Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog

Die Wesentlichkeitsanalyse gehört zu den Basisinstrumentarien der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sie liefert Antworten auf die drei wichtigen Fragen bei der Bestimmung wesentlicher Nachhaltigkeitsaspekte (In Anlehnung an die Begriffsdefinition des Deutschen Nachhaltigkeitskodex):

  • Sichtweise der Stakeholder: Welche Nachhaltigkeitsaspekte haben besondere Relevanz für die Stakeholder des Unternehmens?
  • Perspektive aus dem Unternehmen: Welche Unternehmensaktivitäten haben besonderen Einfluss auf Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft?
  • Perspektive auf das Unternehmen: Welche Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft wirken sich heute oder zukünftig in besonderem Maße auf die Geschäftstätigkeit aus?

Für die Beantwortung der Fragen werden im Regelfall Expert*inneninterviews, viele Workshops sowie Befragungen mit internen und externen Stakeholdern durchgeführt. Im Rahmen dieses Prozesses wird dezidiert Input von Kund*innen und Kapitalgeber*innen bis hin zum Management und den Mitarbeiter*inneneinholt.

Das weitreichende Potenzial der Wesentlichkeitsanalyse für Stakeholderdialoge nutzen

Aus dem Analyse- und Erhebungsprozess ergibt sich damit ein sehr großer Datenfundus. Dieser bietet neben der Nutzung für die Nachhaltigkeitsberichterstattung noch viele weitere Potentiale. Je nach Befragungsdesign können detaillierte Auswertungen mit Blick auf einzelne Stakeholdergruppen und / oder Nachhaltigkeitsaspekte durchgeführt werden.

Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft die Relevanzverteilung des Nachhaltigkeitsaspektes „Wasserverbrauch in der Produktion“ in einem Industrieunternehmen für diverse interne und externe Stakeholdergruppen. Es wird ersichtlich, dass das Thema insbesondere von der Gruppe der Kapitalgeber*innen als besonders relevant für ein verantwortungsvolles Unternehmen eingestuft wird. Diese Erkenntnis kann gezielte Verwendung in Stakeholder*innendialogen finden. Die Einsatzmöglichkeiten der Ergebnisse aus der Wesentlichkeitsanalyse gehen also weit über die Verwendung in der Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus.

Darstellung der Relevanzverteilung zum Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ aus einer Beispiel-Wesentlichkeitsanalyse

Stakeholderdialoge als Win-Win für alle Seiten

Der Begriff Stakeholderdialog beschreibt eine Vielzahl von Formaten, um den offenen Austausch zwischen internen und externen Stakeholder*innen zu ermöglichen. Bei der Gestaltung dieser Dialoge gilt es vier Fragen zu beantworten.

  • Welches Thema wird den Kern des Dialogs darstellen?
  • Welche Stakeholdergruppen sollten teilhaben?
  • Welches Format bietet die beste Erfolgswahrscheinlichkeit?
  • Welche Mehrwerte sollen für alle Seiten entstehen?

Für die Beantwortung der ersten beiden Fragen kann die Wesentlichkeitsanalyse einen wichtigen Input liefern. Auch auf die Fragen Nr. 3 und Nr. 4 werden im Folgenden Antworten benannt, welche aus unseren Beratungserfahrungen resultieren.

Gegenüberstellung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen mit den Stakeholdergruppen in einer Matrix
Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse ermöglichen es allen befragten Stakeholdergruppen die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte gegenüberzustellen. Die Aufbereitung in Form einer Matrix bietet sich hierfür an. In der nachfolgenden Abbildung ist eine beispielhafte Stakeholder-Aspekte-Matrix dargestellt. Die sichtbaren Einfärbungen zeigen auf, welche Themen für die jeweilige Stakeholdergruppe von hoher, mittlerer oder geringer Relevanz sind. Hieraus wird abgeleitet, welche Aspekte Themen großer Dialoge mit Repräsentanten aller Stakeholdergruppen sein müssen und welche in individuelleren, kleineren Dialogformaten mit einzelnen Stakeholdergruppen diskutiert werden können.

Darstellung einer Stakeholder-Aspekte-Matrix mit Einordnung von drei Nachhaltigkeitsthemen

Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern

Ein Dialog mit diversen Stakeholdergruppen ist notwendig, wenn die Wesentlichkeitsanalyse zeigt, dass ein Thema für Viele eine hohe Relevanz hat. Hinzu kommt, dass Unternehmen sollte zu diesem Thema ungelöste Herausforderungen haben und sich offen für Lösungsideen zeigen.

