Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Praxistaugliche Hinweise und Stolpersteine

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist oft noch komplexer als bei anderen Strategien. Idealerweise müssen mehr Stakeholder eingebunden werden und die Breite an zu behandelnden Problemfeldern ist meist diverser. Zudem ändern sich die gesellschaftlichen, politischen und natürlichen Bedingungen aktuell sehr schnell. Deshalb muss auch die Nachhaltigkeitsstrategie in ihrer Umsetzung adaptiv sein.

In diesem Artikel haben wir einige unserer Erfahrungenen zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengetragen und typische Stolpersteine beschrieben.

Ein Überblick über alle Themen zu Nachhaltigkeitsstrategie gibt unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie.

1. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie treten immer wieder notwendige Änderungen ein. Wenn folgende Faktoren wie bei einem guten Projektmanagement im Blick behalten werden, fällt die Umsetzung deutlich leichter.

Wir finden es wichtig zu verstehen, dass nachhaltige Entwicklung ein dynamischer Prozess ist. Mit jedem Schritt werden neue Erkenntnisse zutage kommen. Und diese sollten in der weiteren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt werden. Dies muss aber nicht als Anstrengung verstanden werden, sondern als ein Prozess, in dem sich mit viel Neugier und Überzeugung konstruktiv immer neue Wege auftun.

Ressourcen

Welche personellen und finanziellen Ressourcen wurden für die Umsetzung der Strategie eingeplant? Wie ändert sich der Ressourcenaufwand für die einzelnen Fokusthemen und Bereiche? Es gilt dann die Maßnahmen so anzupassen, dass z.B. trotz geringerer Ressourcen trotzdem das Ziel erreicht werden kann.

Systeme und Prozesse

Welche festgeschriebenen oder auch informellen Prozesse finden im Unternehmen statt? Welche Systeme bestehen bereits im Unternehmen? Dies können Managementsysteme, Kommunikationssysteme aber auch andere Systeme sein. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte wann immer es möglich ist bestehende Systeme und Prozesse nutzen. Denn der Aufbau neuer Strukturen wird üblicherweise zu „Reibungsverlusten“ führen.

Partizipation

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie lebt oftmals davon, dass sie von möglichst vielen Mitarbeiter*innen getragen wird. Im Laufe des Prozesses sollte also immer wieder reflektiert werden, wie die Umsetzung noch stärker in die Hände vieler gelegt werden kann. So machen sie es zu „ihrer Nachhaltigkeit“ und eine dauerhafte Verankerung wird gesichert.

Zusätzlich dazu können verschiedenste externe Stakeholder einbezogen werden. So wird einerseits die Legitimation für die Nachhaltigkeitsstrategie gestärkt. Andererseits wird die Expertise und die Anforderungen so eingebunden, dass die Strategie noch effektiver werden kann.

Unternehmenskultur

Welche Unternehmenskultur besteht in der Organisation? Nachhaltigkeit ist ein weitreichendes Thema und wird somit viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur haben. In vielen kleinen oder auch größeren Prozessen muss ausgehandelt werden, welche Aspekte der Unternehmenskultur Nachhaltigkeit für seinen Erfolg nutzen kann. Aber auch wo die Unternehmenskultur Nachhaltigkeit möglicherweise behindert.

Vorbildrollen

Erfahrungen und Forschungen zeigen, dass Veränderungsprozesse darauf angewiesen sind, dass die Unternehmensführung eine Vorbildrolle einnimmt. Neben den Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie muss also auch darauf geachtet werden, dass das Management selbst Aufgaben übernimmt oder Veränderungen umsetzt.

Ausdauer

Insbesondere wenn Nachhaltigkeit für ein Unternehmen ein recht neues Thema ist, wird es lange dauern, bis es bei allen angekommen ist. Es werden oft Rückschläge und Schwierigkeiten hingenommen werden müssen. Deswegen hilft es Prozesse oder eine Kultur zu schaffen, die die Umsetzenden konstant motiviert und zu Ausdauer anspornt.

