternehmen tun, um ein nachhaltiges Unternehmen zu werden?

Als Grundlage wollen wir davon ausgehen, dass „nachhaltige Unternehmen“ solche sind, die

A) versuchen sich der Ressourcenneutralität zu nähern

B) zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Nimmt ein Unternehmen sich dieser Ziele an, helfen bei der Umsetzung meist folgende Eckpunkte:

• Nachhaltigkeit ganzheitlich verstehen und ehrlich alle Ressourcen betrachten. Zu oft betrachtet man nur die Ressourcen, die die einfachen Verbesserungen ermöglichen.
• Sich ambitionierte Ziele setzen. Für eine nachhaltige Entwicklung reicht es nicht weniger Schaden anzurichten. Wir müssen aktiv regenerieren. Das zeigen uns die Aussagen der Planetary Boundaries und des Earth Overshoot Days.
• Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen und auch im Kerngeschäft umsetzen.
• Mit den Stakeholdern kommunizieren, um wirklich herauszufinden, welche Auswirkungen das eigene Wirtschaften auf andere hat.
• Transparent über die eigenen Fortschritte, offenen Baustellen und Ziele kommunizieren. Nur so kann eine Gesellschaft entschieden, was nachhaltige Unternehmen sind.

Diese Punkte bilden nur den großen Rahmen für nachhaltige Unternehmen. Die konkreten Maßnahmen muss ein Unternehmen individuell für sich ableiten.

Hilfestellung gibt unser umfassender Leitfaden zur Erstellung einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Helfen Siegel und Zertifizierung nachhaltige Unternehmen zu erkennen?

In vielen Bereichen stellen Zertifizierungen, Labels und Siegel gute Anhaltspunkte dar, um die Leistung eines Unternehmens in dem Bereich einzuschätzen.

Durch die Komplexität von Nachhaltigkeit gibt es keine allgemeinen und umfassenden Zertifizierungen oder Siegel. Deshalb gilt es zu wissen, welche Siegel welche Bedeutung haben.

Es können folgende Kategorien unterschieden werden:

1. zertifizierte Managementsysteme für Teilthemen von Nachhaltigkeit

z.B. für Umweltmanagement (EMAS, ISO14001), Energiemanagement, Abfallmanagement, Gesundheitsmanagement
Sie geben Auskunft darüber, dass ein Unternehmen kontinuierlich und zertifiziert an jenen Themen arbeitet. Sie geben keine Auskunft darüber, wie gut die Leistung in diesem Thema ist.

2. Siegel und Zertifikate für Rohstoffe

z.B. für Holz, Baumwolle, Natursteine
Sie deklarieren, dass die Rohstoffe festgelegte Kriterien bzgl. Umweltschutz und gesellschaftlicher Sorgfalt erfüllen. Oft bestehen für den gleichen Rohstoff mehrere Siegel, die unterschiedlich strenge Auflagen halten.

3. Transparente Berichterstattung

z.B. DNK, GRI
Standards erlauben eine transparente Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung zu einheitlichen Aspekten. So kann die Öffentlichkeit die Bemühungen eingeschätzen und Expert*innen können sie bewerten. Außerdem dienen die gängigen Berichtsstandards den Unternehmen gleichermaßen als Managementsystem.

4. Umfassende Managementsysteme

z.B. ISO26000, GWÖ, B Corp
Es gibt Managementsysteme und -ansätze, die Nachhaltigkeit in Gänze abdecken. Die ISO26000 ist dabei ein Leitfaden zur Erstellung eines solchen Managementsystems, ist durch die Komplexität allerdings nicht zertifizierbar.

5. Siegel und Labels für Produkte

z.B. Blauer Engel, TCO, Bio
Solche Siegel und Labels zeigen, ob Produkte Umwelt- und Sozialkriterien einhalten. Die Kriterien sind einheitlich von den Standards aufgestellt. Auch hier sind unterschiedlich strenge Siegel die Regel. Verbraucher*innen müssen deshalb den Unterschied der Siegel kennen.

6. Branchenzertifikate

z.B. Green Globe, TourCert
Diese Zertifikate sind sehr unterschiedlich ausgelegt und bieten teils umfassende Orientierung, teils nur Auskunft über Teilleistungen von Nachhaltigkeit

Siegel und Zertifizierungen helfen also zu erkennen, in welchen Teilbereichen ein Unternehmen besonderes Engagement zeigt.

Für Unternehmen selbst bedeutet das, dass sie solche Siegel nutzen können, um transparent zu kommunizieren. Sie können ihren Kund*innen und der Öffentlichkeit Orientierung geben zu den Themen, an denen sie ambitioniert arbeiten.

Ist Kompensation nachhaltig oder nicht?

Sind Unternehmen nachhaltige Unternehmen, wenn sie ihre Schäden kompensieren?

Das bekannteste Beispiel ist die Kompensation von emittiertem CO2 durch die Finanzierung von Projekten wie Baumpflanzungen und anderen. Kompensationen gibt es aber auch für verbrauchtes Wasser, versiegelte Fläche, unbekannte Arbeitsbedingungen entlang der Lieferketten und vieles mehr.

Das Prinzip ist immer gleich. Es werden Projekte unterstützt, die eine Ressource regenerieren. Damit möchte man die Ressource ausgleichen, die das eigene Tun verbraucht hat.

Aber ist es nun nachhaltig verbrauchte Ressourcen zu kompensieren?

Ja und nein.

Kompensation sollte nicht das Ziel sein, sondern ein Mittel auf dem Weg.

Solange ein Unternehmen die eigenen Prozesse, Produktionsweisen, Lieferketten etc. noch nicht umstellen konnte und noch nicht ressourcenneutral ist, ist Kompensation ein guter Weg. In einigen Bereichen, wie der CO2-Reduzierung zur Minderung des Klimawandels, braucht es schnelle Ergebnisse. Produktionsweisen lassen sich aber oft nicht schnell ändern. Wollen wir trotzdem unsere Ziele erreichen, müssen wir als gesamte Gesellschaft aktiv Ressourcen regenerieren. Diese aktive Regeneration für Unternehmen ist die Kompensation.