Die wichtigsten Punkte zum Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern im Überblick:

  • Themensetzung aus den Relevanzeinschätzungen in der Wesentlichkeitsanalyse ableiten.
  • Neben für die Wesentlichkeitsanalyse befragten Stakeholdergruppen auch Vertreter*innen von nicht-befragten Betroffenen zum Dialog einladen.
  • Möglichst barrierefreie Formate in Form von rein digitalen oder hybriden (digital und in Präsenz) Veranstaltungen nutzen.
  • Wissen und Erfahrungen der Stakeholder*innen nutzen, um Lösungen zu entwickeln und / oder Problemfelder besser zu verstehen.
  • Nachhaltige Implementierung des Dialogs durch die Kombination aus großen Dialogforen und unterjährig agierenden Austauschformaten bspw. durch Beiräte.

Das richtige Thema festlegen und den passenden Teilnehmer*innenkreis einladen

In der dargestellten Beispielauswertung zeigt sich, dass das Thema der „Diversität“ ideal für einen großen Stakeholder*innendialog ist. Es hat hohe Relevanz für interne und externe Stakeholder*innen. Es bietet sich daher an den Teilnehmer*innenkreis möglichst weit zu öffnen. Grundsätzlich ist bei der Auswahl von Teilnehmer*innen zu beachten, dass neben Repräsentant*innen der befragten Stakeholder*innengruppen auch Betroffene, welche nicht befragt wurden, aber direkt oder indirekt von Unternehmensaktivitäten abhängen, eingeladen werden. Dies können bspw. Repräsentant*innen von indigenen Völkern, Arbeiter*innenbewegungen oder Wissenschaftler*innen sein. Im konkreten Beispielfall des Themas „Diversität“ wären bspw. Repräsentant*innen von LGBTI*-Organisationen und Religionsverbänden sowie Expert*innen für Inklusion notwendig.

Der Summit als passendes Format für einen großen Stakeholderdialog

Als Format für einen Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholder*innen bieten sich große Veranstaltungsformate mit vielen kleinen Themenräumen, aber auch Raum für den themenübergreifenden Austausch an. Die Umsetzung kann in Form eines Summits erfolgen. Bei diesem haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit die Themen für die Themenräume selbst einzubringen und festzulegen. Auf diese Weise erfolgt keine Vorprägung der Veranstaltung durch das einladende Unternehmen und Offenheit für eine Vielzahl möglicher Themen prägt die Veranstaltung. Nur dies Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse begrenzen die Möglichkeiten der Themenräume.
Um einen möglichst barrierefreien Zugang zu dem Dialog zu ermöglichen, sind stets hybride Format (Zugang digital und in Präsenz) oder rein digitale Formate zu bevorzugen. Hierdurch können Teilnehmer*innen unabhängig von ihrer Mobilität und geografischen Entfernung gewonnen werden. Für die Umsetzung bieten sich Tools wie wonder.me an.

Ein breites Spektrum an Mehrwerten ist möglich

Je nachdem welcher Mehrwert erreicht werden soll, können die Themenräume in verschiedenen Workshopformaten organisiert werden. Hierbei können unterschiedliche Ziele in den Blick genommen werden, bspw. die Ideenfindung für bislang ungelöste Herausforderungen des Unternehmens oder die Erweiterung des Problemverständnisses. Bei letzterem nehmen Vertreter*innen des Managements eine zuhörende und fragende, jedoch nicht argumentierende Rolle ein. Die Repräsentant*innen der anderen Stakeholdergruppen schildern ihr Problemverständnis, ihre positiven und negativen Erfahrungen sowie Lösungsansätze, welche sie aus anderen Fällen kennen.

Unabhängig davon, welcher Mehrwert im Fokus steht, ist es wichtig zu beachten, dass es bei einem Stakeholderdialog nicht um eine Präsentation des Unternehmens zu Imagezwecken geht. Um den Mehrwert nachhaltig zu erzeugen, ist es wichtig den Stakeholderdialog wiederkehrend zu verankern, bis ein gesetztes Ziel erreicht ist. Hierfür ist die Komplementierung eines jährlichen Dialogforums durch Institutionen wie einen Diversitätsrat als unterjähriges Austauschformat sehr zu empfehlen. Problemdiskussionen, Erfahrungsaustausch und die Entwicklung von Lösungen können so kontinuierlich erfolgen. Zur verbesserten Akzeptanz des „Beirates“ bei allen Stakeholdergruppen kann das jährliche Dialogforum auch als Wahlveranstaltung genutzt werden. Die Mitglieder*innen des „Beirates“ werden so direkt von den Stakeholdergruppen gewählt.