2. Verankerung von Nachhaltigkeit in der Organisation

Um Nachhaltigkeit in der Organisation effektiv voranzutreiben, braucht es eine Verankerung. Dies ist sehr von der Unternehmensstruktur und dem Stand der Nachhaltigkeitsleistung abhängig. Ein kleiner Einblick in mögliche Instrumente und Strukturen zur Verankerung:

• Ein*e CSR- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragte*r oder eine Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit
• Eine eigene CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung
• Festlegung der Verantwortlichkeit im Vorstand oder der Geschäftsführung
• Einrichten eines Nachhaltigkeits-Rats oder einer eigenen Position im Beirat
• Verpflichtung zur jährlichen Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts
• Fachliche und methodische Schulungen der Organisationsmitglieder bzgl. Nachhaltigen Wirtschaften
• Kopplung von Boni und anderen Anreizen an Klimaziele
• Steuerelemente wie interne CO2-Steuer
• Starke Kommunikation der Nachhaltigkeitsziele und damit Aufbau einer öffentlichen aber auch internen Selbstverpflichtung
• Selbstverpflichtung über „Pledges“ und Zusammenschlüsse von Unternehmen

3. Nachhaltigkeitsmaßnahmen entwickeln

Nachhaltigkeitsmaßnahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Wenn die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie klar sind, braucht es Maßnahmen, um sie erreichen zu können. Dafür ist es hilfreich die Ziele bereits auf verschiedene Ebenen gebracht zu haben. Dann können sowohl unternehmensweite Maßnahmen als auch spezielle Maßnahmen für Abteilungen erdacht werden.

Die Findung der Maßnahmen sollte einerseits möglichst verschiedene Mitarbeitende einbeziehen, um ihre Expertise abzuholen. Andererseits ist es enorm hilfreich mit anderen Unternehmen, Expert*innen aber auch allen anderen Stakeholder zusammenzuarbeiten. Damit können diverse Varianten erdacht werden, wie die Ziele erreicht werden können.

Weiterhin sollten wir überlegen, in welchem Zeitraum die Maßnahmenideen entwickelt werden sollen. Für spezielle Themen können intensive Workshopformate hervorragende Ergebnisse liefern. Für andere Themen sollte sich ein Monat Zeit genommen werden. Und für wieder andere Themen kann es sein, dass sich Lösungen erst finden, wenn andere Maßnahmen begonnen wurden und die Erkenntnisse daraus neue Ideen liefern.

Wir finden eine Qualität bei der Entwicklung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen entscheidend: Das folgende Zitat drückt das gut aus.

„Wir müssen lernen auch auf Problemen der Nachhaltigkeit sitzen bleiben zu können. Wenn wir uns unserer Verantwortung bewusst sind, wird es weh tun für das Problem keine Lösung zu haben. Aber wenn es lange genug weh tut, werden wir das Problem in genug gedankliche Kontexte mitgenommen haben. Und wir werden in einem dieser Kontexte schließlich eine Lösung finden.“

Die wichtige Qualität ist Geduld und Überzeugung. Wir können nicht erwarten, dass wir schnell einfache Antworten auf so komplexe Fragen der Nachhaltigkeit finden. Mit Geduld und Überzeugung, dem richtigen Vorgehen und Werkzeugen werden wir aber Lösungen und Maßnahmen finden können.

Maßnahmenpakete schnüren

Sind Nachhaltigkeitsmaßnahmen gefunden und auf die aussichtsreichen selektiert, kann es gegebenenfalls helfen sie in Maßnahmenpakete zusammenzufassen. Insbesondere die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bei großen Unternehmen wird deutlich effektiver, wenn die vielen Maßnahmen gebündelt werden.

Dies kann so geschehen, dass die Maßnahmen nach Abteilungen oder nach Themen gebündelt und Verantwortungen verteilt werden. Ebenso kann ein Weg sein, dass Maßnahmen in größeren Initiativen zusammengefasst werden, die das ganze Unternehmen durchziehen. So wird ein Rahmen gesetzt und verschiedene Maßnahmen verbunden. Dann werden sie als gemeinsames Wirken verstanden. Das erlaubt eine stärkere Identifikation der umsetzenden Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.

4. Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gut verteilen

Neben der allgemeinen Verankerung von Nachhaltigkeit, braucht vor allem auch die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie verankerte Verantwortlichkeiten. Durch eine klare Struktur der Nachhaltigkeitsziele lassen sich diese Verantwortlichkeiten auf jeder Unternehmensebene bereits gut festlegen. Besonders wichtig ist es, dass die Unternehmensführung in die Verantwortlichkeiten eingebunden wird, um eine Vorbildrolle übernehmen zu können.

Es hilft enorm bei der Verteilung von Verantwortlichkeiten bereits mitzudenken, wie konkret die Strategie später umgesetzt werden soll. Dabei ist es enorm wichtig zu betrachten, wie das Unternehmen strukturiert ist.

• Finden Entscheidungen Top-Down statt oder werden Bottom-Up-Prozesse bevorzugt?
• In welche anderen Strategien greift die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie ein und wie lassen sie sich verzahnen?
• Welche Personen sind motiviert und können als „Ambassadors“ oder gar „Sustainable Change Agents“ gewonnen werden?
• Wer begleitet die Umsetzung und steht bei Unsicherheiten oder Zielkonflikten zur Seite?

4. Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an

Ein gutes Nachhaltigkeitscontrolling ist unerlässlich, wenn ein Unternehmen wirklich nachhaltiger werden will. Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie sollten Unternehmen deswegen auch das Nachhaltigkeitscontrolling aufbauen und früh beginnen Informationen zu erheben und nachzusteuern.

Das grundlegende Ziel des Nachhaltigkeitscontrolling ist es, zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Aussagen liefern zu können: Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft. Wirtschaftliche Informationen finden sich bereits im „klassischen Controlling“. Trotzdem kann es besonders spannend sein zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Informationen neu hinzukommen, wenn die ökologischen und sozialen Auswirkungen stärker betrachtet werden. Besonders die Erhebung und Steuerung von Informationen zu Umwelt und Gesellschaft sind für viele Unternehmen neu. Auch hier muss sich also über die Zeit Expertise aufgebaut werden, um zu verstehen, welche Daten wofür relevant sind.

Besonderheit des Nachhaltigkeitscontrolling und Sustainability Balanced Scorecard

Eine wichtige Besonderheit beim Nachhaltigkeitscontrolling ist es, dass immer der Impact, die Auswirkungen, im Blick behalten werden sollte. Viele Daten wie Ressourcenverbräuche, Mindestlöhne etc. geben nur indirekt Auskunft darüber, wie groß die Auswirkung auf Ökosysteme oder gute Arbeitsbedingungen sind. Deswegen müssen Nachhaltigkeitscontroller*innen regelmäßig hinterfragen, ob der Impact durch die verfügbaren Daten gut abgebildet wird.

Ein gängiges Instrument fürs Nachhaltigkeitscontrolling ist die Sustainability Balanced Scorecard. Diese ist aus der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton abgeleitet. Sie umfasst neben den vier herkömmlichen ökonomischen Aspekten nun aber auch ökologische und soziale Aspekte. Dabei können die ökologischen und sozialen Aspekte

• entweder in jede der vier herkömmlichen Aspekte eingegliedert werden,
• als separate erweiterte Perspektive aufgenommen werden oder
• eine eigene Balanced Scorecard bilden.

Ziele des Nachhaltigkeitscontrolling sind damit unter anderem:

• Die Steuerung der Verbesserung der Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.
• Die Wirkung der Nachhaltigkeits-Aktivitäten auf Unternehmenserfolg steuern.
• Ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einzelner Nachhaltigkeits-Aspekte erlangen.
• Ein besseres Verständnis für die Beziehungen des Unternehmens mit gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Akteuren bekommen.
• Jene Prozesse im Blick behalten und fördern, die sich um Nachhaltigkeits-Themen aufbauen.