Unternehmen sollten sich allerdings nicht verleiten lassen ihre Ressourcenverbräuche zu kompensieren ohne auch an der Verbesserung der Verbräuche zu arbeiten. Kompensation muss am Ende des Prozesses geschehen. Wenn ein Unternehmen das ganze Jahr an der Verbesserung gearbeitet hat, gilt es am Jahresende den Strich zu ziehen und die verbleibenden Restverbräuche zu kompensieren.

Microsoft bietet aktuell ein spannendes Beispiel zu Kompensation. Sie wollen ihre CO2-Emissionen auf null fahren. Als effektives Mittel wurden dafür interne CO2-Abgaben eingeführt, die jede Abteilung selbst begleichen muss. Darüber hinaus sollen bis 2050 alle CO2-Emissionen kompensiert werden, die das Unternehmen seit seiner Gründung 1975 ausgestoßen hat.

Wie kann man ein nachhaltiges Unternehmen werden?

Unternehmen, die sich auf den Weg machen wollen, haben heute so viel Orientierung wie nie. Nachhaltige Unternehmen, bzw. solche auf dem Weg dorthin, gibt es bereits in vielen Branchen und sie sind Best Practices und Vorbilder.

Für alle Unternehmen sind wahrscheinlich die 4 folgenden Dimensionen entscheidend, um Nachhaltigkeit effektiv zu verankern und umzusetzen:

• Wesentlichkeit
  Unternehmen sollten herausfinden, wo sie wirklich große Auswirkungen haben und wo nicht. Das bedeutet analytisch die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte herauszuarbeiten.
• Nachhaltigkeitskompetenz
  Nachhaltigkeit strategisch zu verankern und erfolgreich umzusetzen, ist eine Business-Kompetenz, wie z.B. Vaude-CEO Antje von Dewitz betont. Die Mitarbeitenden müssen also auch befähigt werden Nachhaltigkeit zu verstehen und auszuführen.
• Nachhaltigkeitsstrategie
  Für eine klare Orientierung und eine dauerhafte Verankerung im Unternehmen braucht es eine Nachhaltigkeitsstrategie.
• Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit
  Letztendlich sind Unternehmen die Summe der dort arbeitenden Menschen. Erst wenn Nachhaltigkeit Teil der Gespräche, der persönlichen Ziele, der alltäglichen Arbeit und der Vision werden, kann es dauerhaft gelebt werden.

Um eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, hilft es Beispiele anderer Unternehmen zu kennen. Da Nachhaltigkeitsstrategien sehr verschieden sein können, wollen wir helfen verschiedene Ausrichtungen besser zu verstehen.

Für alle, die den kompletten Überblick wollen, haben wir an anderer Stelle einen umfassenden Leitfaden zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengestellt.

Es ist oft mühevoll sich durch die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen zu wühlen. Auch die Websites geben oft keinen umfassenden Einblick. Schließlich sollen beide die Nachhaltigkeitsleistung kommunizieren. Also haben wir und die Arbeit gemacht und für 4 Unternehmen die Nachhaltigkeitsstrategien strukturiert zusammengesucht.

Hierfür haben wir 4 verschiedene Nachhaltigkeitsstrategien als Beispiele in Unternehmen ausgewählt und erklären die Strategien systematisch. Jede Nachhaltigkeitsstrategie wird danach analysiert, welche Fokusthemen gesetzt werden, welche Ziele erreicht werden sollen, wie die Verankerung im Unternehmen geschieht und weitere Aspekte.

Damit sollen diese Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen ein Verständnis schaffen und Inspiration für die eigene Nachhaltigkeitsstrategie sein.

Die 4 Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele Unternehmen:

1. GROHE ↓ – Nachhaltigkeit plausibel am Kernthema und in Produkten verankert
2. Kärcher ↓ – Strukturierte Nachhaltigkeitsstrategie und intensive Stakeholder-Einbindung
3. VAUDE ↓ – Gemeinwohlorientierte Nachhaltigkeitsstrategie, ganzheitlich verankert
4. Microsoft ↓ – Nachhaltigkeitsstrategie mit Fokus Klimaschutz
5. Fazit ↓ – Was diese Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategien uns zeigen

Und auf geht es mit den Nachhaltigkeitsstrategie Beispielen in Unternehmen.

Nachhaltigkeitsstrategie von GROHE und LIXIL

GROHE ist ein Hersteller von Sanitärprodukten und Armaturen. Seit 2014 gehört GROHE zur LIXIL Gruppe. Es beschäftigt rund 6000 Mitarbeitende und hatte 2018 einen Jahresumsatz von 1,23 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Die Strategie greift plausibel das Kernthema des Unternehmens auf: Wasser.

GROHE nennt den eigenen Ansatz „360-Grad-Nachhaltigkeit“.

Damit ist gemeint, dass bei GROHE Nachhaltigkeit umfassend in den Handlungsfeldern Mitarbeiter, Lieferanten, Fabriken, Prozesse, Produkte und Beitrag zur Gesellschaft umgesetzt werden soll.

Neben eigenen Einsparungen kann GROHE wesentlich auf die Ressourcennutzung der Kund*innen einwirken. Aus diesem Grund liegt besonderes Augenmerk auf der Entwicklung wassersparender Technologien.

Kernbotschaften der Strategie

Die Strategie knüpft an die Mission von GROHE an, „die Zukunft des Wassers zu gestalten“.

Fokusthemen

GROHE hat drei Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt. Sie nennen diese „strategische Säulen“:

1. Sanitärversorgung für alle
2. CO2-Neutralität und Kreislaufwirtschaft
3. Inklusiv für alle

Ziele

Unter anderem wurden sich folgende Ziele gegeben, die bis 2020 (im Vergleich zu 2013) erreicht werden sollen:

• Energieeffizienz um 20% steigern
• CO2-Emissionen um 20% senken
• „Bis 2030 wird der positive Umweltbeitrag von LIXIL Produkten und Dienstleistungen die Umweltbelastung übertreffen, die durch sämtliche Geschäftsprozesse des Konzerns entstehen.“

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen:

• Grohe goes zero: Klimaneutralität erreichen
• Less plastic initiative: Umstellung auf plastikfreie Verpackung der Produkte
• Universal design Konzept: Entwicklung von Produkten für alle Alter und auch für Krisensituationen
• Sato: Toilettenlösung für Entwicklungsländer

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

1. Verantwortlich für die Nachhaltigkeitsstrategie ist der Vorstand Technik.
2. Das Sustainability Council berät den Vorstand Technik.
3. Ein Nachhaltigkeitsbericht nach dem Standard DNK informiert öffentlich über Fortschritte und Nachhaltigkeitsindikatoren.
4. Seit dem Jahr 2000 in der „SustainAbility Policy“ verankert.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Nutzung von Ökostrom in allen Fertigungen und Kompensation der verbleibenden Emissionen durch ausgewählte Projekte.
• 3D-Metalldruck zur Materialeinsparung bei Produkten.
• Grohe Blue: Wasserfilter und -sprudler als Alternative für Mineralwasserflaschen.
• Ecojoy: Der Wasserhahn halbiert Wasserverbrauch ohne Minderung des Nutzens.
• Silkmove ES Wasserhahn: Der Wasserhahn spendet Kaltwasser in der normalen Mittelstellung und mindert so den Warmwasserverbrauch.