Dialog mit einzelnen, wenigen Stakeholdergruppen

In unserem Beispielsauszug zur Wesentlichkeitsanalyse eines Industrieunternehmens wird ersichtlich, dass das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ insbesondere für die Gruppe der Kapitalgeber*innen von hoher Relevanz ist. Der Teilnehmer*innenkreis für den Dialog ist somit deutlich leichter einzugrenzen. Auch hier ist es jedoch wichtig, sich nicht allein auf befragte und damit in der Regel mit dem Unternehmen bereits verbundene Stakeholder*innen zu konzentrieren. Auch potenzielle Kapitalgeber*innen sind zu berücksichtigen.

Die möglichen Formate für den Austausch mit Vertreter*innen weniger Stakeholder*innengruppen sind vielfältig. Die Bandbreite reicht von kleinen Kongressen, über individuelle Interviews bis hin zu regelmäßigen digitalen Coffee Talks. Die Auswahl der passenden Kombination hängt somit sehr stark vom zu erreichenden Mehrwert ab. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein Vorgehen mit folgenden drei Schritten ein hohes Maß an Erfolg verspricht.

Drei Schritte, um das passende Format für den Dialog mit spezifischen Stakeholdern zu finden

Schritt 1: Befragung der Stakeholder*innen-Gruppe, um tiefergehende Informationen zu ihrer besonders ausgeprägten Relevanzeinschätzung in der Wesentlichkeitsanalyse zu erhalten. Konkret bedeutet dies die Kapitalgeber*innen zu befragen, ob das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ bspw. in Ratingverfahren, Negativlisten oder Ressourcenbilanzierungen einfließt.

Schritt 2: Bestehende Herausforderungen des Unternehmens im Bereich „Wasserverbrauch in der Produktion“ aufbereiten. Hierauf aufbauend interaktive Formate entwickeln, welche das Ziel haben, die Erwartungen und Erfahrungen der Stakeholder*innen zu nutzen, um die Herausforderungen positiv zu beeinflussen.

Schritt 3: Auf Basis der Ergebnisse aus Schritt 1 und 2 das passende Dialogformat auswählen. Workshops (analog oder digital) eignen sich, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen im jeweiligen Nachhaltigkeitsthema vor ungelösten Herausforderungen steht. Alternativ auch dann, wenn die Stakeholder*innen mit bisherigen Lösungsansätzen nicht zufrieden sind. Dagegen sind Kurzzeitformate, wie Coffee Talks, besonders gut, um einen regelmäßigen Austausch zu etablieren. Eine Durchführung als sogenannte After-Lunch-Events mit etwa 30 Minuten Dauer, erfreut sich zunehmender Beliebtheit. Die Kombination aus intensiven zwei- bis drei-stündigen Workshops und monatlichen Coffee Talks hat sich als besonders vielversprechend herausgestellt.

Von der Wesentlichkeitsanalyse zur Nachhaltigkeitsstrategie, Produktentwicklung und anderen Einsatzfeldern

Der Datenfundus der Wesentlichkeitsanalyse lässt sich noch in vielen weiteren Strategie- und Entwicklungsprozessen im Unternehmen einsetzen. In diversen Fortsetzungen zu diesem Artikel werden weitere Anwendungsfälle thematisiert. Im ersten Folgeartikel erläutern wir den Übergang von der Wesentlichkeitsanalyse in die Nachhaltigkeitsstrategie. Dem schließt sich ein Artikel an, wie die Analyseergebnisse im Rahmen der Produktentwicklung eingesetzt werden, um negative Umwelt- und Sozialauswirkungen zu reduzieren.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

0177-4632962 | m.jenkner@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Orientierung der Wesentlichkeitsanalyse an den SDGs

Wesentlichkeit beschreibt für Unternehmen, was ihre Einflüsse auf Gesellschaft und Umwelt sind – und umgekehrt. Wer seine Wesentlichkeit erkannt hat, kann darauf aufbauend Strategie und Maßnahmen entwickeln, um fundiert nachhaltig zu agieren. In diesem Beitrag führen wir beispielhaft aus, wie man mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der United Nations arbeiten kann, um sich der eigenen Wesentlichkeit bewusst zu werden.