5. Kommunikative Begleitung zur effektiveren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Ein wichtiger Faktor zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die richtige Kommunikation. Diese kann dabei in zwei Richtungen laufen:

• Unternehmensinterne Kommunikation zur besseren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
• Externe Kommunikation, um unternehmerische Mehrwerte aus den Nachhaltigkeitsbemühungen zu erhalten.
• Externe Kommunikation, um Stakeholder einzubinden und die Umsetzung zu verbessern.

Unternehmensinterne Nachhaltigkeitskommunikation

Unternehmensintern sorgt gute Kommunikation dafür, dass die Mitarbeiter*innen über die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen Bescheid wissen. Nur dann können sie sich überhaupt damit identifizieren und somit an der Umsetzung mitwirken. Interne Nachhaltigkeitskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen funktionieren:

• Die Beteiligten darüber informieren, was ihre Aufgaben bzgl. Nachhaltigkeit sind.
• Die Mitarbeiter*innen abholen zur Relevanz des Themas Nachhaltigkeit für das Unternehmen.
• Die Beteiligten einbinden bei der kontinuierlichen Lösungsfindung.
• Motivation für Nachhaltigkeit erzeugen und Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema im Unternehmen machen.
• Motivation für den Prozess und die Fortschritte erzeugen.

Externe Nachhaltigkeitskommunikation

Extern kann gute Kommunikation einerseits die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bestärken, indem unternehmerische Mehrwerte erzeugt werden. Die Nachhaltigkeitskommunikation kann zu verschiedenen Zielen beitragen:

• der Imagebildung,
• der Arbeitgeberattraktivität,
• zur Gewinnung neuer Kund*innen-Gruppen,
• für die Identifizierung neuer Lieferant*innen oder
• zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

All das kann aber nur umgesetzt werden, wenn die Kommunikation wirklich authentisch ist.

Andererseits kann Nachhaltigkeitskommunikation genutzt werden, um indirekte Stakeholder wie Fans, Branchenverbände, NGOs, Regierungen oder ganz andere Akteur*innen einzubinden.

Eine Nachhaltigkeits-Kommunikationskampagne

Sowohl interne als auch externe Kommunikation können in die bestehende Kommunikation eingebunden werden. Für viele Unternehmen bietet es sich aber auch an eine eigene längerfristige Kampagne für die Nachhaltigkeitsbemühungen aufzubauen. Ziel hierbei ist es ein gewichtiges Augenmerk auf Nachhaltigkeit zu legen, aber auch die Identifikation mit diesen Bemühungen zu steigern. Dabei sind plakative „Unternehmen goes Green“-Kampagnen längst gewichen. Heutige Kampagnen zeichnen sich durch Authentizität und Greifbarkeit aus.

Kampagnen für Nachhaltigkeitskommunikation können so verschiedene Ziele verfolgen:

• Eine klare Kommunikation und Orientierung beim komplexen Thema Nachhaltigkeit liefern.
• Für Mitarbeiter*innen und Externe eine Anlaufstelle für Rückfragen und Ideen bieten.
• Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie geben; sogar unabhängig von der „Nachhaltigkeits-Vergangenheit“ des Unternehmens.
• Klarere Verantwortlichkeiten für die Nachhaltigkeitskommunikation und somit auch eine einheitlichere Kommunikation ermöglichen.
• Die transparente und authentische Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird leichter, wenn sie von anderen (z.B. verkäuferischen) Kommunikationen getrennt ist. Authentische Kommunikation ist ein Kern-Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeitskommunikation.
• Ehrlichkeit aufbauen und kommunizieren, wo es noch Baustellen gibt und wo man Lösungen sucht. Damit schafft man Vertrauen, Verbündete und ist authentisch.

6. Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit ausbauen

Wir haben es schon an verschiedener Stelle geschrieben: Nachhaltigkeit lässt sich nur effektiv umsetzen, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen daran mitwirken. Dazu brauchen sie elementare Eigenschaften:

1. Sie müssen motiviert sein. Nachhaltigkeit muss für sie ein wichtiges und idealerweise erfüllendes Thema sein.
2. Sie müssen fähig sein. Sie brauchen Wissen zu Nachhaltigkeit allgemein und zu Umsetzungswegen.

Sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit sind durch Wissensvermittlung zu erreichen. Der Bereich „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BNE) wächst seit einigen Jahren und es gibt immer neue Methoden zur Wissensvermittlung.

Grundlegend gilt, je mehr Mitarbeiter*innen Wissen zu Nachhaltigkeit erlangen, desto besser kann die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden. Dabei sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, welche Form der Wissensvermittlung die richtige ist. Möglichkeiten sind Folgende:

• Nachhaltigkeits-Schulungen und -Seminare
• Micro-Learning und Online-Learning-Angebote zu Nachhaltigkeit
• Förderung des Engagements der Mitarbeiter*innen in Nachhaltigkeits-Initiativen
• Interne Austauschrunden zu Nachhaltigkeit (Greenbag sessions in Anlehnung an die brownbag sessions)
• Austauschrunden mit anderen Unternehmen
• Fortbildungen oder berufsbegleitendes Studium zu Nachhaltigkeit für Mitarbeiter*innen

Wissen und Kompetenz auch bei Lieferant*innen und Partner*innen fördern

Oft tun sich für Unternehmen besondere Schwierigkeiten auf, wenn sich keine nachhaltigen Lieferant*innen oder andere Partner*innen finden lassen. Oder wenn die guten Beziehungen zu bestehenden Partner*innen bestehen bleiben sollen, aber diese nur wenig mit Nachhaltigkeit zu tun haben. Für viele Unternehmen war der beste Weg genau diese Partner*innen zu Nachhaltigkeit zu motivieren und zu befähigen.

VAUDE berichtet, dass es für sie ein wichtiger Punkt war Lieferant*innen aktiv zu schulen und dabei zu begleiten Nachhaltigkeit stärker umzusetzen.

7. Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten

Mit Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte das Unternehmen gleichzeitig die Vorbereitung für die Fortschreibung beginnen. Für die Entwicklung der folgenden Nachhaltigkeitsstrategie werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sein. Diese bilden die Basis für fundierte Entscheidungen.

Insbesondere sollte aber parallel zur Umsetzung überlegt werden, wie die nächste Strategie noch fundierter sein kann. Auf welche Zahlen, Trends und Analysen soll sie aufbauen? Oft fehlt Unternehmen eine solide Datenbasis, um eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Die Erstellung einer detaillierten CO2-Bilanz zum Beispiel kann die ideale Datengrundlage für eine Klimastrategie sein. Genauso wichtig ist es eine enge Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, um sie in die Entwicklung der kommenden Strategie einzubinden.

8. Stolpersteine bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Im Laufe der Projekte haben wir typische Stolpersteine bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zusammengetragen. Hier ist die Liste mit den gängigsten Hürden.

1. Die Mitarbeiter*innen finden keine Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie und sie kommt für sie „aus dem Blauen heraus“.
2. Die Mitarbeiter*innen wissen nicht um ihre Aufgaben bzgl. der Nachhaltigkeitsstrategie und haben keine Orientierung.
3. Den Mitarbeiter*innen fehlt (methodisches und fachliches) Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
4. Das Management lebt die Nachhaltigkeitsziele nicht vor und macht die Strategie so unauthentisch.
5. Die Kommunikation fokussiert nur Erfolge, ohne auf Hürden einzugehen. Damit läuft sie Gefahr unauthentisch zu wirken oder gar Greenwashing zu betreiben.
6. Die Kund*innen und andere Stakeholder werden nicht abgeholt und sie wissen nicht, woher das Nachhaltigkeitsengagement nun kommt.
7. Der Nachhaltigkeitsfortschritt wird nicht gemessen. So kann weder ein Zielabgleich stattfinden noch die Motivation zur Fortsetzung gesteigert werden.
8. Es wird generisch an verschiedensten, beliebigen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Stattdessen sollte klar identifiziert werden, bei welchen Themen am meisten Wirkung erzielt wird.
9. Die Nachhaltigkeitsziele sind zu wenig ambitioniert und die Bemühungen werden als nicht ernsthaft wahrgenommen.
10. Zielkonflikte sind nicht gelöst und es steht zum Beispiel keine Zeit zur Verfügung, um die Aufgaben umzusetzen.