Zitate

„Wir bei GROHE tragen die Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft. Wir sind der festen Überzeugung, dass sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschließen müssen – im Gegenteil: Die Zukunftsfähigkeit und der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation hängen maßgeblich davon ab, ob diese nachhaltig aufgestellt ist. Das Wohl künftiger Generationen lässt sich am besten sichern, wenn sich Nachhaltigkeit auch wirtschaftlich auszahlt.“

Thomas Fuhr, Executive Director Operations

Unsere Einschätzung

GROHE hat sehr gut erkannt, dass ihre Verantwortung über die Ressourceneinsparung im eigenen Unternehmen hinaus geht. Sie kommen ihrer erweiterten Verantwortung nach, indem sie auch den Ressourcenverbrauch der Kund*innen durch ihre Produkte und Technologie mindern. Damit haben sie Nachhaltigkeit und ihr Kerngeschäft auf effektive Weise verknüpft. Die Initiativen, Fokusthemen und Ziele scheinen nach außen hin noch nicht ganz harmonisiert, was zu „Reibungsverlusten“ führen kann. Die Abhängigkeit vom chinesischen Mutterkonzern LIXIL ist schwer einschätzbar, mindert aber möglicherweise den freien Handlungsspielraum bezüglich Nachhaltigkeitsleistung.

Verweis

Nachhaltigkeit bei GROHE

Weiter geht es mit dem Nachhaltigkeitsstrategie Beispiel im Unternehmen Kärcher.

Nachhaltigkeitsstrategie von Kärcher

Kärcher ist ein Hersteller von Reinigungsgeräten und Reinigungssystemen. Es ist bis heute ein Familienunternehmen, beschäftigt rund 13.500 Mitarbeitende und hatte 2019 einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Seit 2014 verfolgt Kärcher das Nachhaltigkeitsprogramm „Sustainability Excellence“. Dieses baut auf eine umfassende Stakeholder-Befragung auf.

Das Programm umfasst dabei 14 übergeordnete Ziele, die in 6 Handlungsfelder geteilt sind. Damit soll sichergestellt werden, dass der Verantwortung für aller wichtigen Themen nachgekommen wird: Umwelt, Produkte, Lieferkette, Unternehmen, Gesellschaft, Mitarbeitende.

Kernbotschaften der Strategie

„be the difference“

Der CSR-Claim ist abgeleitet vom Marken-Claim „Kärcher. Makes a difference“. Kärcher möchte selbst den Unterschied machen und zum Benchmark bezüglich Nachhaltigkeit in der Branche werden.

Fokusthemen

Kärcher hat drei Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt. Sie übernehmen Verantwortung für:

1. Natur, Kultur und Gesellschaft.
2. Produkte und Lieferkette.
3. die Mitarbeiter.

Initiativen und Ziele

Kärcher hat die Nachhaltigkeitsziele unter drei Initiativen gestellt:

Zero Emissions

• Fokusthema ist Klimaschutz.
• Ab 2021 sollen die Werke weltweit klimaneutral sein durch Effizienz, Ökostrom und Kompensation.
• Ab 2021 sollen Geschäftsreisen national und international klimaneutral sein durch Reduzierung und Kompensation.

Reduce, Reuse, Recycle

• Fokusthema ist Kreislaufwirtschaft.
• Bis 2025 sind die Produktverpackungen auf Nachhaltigkeit optimiert.
• Bis 2025 stammen 50% des Plastiks in Endkunden-Hochdruckreinigern aus Rezyklat.
• Ab 2020 wird die Vermeidung und Wiederverwendung von Ozeanplastik unterstützt.
• Bis 2025 entsteht eine Pilotproduktion ohne Plastikabfälle.
• Bis 2025 ist Nachhaltigkeit wesentlicher Bestandteil neuer Geschäftsmodelle.

Social Hero

• Fokusthema ist Gesellschaftliches Engagement und Lieferantenprüfung.
• Bis 2025 ist das gesellschaftliche Engagement auf das Thema Werterhalt konzentriert.
• Bis 2025 wird ein pro-aktives Lieferanten-Risikomanagement für Nachhaltigkeit etabliert.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

1. (Die Verantwortlichkeit ist nicht eindeutig einsehbar)
2. Seit 2013 existiert ein CSR Steuerkreis.
3. Ein Nachhaltigkeitsbericht informiert öffentlich über Fortschritte, erfüllt aber keinen Standard.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Cleaning on Demand: eine IT-Plattform für die Reinigungsflotte, um Effizienzen zu gewinnen.
• Die eigenen Werken weltweit sind nach Umweltmanagementnorm und teils nach Energiemanagementnorm zertifiziert.
• Neubauten werden umweltfreundlich gestaltet.
• Produkte der Linie eco!efficiency sind besonders ressourceneffizient.
• In Form eines Kultursponsoring werden Denkmäler kostenlos gereinigt.
• Die bestehende Lieferanten-Audits wurden durch soziale und ökologische Aspekte ausgeweitet.
• Mitarbeitende haben einen finanzieller Anreiz das Fahrrad zu nutzen.