Einsatz der Sustainable Development Goals für die Wesentlichkeitsanalyse

Die UN-Nachhaltigkeitsziele stellen eine multilaterale Verständigung einer Vielzahl von Staaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren zur Definition von Zielen für eine globale, nachhaltige Entwicklung dar. Sie gliedern sich in 17 Hauptziele, welche in ihrer farbenfrohen Kacheldarstellung internationale Berühmtheit erlangt haben.

Darstellung der 17 SDG (c) https://www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Jedes Hauptziel wird mit Hilfe von Unterzielen konkretisiert. Insgesamt gibt es 169 spezifizierende Zielvorgaben. Die Unterziele sind nicht speziell für die Anwendung in Unternehmensstrategien formuliert. Dennoch geben diverse Ziele eine sehr gute Orientierung zur Bestimmung der wesentliche Einflussfaktoren von Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige Schritte vor, welche dabei helfen, die wesentlichen Unterziele zu identifizieren. Wir konzentrieren uns hierbei in erster Linie auf die Inside-Out-Perspektive – Ziele, welche durch Unternehmensaktivitäten befördert oder konterkariert werden können.

Schritt 1 – Clusterung der SDG-Unterziele passend zum eigenen Unternehmen

Unternehmen dürfen bei der Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren in Orientierung an den SDGs nicht bei den Bezeichnungen der Hauptziele stehen bleiben. Auch wenn die Bewertung und Clusterung von 169 Unterzielen nach einer Mammutaufgabe klingt – es lohnt sich.

Die wichtigsten Punkte zu Schritt 1 im Überblick:

  • Identifikation der direkt, indirekt und nicht beeinflussbaren 169 SDG-Unterziele
  • Unterteilung des Wertschöpfungsnetzwerks in Gradstufen (direkte und indirekte Geschäftsbeziehung)

Unterscheidung nach direkt und indirekt beeinflussbaren SDG-Unterzielen vornehmen

In diesem ersten Schritt werden alle Unterziele danach unterschieden, ob die Unternehmensaktivitäten die Ziele beeinflussen. Zusätzlich wird betrachtet, ob es sich um eine direkte oder indirekte Beeinflussung handelt.  Wir empfehlen eine direkte Beeinflussbarkeit anzunehmen, wenn die eigene Geschäftstätigkeit positiv oder negativ auf das Ziel wirkt beziehungsweise wirken kann. Eine indirekte Beziehung liegt vor, wenn die Beeinflussung über das Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens möglich ist. Hierbei gelten als Wertschöpfungsnetzwerk mindestens die Stakeholder ersten Grades, welche zu folgenden Gruppen gehören: Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber. Abhängig von der Komplexität der Wertschöpfungsketten, den Ressourcen des Unternehmens (Personal, Kapital, etc.) und bestehenden Datenbanken sollte jedes Unternehmen jedoch den Anspruch verfolgen, möglichst viele Grade in die Tiefe zu gehen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die Stakeholder der Kategorie Grad 1 solche sind, zu denen eine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Zu allen nachfolgenden Graden besteht nur eine indirekte Beziehung.

Vereinfachte Darstellung zum Wertschöpfungsnetzwerk mit Graden

Ebenfalls als indirekt beeinflussbare Unterziele sind solche zu betrachten, bei denen das Unternehmen durch gesellschaftliches oder politisches Engagement auf die Zielerreichung einwirken kann.

Ergebnis von Schritt 1 anhand des SDGs Nr. 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion

Final ergibt Schritt 1 eine Clusterung der Unterziele nach direkten und/oder indirekten sowie nicht beeinflussbaren Unterzielen inklusive diverser Zusatzinformationen. Zur Veranschaulichung der Resultate dient die folgende Darstellung zu einem fiktiven Unternehmen (ohne direkten Endkundenkontakt) am Beispiel des SDG Nr. 12 – Nachhaltiger Konsum und Produktion. Das Ziel Nr. 12 untergliedert sich in elf Unterziele, von welchen hier vier beispielhaft Anwendung finden:

12.2 – Bis 2030 die nachhaltige Bewirtschaftung und effiziente Nutzung der natürlichen Ressourcen erreichen.

12.5 – Bis 2030 das Abfallaufkommen durch Vermeidung, Verminderung, Wiederverwertung und Wiederverwendung deutlich verringern.