Zitate

„Eine nachhaltige, am Menschen orientierte Unternehmensentwicklung steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Wir wollen Werte schaffen – für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und das Unternehmen. Denn wir bekennen uns klar zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung als guter Unternehmensbürger, dem sogenannten Corporate Citizen. Und diese Verantwortung nehmen wir in allen Bereichen des Unternehmens sehr ernst.“

Unsere Einschätzung

Die strategischen Ziele sind ambitioniert und geben eine klare Orientierung. Die intensive Einbindung vieler Stakeholder zur Erarbeitung der bestehenden und auch anstehenden Nachhaltigkeitsstrategie ist besonders wertvoll. Außerdem gibt die Gliederung der Ziele in drei sprechende Initiativen eine greifbare Richtung vor.

Andererseits ist das Zusammenspiel der Handlungsfelder, Fokusthemen und Zielgliederung auf den ersten Blick nicht ganz klar und überschneidungsfrei. Auch die genannte Orientierung an den SDGs findet sich augenscheinlich nicht in der Struktur der Nachhaltigkeitsstrategie wieder.

Verweis

Nachhaltigkeit bei Kärcher

Nachhaltigkeitsstrategie von Vaude

Vaude ist ein deutsches Unternehmen, das Sportausrüstung herstellt. Das Unternehmen wir heute geführt von der Tochter des Gründers, beschäftigt circa 500 Mitarbeitende und erwirtschaftete 2017 einen Umsatz von 100 Millionen Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Seit den späten 1990er Jahren engagiert sich Vaude instensiv für Nachhaltigkeit.

Vaudes Anspruch ist es weniger eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwerfen. Viel mehr soll Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen verankert werden. Deswegen ist Nachhaltigkeit bei Vaude Kernbestandteil der Unternehmensstrategie. Dies drückt Vaude auch selbst so explizit aus.

Um ihre Entwicklung zu strukturieren, orientiert sich Vaude an der Gemeinwohlökonomie und den SDGs und ist eines der wenigen größeren Unternehmen mit einer Gemeinwohlbilanz.

Die Unternehmensstrategie umfasst 10 Handlungsfelder von denen 7 deutlichen Nachhaltigkeitsbezug haben.

Kernbotschaften der Strategie

„Als nachhaltigster Outdoor-Ausrüster Europas leisten wir einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt, damit Menschen von morgen die Natur mit gutem Gewissen genießen können. Wir setzen weltweit Zeichen und Standards in Sachen Nachhaltigkeit.“

Die Unternehemensvision drückt das Engagement für Nachhaltigkeit im Kern aus. Damit positioniert sich Vaude als Vorreiter bezüglich Nachhaltigkeit.

(Keine) Fokusthemen

Vaude hat keine klaren Fokusthemen für Nachhaltigkeit aufgestellt. Da sie Nachhaltigkeit in jeder Geschäftstätigkeit leben wollen, finden sich alle Nachhaltigkeitsthemen in der Unternehmensstrategie wieder. Diese ist in vier Bereiche gegliedert:

1. Finanzen
2. Markt und Kunden
3. Prozesse
4. Potenziale

Ziele

Den Bereichen der Unternehmensstrategie folgend haben 5 der 6 Unternehmensziele einen Nachhaltigkeitsbezug. Die Ziele sind Zusammenfassungen eindeutiger und messbarer Indikatoren. Die zu erreichenden Indikatoren sind ambitioniert. (Link)

• Wir sind transparent und glaubwürdig.
• Wir haben einzigartige, nachhaltig innovative Produkte. (Unsere Produkte sind nachhaltig inovativ).
• Unser Unternehmen ist klimaneutral und wir machen VAUDE fit für den Klimawandel.
• Wir realisieren hohe Umwelt Standards in der Supply Chain (Lieferkette).
• Unsere Mitarbeiter sind zufrieden und wir sind ein attraktiver Arbeitgeber.

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen. Dabei setzt Vaude nicht nur auf interne Initiativen, sondern stark auf die Arbeit mit NGOs, Arbeit an Standards für die Branche u.a.:

• Das eigene Green Shape Label gibt Kund*innen Orientierung über die nachhsltigsten Produkte von Vaude.
• Eine Kooperation mit dem WWF, bei der 1% der Einnahmen der Green Shape Produkte an Umweltschutzprojekte fließt.
• Vaude hat sich intensiv bei der Entwicklung des staatlichen Siegels „Grüner Knopf“ engagiert.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

1. Nachhaltigkeit ist absoluter Teil der Unternehmensvision, -mission und -strategie.
2. Die Geschäftsführerin steht öffentlich für das Thema ein.
3. Das „VAUDE Ecosystem“ ist ein eigenes Nachhaltigkeits-Managementsystem, um Nachhaltigkeit in allen Geschäftsbereichen zu verankern.
4. Vaude kommuniziert in einem Nachhaltigkeitsbericht nach GRI transparent über die eigene Entwicklung.
5. Vaude hat das Greenpeace Detox Comittment unterzeichnet und sich damit verpflichtet alle schädlichen Substanzen aus der Lieferkette zu entfernen.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Vaude betreibt ein eigenes Kinderhaus, um den Mitarbeitenden die Vereinbarung von Familie und Beruf zu ermöglichen.
• Seit 2001 werden immer mehr Produkte nach dem strengen bluesign Standard hergestellt.
• seit 2012 sind die Firmenzentrale und die dort hergestellten Produkte klimaneutral.
• 96% der Produktion in der globalen Lieferkette findet unter den strengen Vorgaben von Fair Wear statt.
• Die Umbau der Firmenzentrale fand nach den Nachhaltigkeits-Standards der DGNB statt.
• Vaude hat eine Upcycling-Werkstatt gegründet, in der Stoffreste der Produktion von Geflüchteten zu neuen Produkten verarbeitet werden.
• In der Vaude Academy wird das Wissen um nachhaltiges Wirtschaften an andere Unternehmen weitergegeben.

Zitate

„Wir wollen nachhaltig wirtschaften und faire und umweltfreundliche Produkte für dich herstellen. Um das zu schaffen, haben wir Nachhaltigkeit ganzheitlich in der Unternehmensstrategie verankert und auf diese Weise in die „normale“ Alltagsarbeit bei allen Mitarbeitern integriert.“

Unsere Einschätzung

Vaude gilt für viele als Vorzeigeunternehmen, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Sie haben es im Laufe der Jahre geschafft Nachhaltigkeit zu einem der Kernwerte des Unterehmens zu machen. Auf den Wert Nachhaltigkeit baut auch die Marktpositionierung auf. Für viele Unternehmen kann das Inspiration sein. Allerdings wird es für viele andere Unternehmen nicht in angemessener Zeit funktionieren Nachhaltigkeit als Verkaufsfaktor zu etablieren. Deshalb werden viele Unternehmen trotzdem zunächst eine Nachhaltigkeitsstrategie aufbauen müssen, bis sie Nachhaltigkeit so tief im Unternehmen verankern. Nichtsdestotrotz kann der Weg, den Vaude gegangen ist, dabei Inpsiration sein.