12.7 – In der öffentlichen Beschaffung nachhaltige Verfahren fördern, im Einklang mit den nationalen Politiken und Prioritäten.

12.8 – Bis 2030 sicherstellen, dass die Menschen überall über einschlägige Informationen und das Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung und eine Lebensweise in Harmonie mit der Natur verfügen.

Darstellung von direkt und indirekt beinflussbaren SDGs

Schritt 1 ergibt damit bereits erste Erkenntnisse zur Wesentlichkeit. Bei Unterziel 12.7 wird beispielweise wegen dem fehlenden Endkund*innen-Kontakt nur eine indirekte Beeinflussbarkeit angenommen. Dies bedeutet noch nicht, dass die Unternehmensaktivitäten, welche dieses Unterziel beeinflussen, als unwesentlich einzustufen sind. Wird beispielsweise ein großer negativer Einfluss auf die Erreichung dieses Unterziels ausgeübt, ist die Verminderung/Neutralisierung dieses Einflusses wesentlich, auch wenn der Weg dahin mit hohem Aufwand verbunden ist.

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Mit unserem Newsletter bekommen Sie alle 2 Monate neues Wissen und anwendbare Impulse.

Schritt 2 – Wesentlichkeit bei direkt beeinflussbaren SDGs bestimmen

Eine pauschale Aussage darüber, ob ein SDG-Unterziel wesentlich ist, auf welches das Unternehmen direkt positiv oder negativ einwirkt, ist nicht möglich. Um eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem eigenen Impact zu ermöglichen, empfehlen wir die Unterscheidung zwischen innerbetrieblichen- und Netzwerkthemen. Die Arbeitszeitregelungen für Mitarbeiter*innen sind hierbei beispielsweise ein innerbetriebliches Thema. Arbeitsbedingungen bei einem Rohstofflieferanten 1. Grades sind dagegen ein Netzwerkthema, welches über Einkaufsbedingungen oder Negativlisten direkt beeinflussbar ist. Ein anderes Beispiel aus dem ökologischen Bereich ist, welchen Rohstoff das Unternehmen in seinem Produkt verwendet ist ein innerbetriebliches Thema. Ob der Rohstoff von einem Lieferanten mit großem oder kleinem ökologischen Fußabdruck eingekauft wird, ist dagegen ein Netzwerkthema.

Welche direkt beeinflussbaren Unterziele sind wesentlich?

Wesentlich sind diese Unterziele, auf welche in besonderem Maße negativ oder positiv eingewirkt wird. Die Bestimmung der Intensität der Einwirkung kann auf verschiedensten Wegen erfolgen. Für innerbetriebliche Themen bieten sich Datenerhebungen und -auswertungen (wie bspw. mit Scope 1 und 2 einer CO2-Bilanz), Befragungen interner Stakeholder, Experteninterviews oder Workshops an.

Für Netzwerkthemen ist eine erste Vorselektion nach Intensität der Geschäftsbeziehung und der Bedeutung für den eigenen Geschäftsbetrieb sinnvoll. Die Betrachtung von Netzwerkthemen mit Lieferanten von welchen die primären Vorerzeugnisse für die eigenen Produktlinien bezogen werden, haben Vorrang in der Wesentlichkeitsbestimmung. Die Wesentlichkeitsanalyse funktioniert dann mit sehr ähnlichen Verfahren, wie bei den direkt beeinflussbaren SDG-Unterzielen zu innerbetrieblichen Themen. Datenerhebungen im Rahmen von Einkaufsprozessen, Befragungen von internen und externen Stakeholdern (inkl. NGOs und unabhängigen Experten) sowie die Durchführung von Workshops mit einem breiten Teilnehmer*innenfeld haben sich als sehr effektiv herausgestellt. Bei besonders entscheidenden Wertschöpfungsbeziehungen sollte auch der Einsatz von externen Ratingverfahren und Siegeln in Betracht gezogen werden. Einen Überblick hierzu findet ihr in unserem Artikel „Siegel und Zertifikate und andere Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen“.

Mehr zum Thema Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse findet ihr auch in unserem Leitfaden „Wesentlichkeitsanalysen effektiv umsetzen und strategisch nutzen“

Im Ergebnis entsteht nicht nur eine Wesentlichkeitsmatrix

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse können ganz klassisch in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefasst werden. Bei größeren Unternehmen und komplexen Geschäftsmodellen empfehlen wir jedoch die Aufbereitung in zwei Wesentlichkeitsmatrizen: Eine Matrix zu innerbetrieblichen Themen und eine zu Netzwerkthemen, jeweils mit Verbindung des Themas zu den relevanten SDG-Unterzielen.