Die Orientierung an der Gemeinwohlökonomie und an den SDGs ist vorbildlich, auch wenn die Verknüpfung der beiden nicht ganz klar wird.

Auch ist die transparente und ausführliche Kommunikation gelungen. Vaude setzt diese Transparenz wirksam ein, um mit Kund*innen und Stakeholdern ins Gespräch zu kommen.

Verweis

Nachhaltigkeit bei VAUDE

Zuletzt schauen wir uns das Nachhaltigkeitsstrategie Beispiel im Unternehmen Microsoft an.

Nachhaltigkeitsstrategie von Microsoft

Microsoft ist ein internationales Technologie- und Softwareunternehmen, das wir wahrscheinlich alle kennen. Es sitzt in den USA, beschäftigt weltweit über 150.000 Mitarbeitende und und erwirtschaftet Umsätze jenseits der 100 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Microsoft hat Anfang 2020 für Aufsehen gesorgt. Dort hat es angekündigt bis 2050 alle CO2-Emissionen zu kompensieren, die im Laufe der Unternehmensgeschichte entstanden sind. Für ein internationales Unternehmen dieser Größe bedeutet das viel Arbeit und deswegen lohnt es sich die Strategie einmal anzuschauen.

Microsoft hat seine Nachhaltigkeitsstrategie ganz klar auf Klimaschutz fokussiert. Seit den Anfängen 2009 drehten sich Nachhaltigkeitsthemen um Erneuerbare Energien, effiziente Häuser, energieeffiziente Rechenzentren und CO2-Kompensation. Damit hat sich Microsoft aber auch ganz konsequent auf die Aspekte konzentriert, die wesentlich sind für ein Technologie-Unternehmen dieser Größe.

Die heutige Nachhaltigkeitsstrategie umfasst 4 Fokusthemen, die sie im Unternehmen in 4 Handlungsbereichen umsetzen.

Kernbotschaften der Strategie

Microsoft hat seiner Nachhaltigkeitsstrategie keine eindeutige Botschaft gegeben. Dafür finden sich diverse Botschaften, die den Kern der Bemühungen ausdrücken:

„Comitting to carbon negative by 2030“

„Building a planetary computer“ oder auch

„Comitting to zero waste“

Fokusthemen

Microsoft hat vier Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt:

1. Klimaemissionen
2. Ökosysteme
3. Wasser
4. Abfall

Diese Fokusthemen sollen in allen 4 Handlungsfeldern umgesetzt werden:

1. Operatives
2. Produkte, Dienstleistungen und Geräte
3. Kunden und Partner
4. Politik

Ziele

Zu den 4 Fokusthemen hat sich Microsoft ambitionierte Ziele gesetzt:

• Es will „Zero Waste“ bis 2030 für die Bereiche Operatives, Produkte und Verpackungen umsetzen.
• Bis 2030 will Microsoft klimaneutral sein und bis 2050 will es alle Emissionen, die es seit Gründung verursacht hat, kompensiert haben.
• Es sind Investition von 1 US Milliarde Dollar in einen neuen Climate Innovation Fund geplant, um Klimainnovationen zu ermöglichen.
• Die Kunden sollen auf dem Weg zu Klimaneutralität eingebunden und gefördert werden selbst klimaneutral zu werden.
• Es wird die Mitentwicklung und Mitfinanzierung (1 Million US Dollar) eines „Planetary Computer“ umgesetzt. Dies ist eine Plattform die Daten zu Ökosystemen zusammenbringen und auswerten kann.

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen:

• AI for Earth ist eine sehr große prominente Initiative.
• Darüber hinaus exisiteren dutzende weitere Initiativen in den vielen Geschäftsbereichen von Microsoft.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

1. Die Verantwortung für Nachhaltigkeit ist jeweils direkt in den Management Boards der Geschäftseinheiten von Microsoft aufgehängt.
2. Es werden jährlich mehrere Nachhaltigkeitsberichte veröffentlicht, jeweils für die Geschäftseinheiten wie Devices, Software etc.
3. Sie sind Unterzeichner des „Business Ambition Pledge“ der UN und verpflichten sich damit öffentlich ihren Teil beizutragen, dass das Klima sich nicht über 1,5° erwärmt.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

• Es entstehen Circular Centers, in denen alte Geräte und Server demontiert werden und mit Hilfe von Machine Learning möglichst viele Teile weiterverwendet werden.
• „Single-use plastic“ wird bis 2025 aus allen Verpackungen verbannt.
• Es gibt zahlreiche Tools und Anleitungen für Unternehmen, um in kleinen und großen Schritten nachhaltiger und vor allem klimafreundlicher zu werden.
• Es wurde eine interne CO2-Gebühr für die Abteilungen eingeführt, um Anreiz zu setzen in allen Bereichen konsequent CO2 zu reduzieren.
• Durch gute Software werden Energieverbräuche insbesondere von Server-Zentren um ein vielfaches gesenkt.

Zitate

„Jeder von uns muss sich verpflichten, mehr zu tun, damit wir gemeinsam mehr erreichen können.“

Satya Nadella, CEO Microsoft

Unsere Einschätzung

Durch Microsofts Größe ist die Nachhaltigkeitsstrategie enorm umfangreich. Trotzdem haben sie es geschafft eine gemeinsame Richtung zu formulieren und die Strategie auf die Geschäftseinheiten herunter zu brechen. Dadurch geht trotzdem auch Klarheit der Strategie verloren.

Wie gut das Controlling der Fortschritte und Erkenntnisse der Strategieverfolgung wieder zentral zusammenkommen können, ist von außen nicht einschätzbar. Möglicherweise ist dies aber eine Schwachstelle bei Microsofts Nachhaltigkeitsstrategie.