Schritt 3 – Wesentlichkeitsanalyse für indirekt beeinflussbare SDG-Unterziele

Zur Wiederholung – indirekt, beeinflussbare SDG-Unterziele sind solche, die:

  • … über das Wertschöpfungsnetzwerk, aber nicht über die eigene Geschäftstätigkeit beeinflusst werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Auswahl von Sublieferanten eines Lieferanten 1. Grades. Die sogenannten Lieferanten 2. Grades.
  • … über gesellschaftliches oder politisches Engagement beeinflusst werden können. Die Unterstützung von Bildungsangeboten zu nachhaltigem Konsum wäre bspw. eine indirekte Beeinflussung des SDG Nr. 12 – Konsum und Produktion.

Welche indirekt beeinflussbaren SDGs sind wesentlich?

Bei Themen, welche über das Wertschöpfungsnetzwerk beeinflussbar sind, kann man sich an dem Vorgehen für Netzwerkthemen im Bereich der direkt beeinflussbaren SDG-Unterziele orientieren.

Für die Wesentlichkeitsbestimmung zu SDG-Unterzielen über gesellschaftliches und politisches Engagement empfehlen wir Stakeholderbefragungen – bei diesen sollten viele Gruppen eingebunden werden, zu denen keine direkten Geschäftsbeziehungen bestehen. Das sind zum Beispiel NGOs oder auch Expert*innen für politische Interessensvertretung. Als Alternative zu Befragungen dienen Stakeholderdialoge. Sie können in ihrem thematischen Aufbau und den zu behandelnden Fragestellungen aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalysen zu innerbetrieblichen- , Netzwerk- und indirekten Wertschöpfungsthemen abgeleitet werden. Weitere Informationen zum Aufbau von Dialogformaten anhand von Wesentlichkeitsanalysen findet ihr in unserem Artikel „Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog“.

Vereinfachter Anfang der Wesentlichkeitsanalyse mit Hilfe der SDGs

Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, alle SDG-Unterziele dezidiert zu betrachten und die eigene, direkte und indirekte Wirkung auf die Erreichung der Ziele zu untersuchen. Wir möchten deshalb an dieser Stelle noch einige Wege zur vereinfachten Anwendung der drei Schritte aufzeigen:

  • Einschränkung der betrachteten Stakeholder: Nur die Stakeholder 1. Grades betrachten mit denen eine gewisse Intensität in der Geschäftsbeziehung verbunden ist – Häufigkeit, Umsatz- oder Kostenrelevanz, Höhe der Geschäftsanteile, etc.
  • Anfangen mit einem Teil der 17 SDGs: Die Nachhaltigkeitsziele noch vor detaillierter Betrachtung der Unterziele eingrenzen und erst Jahr für Jahr weitere SDGs einbeziehen.
  • Zusammenführen auf eine große Wesentlichkeitsanalyse: Das dargestellte Vorgehen erfordert in Summe vier Wesentlichkeitsanalysen. Zur Vereinfachung des Prozesses, können in einem internen Arbeitsschritt wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen aufbauend auf den SDG-Unterzielen identifiziert werden. Es entsteht eine interne Vorauswahl an Themen. Die Clusterung nach direkter und indirekter Beeinflussbarkeit bleibt bestehen. Anschließend wird mit einer großen Datenerhebung und -auswertung sowie Stakeholderbefragung gegebenenfalls in Ergänzung mit Workshops und Interviews nur eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

0177-4632962 | m.jenkner@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Klimaschutz für öffentliche Unternehmen

Für öffentliche Unternehmen wird Klimaschutz ein immer wichtigerer Faktor. Spätestend, wenn Kommunen beschließen stärker zum Klimaschutz beizutragen, müssen die öffentlichen Unternehmen mitziehen. Das Beispiel Dresden zeigt das gut. Wir umreißen, wie ein solches Klimamanagement aufgebaut werden kann.