Der klare Fokus auf Klimaschutz spricht für eine gute Einschätzung der Wesentlichkeit im gesamten Geschäftsbetrieb. Auch sind die weiteren Fokusthemen Abfall und Wasser eine sinnvolle Ergänzung, wenn man die physischen Produkte von Microsoft betrachtet. Besonders das Fokusthema Ökosysteme ist spannend, weil es wahrscheinlich weniger deswegen gewählt wurde, weil Microsoft besonderen Schaden an Ökosystemen anrichtet. Sondern wohl eher, weil sie eine große Chance darin sehen durch Rechenleistung und Algorithmen einen Beitrag zum Verständnis und Schutz von Ökosystemen zu leisten.

Verweis

Nachhaltigkeit bei Microsoft

Was Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele von Unternehmen uns zeigen

Wenn das ein guter Einstieg war, haben wir hier einen umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen zusammengestellt.

Wenn wir die Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele anderer Unternehmen betrachten, sehen wir die unterschiedlichen möglichen Wege. Wie eine Nachhaltigkeitsstrategie aufgebaut werden sollte, hängt von der Größe, Branche, internen Motivation und der bestehenden Unternehmensstrategie ab. Die Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategie in diesen Unternehmen geben u.a. Inspiration dazu:

• wie der Fokus gesetzt werden kann,
• wie Inititativen helfen die Strategie zu verfolgen,
• welche Rahmenwerke zur Orientierung genutzt werden können.

Wie jede andere Strategie braucht auch eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen eine fundierte Grundlage, auf die aufgebaut werden kann. Das Nachhaltigkeitsengagement eines Unternehmens lässt sich allerdings nicht nur am anteiligen Jahresgewinn messen. Denn es muss auch den Ansprüchen wichtiger Stakeholder gerecht werden. Und es soll vor allem die tatsächliche Wirkung des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft verbessern.

Eine solide Grundlage ist entsprechend umso entscheidender, um eine klare und zielgerichtete Nachhaltigkeitsstrategie aufzubauen. Klar und zielgerichtet meint, dass sie sowohl unternehmerisch einen Nutzen bringt, als auch in sozialen und ökologischen Aspekten.

Dieser Artikel findet sich zusammen mit anderen in unserem umfassenden Leitfaden zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Damit wollen wir den kompletten Überblick über das Thema erleichtern.

Inhalt:

• 3 Dimensionen als Grundlage für die Strategie
• Dimension 0: Ausgangszustand von Nachhaltigkeit
• Dimension 1: Das unternehmerische Interesse an Nachhaltigkeit
• Dimension 2: die reale Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Umwelt
• Exkurs Wesentlichkeitsanalyse
• Dimension 3: Das bestehende Potenzial zu Nachhaltigkeit
• Fazit

Aus unserer Erfahrung gilt es 3 Dimensionen auszuarbeiten:

1. Das unternehmerische Interesse an Nachhaltigkeit
2. Die reale Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mensch und Natur
3. Das bestehende Potenzial zu Nachhaltigkeit im Unternehmen, auf das aufgebaut werden kann

Im Folgenden zeigen wir Möglichkeiten und Module auf, mit denen diese drei Dimensionen erschlossen werden können. Welche Module die passenden sind, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Zudem kann es durch die Situation eines Unternehmens sinnvoll sein die Ansätze abzuwandeln und anders vorzugehen.

Zu guter Letzt sind die Schritte und Ansätze nie trennscharf und dies könnten sie auch nicht sein. Erfahrungsgemäß schärft jede neue Erkenntnis zu unternehmerischer Nachhaltigkeit den Blick, um dann vorherige Betrachtungen detaillierter oder kontextueller durchzuführen.

Dimension 0: Den Ausgangszustand der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen erheben

In den meisten Fällen hilft es, zunächst ein Verständnis aufzubauen, wo das Unternehmen im Kontext Nachhaltigkeit steht. Hierfür helfen der Blick in die Vergangenheit, in bestehende Modelle zur Einordnung und auf das System, in dem man sich bewegt. Dieses Verständnis hilft dabei den wichtigen breiteren Blick für Nachhaltigkeit im Unternehmen aufzubauen. Dies ist somit Grundlage einer jede Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Bestehende interne und externe Anforderungen aufnehmen

• Ergebnisse von Mitarbeitenden-Befragungen, Meinungen aus dem Management, Rückmeldungen vom Recruiting und Marketing
• Forderungen von Anteilseignern, Muttergesellschaften, etc.
• Forderungen von NGOs, Verbraucherverbänden und anderen
• Anforderungen durch den Wettbewerb und den Markt bzgl. Nachhaltigkeit
• Rechtliche Anforderungen wie CSR-RUG, NAP etc.

Erkennen, in welchem Nachhaltigkeitsstadium sich das Unternehmen befindet

Es gibt verschiedene Modelle, die eine typische Progression von Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit oder CSR abbilden. Alle versuchen eine Hilfestellung dabei zu sein zu erkennen, wo ein Unternehmen bereits steht und wo es hin möchte. Die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen ist hierbei selbst nur ein Teil der Betrachtung.

Ein einfaches und weit geeignetes Modell sind die Sustainability Stages des Global Compact. Dort wird in 5 Stufen dargestellt, wie sich ein Unternehmen von reaktivem Nachhaltigkeits-Krisenmanagement bis zu einem integrierten Nachhaltigkeitsverständnis entwickelt.

Das gesamte Konzept ist nachzulesen im LEAD Programm des Global Compact.

Wir empfehlen allerdings die Betrachtung differenzierter durchzuführen. Wenn versucht wird, das gesamte Unternehmen in einem solchen Modell zu platzieren, wird dies der Realität meist nicht gerecht. Viel mehr sollte ein Unternehmen geeignete Nachhaltigkeitsaspekte bilden, die einzeln in dem Modell eingeordnet werden können. So z.B. Klimaschutz, Arbeitsbedingungen, Diversity oder Ressourceneinsparung.

Eine Sustainability SWOT Analyse durchführen

Die klassische SWOT Analyse ist für viele Unternehmen ein bekanntes Instrument. Um auf Bekanntes aufzubauen, können Unternehmen nun die SWOT Analyse abwandeln und für Nachhaltigkeit spezifizieren. Somit wird das Thema der Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen mit bekannten Mitteln erschlossen. Ziel ist eine erste Einordnung des Themas in den strategisch unternehmerischen Kontext des Unternehmens.