Exkus: Stadtratsbeschluss Dresden – Maßnahmen zur Klimaneutralität

Mit Beschluss des Stadtrates vom 30.01.2020 werden die Klimaschutzziele der Stadt Dresden fortgeschrieben, konkretisiert und erweitert. Bereits seit dem Jahr 2013 verfügt die Stadt über ein Integriertes Energie- und Klimaschutzkonzept. In diesem wurde bereits die Reduktion des CO2-Äquivalent-Ausstoßes um 55% bis 2030 (Basis 1990) festgeschrieben. Der Stadtrat stellt fest, dass die bisherigen Maßnahmen und Planung nicht ausreichen, um den notwendigen Beitrag Dresdens zur Erreichung des 1,5 Grad-Ziels aus dem Pariser Klimaabkommen zu erreichen. Aus diesem Grund wird der Oberbürgermeister mit konkreten Forderungen beauftragt, welche wir für euch wie folgt zusammenfassen:

  • Detaillierte Feststellung des Status-Quo aller bereits eingeleiteten Klimaschutzmaßnahmen.
  • Erweiterung des bestehenden Energie- und Klimaschutzkonzeptes um konkrete Maßnahmen, welche unter Beteiligung der städtischen Betriebe sowie der Zivilgesellschaft zu erarbeiten sind.
  • Jährliche Transparenz gegenüber dem Stadtrat hinsichtlich aller durchgeführten und geplanten Maßnahmen sowie den CO2-Emissionen der Stadt.
  • Ab Juni 2020 müssen alle Beschlussvorlagen stets auf ihre Auswirkung hinsichtlich Treibhausgasemissionen und Stadtklima überprüft werden.
  • Öffentliche Unternehmen sollen zum Klimaschutz, explizit zum Ziel der Klimaneutralität beitragen und sich mit notwendigen Maßnahmen auseinandersetzen.

CO2-Ausstoß Dresdens weiterhin auf hohem Niveau – bisherige Ziele verfehlt

Die Treibhausgasbilanz beinhaltet die von den Einwohner*innen Dresdens direkt und indirekt verursachten jährlichen CO2-Äqu.-Emissionen, die auch außerhalb der Stadt Dresden entstanden sein können. Darstellung und Quelle: LHDresden

Update: Kurz nach der Veröffentlichung unseres Blog-Beitrags zeigte die folgende Veröffentlichung der Landeshauptstadt Dresden, wie groß der Handlungsbedarf weiterhin ist. Die CO2-Emissionen (inkl. Äquivalenten) hat keinesfalls abgenommen, sondern blieb in den vergangenen erfassten Jahren weitesgehend konstant. Damit einhergehend müssen sich nun die Anstrengegen erhöhen, um die gesetzten Klimaziele zu erreichen. In der Meldung vom 19.02.2020 heißt es: „Mit dem Beitritt zum Klima-Bündnis europäischer Städte hat sich Dresden bereits 1994 verpflichtet, den CO2-Ausstoß aller fünf Jahre um zehn Prozent zu senken. Das Zwischenziel für 2015 mit einem pro-Kopf-Ausstoß von acht Tonnen pro Einwohner und Jahr wurde um fast 30 Prozent verfehlt.“

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Mit unserem Newsletter bekommen Sie alle 2 Monate neues Wissen und anwendbare Impulse.

Einen Beitrag leisten – Schritte für Klimaschutz in öffentlichen Unternehmen

Die Eigenbetriebe und städtischen Beteiligungen der Stadt Dresden, Unternehmen wie der kommunale Energieversorger Drewag AG oder das Verkehrsunternehmen DVB AG, sollen einen klaren Beitrag zur Klimaneutralität leisten. Eine bewährte Methode für ein effizientes wie effektives Vorgehen ist der Aufbau eines Klimamanagement-Systems.

Als Klimamanagementsystem bezeichnen wir in unserer Beratungspraxis eine Klimastrategie, welche mit Hilfe eindeutiger Key Performance Indikatoren (KPI) gesteuert und kontinuierlich in ihrer Erreichung überprüft wird. Für den Weg zu einer solchen Strategie gibt es kein Patentrezept, da jedes Unternehmen seine individuellen Besonderheiten aufweist. Ganz grundlegend empfehlen wir die Strategie auf Basis zweier Säulen zu entwickeln – 1. Einer quantitativen Bewertung und 2. Einem partizipativen Prozess.

Die quantitative Bestimmung des unternehmenseigenen CO2-Impacts.