Eine Stakeholder-Map aufstellen

Um herauszufinden, welche Gruppen ein Interesse an den Tätigkeiten des Unternehmens haben oder gar von ihnen betroffen sind, bietet es sich an eine Stakeholder-Map aufzustellen. In dieser werden z.B. die internen und externen Stakeholder gesammelt. Anschließend hilft es zu beschreiben, welche Interessen sie an den Unternehmensaktivitäten haben. Abschließend kann das Unternehmen sie bewerten. Z.B. danach wie starken Einfluss sie auf das Unternehmen haben und wie stark der Einfluss des Unternehmens auf sie ist.

Dimension 1: unternehmerisches Interesse – Motivation und Business Case für Nachhaltigkeit

In der Wirtschaftsethik (z.B. zwischen Vaaland und Friedmann) wird gerechtfertigter Weise diskutiert, ob Nachhaltigkeit bei Unternehmen mit Blick auf wirtschaftliche Vorteile aufgebaut werden soll oder darf. In der Praxis zeigt sich, dass die allermeisten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten intern oder extern wirtschaftlich rechtfertigen müssen. Entsprechend wichtig ist es genau diese wirtschaftliche Basis herauszustellen. Hierbei können die Ausgangssituationen so divers sein wie die Unternehmen und Branchen selbst.

Die Nachhaltigkeitsmotivation ist hierbei der Ausgangspunkt und das unternehmerische Potenzial die Orientierung für die Ausgestaltung.

Die eigene Nachhaltigkeitsmotivation ehrlich herausarbeiten

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich Motivationen von Unternehmen zu Nachhaltigkeit grob in drei Gruppen einteilen lassen, die je andere Ausganspunkte für die spätere Strategie bilden.

Intrinsische Motivation des Managements

• Chancen: Authentizität, Begeisterungsfähigkeit, schnell Teil der Kultur
• Risiken: blinder Idealismus, hohe Kosten, Frustration

Unternehmerische Motivation

• Chancen: Effektiver und gezielter Aufbau von Nachhaltigkeit, Attraktivität des Themas durch Rentabilität
• Risiken: Greenwashing, zu starke Verankerung in Kommunikation

Extrinsische Motivation durch Regularien, Kundenauflagen o.a.

• Chancen: kosteneffiziente Umsetzung
• Risiken: Greenwashing (hoch), kein ROI

Unsere Empfehlung ist es keine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen auf eine rein extrinsische Motivation aufzubauen. Wird vor allem eine intrinsische Motivation festgestellt, kann es sich lohnen auch die unternehmerische Motivation zu wecken. Identifiziert man vorrangig eine unternehmerische Motivation, lohnt es sich daran zu arbeiten mittelfristig auch eine intrinisische Motivation des Managements aufzubauen.

Den unternehmerischen Nutzen für Nachhaltigkeit identifizieren

Um herauszufinden, wie Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung beitragen kann, lohnt es sich verschiedene Aspekte zu betrachten:

• Welche Ziele verfolgt die Unternehmensstrategie und zu welchen davon können Nachhaltigkeitsaktivitäten beitragen?
• Welche konkreten Nutzen wären erwünscht? Z.B. Arbeitgeberattraktivität, Differenzierung von Wettbewerbern, Innovationsanreiz, Markenbildung, Finanzierungserleichterung durch Sustainable Finance Kriterien
• Welche Trends lassen sich erkennen, die für ein Nachhaltigkeits-Engagement sprechen? Z.B. der Megatrend Neo-Ökologie oder auch die medialen Trends „Klimaziele“ 2020, „Plastikmüll“ (2019), „Insektensterben“ 2018.
• Wie kann ein „Business Case for Sustainability“ im Unternehmen aussehen? Wie lässt sich also damit Geld verdienen? Welche neuen Märkte lassen sich erschließen?

Dimension 2: Reale Verantwortung – Inhaltliche Grundlage für die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen

Neben dem wirtschaftlichen Anreiz für Nachhaltigkeit im Unternehmen spielt die reale Verantwortung aus gesellschaftlicher Sicht eine noch größere Rolle. Gemeint ist hierbei herauszufinden, welche Ressourcen ein Unternehmen nutzt und wo die Gefahr der Übernutzung besteht. Ressourcen sind hierbei sowohl natürliche (Holz, Metall, Sand, Erdöl, etc.) als auch personelle (Gesundheit, Arbeitskraft, etc.) und ideelle (Vertrauen, Begeisterung etc.). Aus dieser Perspektive sollte ein Unternehmen am intensivsten an den Ressourcen arbeiten, die es am stärksten gefährdet.

Da die Ressourcen sehr verschieden sind, gilt es jeweils eigene Erhebungsverfahren für sie anzuwenden. Diese Verfahren helfen abzuschätzen, in welchen Bereichen das Unternehmen eine besonders große Verantwortungträgt. Für die Betrachtung der Nutzung materieller Ressourcen eignen sich vor allem quantifizierende Methoden zur Erhebung der Stoffströme und Auswirkungen. Für die Betrachtung personeller und ideeller Ressourcennutzung sind befragende, vergleichende, aber auch teils quantifizierende Methoden geeignet.

Erhebung der ökologischen Verantwortung – Materielle Ressourcennutzung

• Zunächst muss ein Unternehmen den eigenen Wertschöpfungskreislauf (auch genannt Lebenszyklus des Produkts) verstehen. Für alle eingesetzten Stoffe wird versucht die Herkunft, Art der Gewinnung, Verarbeitungsorte und -prozesse sowie Nutzungsweise bei Kund*innen und Entsorgungsweise herauszufinden. Abhängig vom Produkt spielen eingesetzte Hilfs- oder Prozessmittel (wie z.B. die Energie in der Metallherstellung) eine besonders große Rolle. Für Dienstleistungen spielt der Einsatz materieller Ressourcen ebenso eine Rolle. So kann der Einsatz von Serverleistungen bedeutenden Anteil am Energie- und Stoffverbrauch haben.
• Entlang der Schritte des Lebenszyklus werden dann die eingesetzten Stoffe identifiziert. Hierzu sind oft auch Wasser, Abwasser oder versiegelte Fläche zu rechnen.
• Sind die eingesetzten Stoffe bekannt, können sie quantitativ erhoben werden und es können pro Produkt kumulierte Werte berechnet werden; so z.B. eingesetztes Wasser (auch „virtuelles Wasser“), Gesamtenergieaufwand oder abgeleitet auch CO2-Emissionen. Die genaueste aber auch aufwändigste Erhebung ist eine Ökobilanz (auch Life Cycle Assessment).

Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung – Personelle, ideelle und soziale Ressourcen

• Die Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung ist diverser und für viele Unternehmen  komplexer, als die der ökologischen Verantwortung.
• Zunächst wird auf den identifizierten Wertschöpfungskreislauf aufgebaut. Ist bekannt wo das Produkt oder die Dienstleistung im Laufe des „Lebens“ ist, wird klarer auf welche Menschen es wirkt. Z.B. wie die Lohnverhältnisse in der Produktion oder die Arbeitsbedingungen beim Materialabbau sind.
• Oft betrachten Unternehmen die Phase der Nutzung des Produktes zu oberflächlich. An den Kund*innen hängen oft größere soziale Systeme, die mit betroffen werden können.
• Die Erhebung der personellen Ressourcennutzung kann mit quantitativen Ansätzen des HR-Management mittlerweile recht präzise umgesetzt werden.
• Die Identifizierung der genutzten ideellen und sozialen Ressourcen kann über das Screening von Studien zu öffentlicher Meinung, Austausch mit Expert*innen der Themen oder eigene Erhebungen erfolgen.
• In allen Fällen bietet sich ein breit angelegter Stakeholderdialog an. Dabei sollte das Unternehmen die internen und externen Stakeholder danach befragen, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie besonders wichtig sind, damit es ableiten kann, wo es besonderen Einfluss auf diese Gruppen hat. Zusätzlich können die Stakeholder in den Prozess zur Verbesserung der Aspekte einbezogen werden, sodass die Maßnahmen auch tatsächliche Wirkung erzielen. Oft machen Unternehmen auch die Erfahrung, dass Lösungen, die mit den Stakeholdern gemeinsam entwickelt werden, besonders klar und fokussiert und aus Unternehmenssicht besonders innovativ sind.

Erhebung der wirtschaftlichen Verantwortung?

• Nachhaltigkeit wird meist als Dreiklang aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie gesehen. Muss also nicht auch die wirtschaftliche Verantwortung eines Unternehmens erhoben werden?
• In den meisten Fällen ist ein Unternehmen sich dieser Verantwortung bereits bewusst und kann sie sogar sehr gut in Zahlen und Prioritäten abbilden. Sollte dies nicht der Fall sein, dann sollte natürlich auch die Nutzung wirtschaftlicher, also vor allem finanzieller Ressourcen erhoben werden. Schließlich kann ein Unternehmen auch ökologische und soziale Verantwortung nur übernehmen, wenn es dauerhaft wirtschaftlich bestehen kann.

Exkurs Wesentlichkeitsanalyse

Wesentlichkeitsanalysen haben sich in den vergangenen Jahren zu einem verbreiteten und geeigneten Instrument entwickelt. Sie sollen Unternehmen Orientierung darin geben, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie von besonderer Relevanz sind. Wurden sie lange als Mittel der Nachhaltigkeitsberichterstattung genutzt, finden sie immer mehr Anwendung für eine klare Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Damit erfüllen Wesentlichkeitsanalysen theoretisch ebenso das, was in den beiden obigen Kapiteln beschrieben wurde: Welchen Einfluss hat das Unternehmen auf Umwelt und Gesellschaft? Welchen Einfluss haben Umwelt- und Gesellschaftsentwicklungen auf das Unternehmen? Und welche Themen sind den Stakeholdern wirklich wichtig? Theoretisch, weil viele Wesentlichkeitsanalysen in der Praxis dem nicht gerecht werden. Oft geschieht die Einschätzung der wesentlichen Themen durch Festlegung durch das Management oder kleinere Workshops. Damit sind sie als Orientierung bei den ersten Schritten geeignet, bilden aber nicht die umfassende Verantwortung des Unternehmens ab.

Wird eine Wesentlichkeitsanalyse umfassend umgesetzt – werden also sowohl die Interessen der Stakeholder, als auch die wirtschaftliche Relevanz von Themen, als auch die ökologischen Auswirkungen bestimmt – entspricht sie den oben beschriebenen Schritten und bildet eine hervorragende Basis für eine Nachhaltigkeitsstrategie.

Dimension 3: Bestehendes Potenzial – Nachhaltigkeit erfolgreich einbinden können

Zu guter Letzt sollte identifiziert werden, wo im Unternehmen besonderes Potenzial besteht mögliche Nachhaltigkeitsthemen und -maßnahmen umzusetzen. Viele Strategien scheitern in ihrer Umsetzung daran, dass sie auf impliziten oder expliziten Widerstand treffen. Gerade das Thema Nachhaltigkeit kann sehr kontrovers sein. Deshalb ist eine schrittweise Umsetzung, die Anknüpfungspunkte nutzt und Blockaden meidet, erfolgversprechender.

Zur Identifikation des Potenzials können u.a. folgende Aspekte beleuchtet werden:

• Welche bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten haben gut und welche schlecht funktioniert? Warum war dem so?
• Bei welchen Mitarbeitenden besteht Motivation für das Thema? Wer engagiert sich vielleicht ehrenamtlich für die Themen?
• Welche Abteilungen könnten besonderes Interesse an den Themen haben? Wem kann es am meisten nützen?
• Welchen anderen Programmen oder Zielen kann Nachhaltigkeit hilfreich sein?
• In welche bestehenden (Management-)Systeme können sich Nachhaltigkeitsthemen eingliedern?
• Welche Zielkonflikte mit anderen Zielen und Aktivitäten könnten auftreten?

Fazit

Für einen ganzheitlichen Überblick haben wir den umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zusammengestellt.

Die Schaffung der inhaltlichen Grundlage für eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen kann umfassend sein. Außerdem bedarf es eines guten Verständnisses für Nachhaltigkeitsthemen, Entwicklungen und Methoden, die zumal auf die Situation des Unternehmens angepasst werden müssen. Je präziser allerdings die Grundlage geschaffen wird, desto konkreter und erfolgversprechender kann die Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden, sodass die ökologische und soziale Wirkung von unternehmerischem Nutzen getragen wird. So können alle Seiten sich gegenseitig unterstützen.