Als sehr mächtiges und zu gleich sehr gut auf individuelle Herausforderungen anpassbares Werkzeug hat sich die Treibhausgasbilanz bewährt. In einer solchen Bilanz wird der CO2-Fußabdruck eines Unternehmens abgebildet und primären Verursacher für einen hohen Treibhausgasausstoß identifiziert. Es gibt verschieden Methodenstandards, welche bei der Erstellung einer solchen Bilanz helfen – bspw. das Greenhouse Gas Protocol. Dieser Ansatz sieht eine Untergliederung des Fußabdrucks in sogenannte Scopes vor. Scope 1 umfasst die direkten Emissionen aus eigenen Verbrennungsprozessen (bspw. bei der Nutzung eines Dienstfahrzeugs). Die nächste Ebene Scope 2 erfasst alle indirekten Emissionen aus dem Bezug von leitungsgebundener Energie (bspw. Fernwärme für die Betriebsheizung). Und in der abschließenden Ebene Scope 3 werden alle sonstigen indirekten Emissionen aus den vor- und nachgelagerten unternehmerischen Aktivitäten erfasst. Für die Bestimmung aller CO2-Äquivalent-Quellen bieten sich nach unserer Erfahrung unternehmensinterne Workshops mit Vertreter*innen aller Wertschöpfungsbereiche an. In derartigen Formaten, können nicht nur die Quellen bestimmt, sondern auch erste Maßnahmen hin zur Klimaneutralität entwickelt werden. So können öffentliche Unternehmen Klimaschutz messbar machen.

Mit einem partizipativen Prozess hin zum Klimaplan.

Rein auf Basis einer quantitativen Analyse eine bei Mitarbeiter*innen, Bürger*innen, Lieferant*innen, Stadträt*innen und allen anderen gesellschaftlichen Akteuren anerkannte Klimastrategie abzuleiten führt nur selten zum Erfolg. Die Schwerpunkte, aus welchen sich die Strategie definiert, sollten von allen betroffenen Stakeholdern mit entwickelt werden.

Dialogformate in Form von Interviews, Workshops oder umfangreichen Umfragen stellen ein sehr gutes Mittel dar, um möglichst viele Beteiligte einzubinden. Ziel solcher Formate muss es sein, die wesentlichen Faktoren für ein verantwortungsvolles Handeln der städtischen Betriebe und öffentlichen Beteiligungen zu bestimmen. Gleichzeitig können mit dem Wissen einer Vielzahl von Stakeholdern bisher nicht gedachte Maßnahmen gefunden und bestehende Vorhaben weiterentwickelt werden.

Mehr zu den Hintergründen, dem Vorgehen und den möglichen Erfolgen von Wesentlichkeitsanalysen bei öffentlichen Unternehmen finden sie in unserem Artikel über das gemeinsame Projekt mit den Stadtwerken Norderstedt [zum Artikel].

Die erfolgreiche Umsetzung von Klimaschutz für öffentliche Unternehmen – Tue Gutes und sprich darüber.

Mit Hilfe der beiden Säulen, quantitative Bewertung des CO2-Impacts und Partizipativer Prozess hin zu einer Wesentlichkeitsanalyse, können die Eckpunkte einer Klimastrategie abgeleitet werden. Zur Steuerung und Bewertung von Maßnahmen hin zur Klimaneutralität werden KPIs definiert. Diese haben den Anspruch eine möglichst hohe Steuerungswirkung bei gleichzeitig guter Vergleichbarkeit über mehrere Jahre zu gewährleisten. Eine solche Kenngröße kann bspw. die intensitätsbezogene Messzahl: CO2 / Vollzeitäquivalent sein.  Das optimale Setting an KPIs muss auf Grund der hohen Heterogenität öffentlicher Unternehmen individuell auf Basis der Ergebnisse der Treibhausgasbilanz, Wesentlichkeitsanalyse und der daraus abgeleiteten Klimastrategie entwickelt werden.

Zu einem vollumfänglichen Klimamanagement gehört noch ein letzter Schritt – die Kommunikation nach innen und nach außen. Getreu dem Motto „Tue Gutes und sprich darüber“ werden alle Erfolge, geplanten Vorhaben, aber auch aktuell unbehandelte negative Impacts benannt und so erklärt, dass für alle Menschen auch außerhalb des Managements das verantwortungsvolle Handeln des Unternehmens nachvollziehbar ist. So können die öffentlichen Unternehmen zeigen, wie sie die Landeshauptstadt Dresden auf ihrem Weg zur Klimaneutralität Jahr für Jahr unterstützen und voranbringen. Ein Nachhaltigkeitsbericht nach den Standards des Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) stellt hierbei einen guten ersten Schritt dar. Dieser bietet mit verschieden Branchenleitfäden, bspw. für die kommunale Energiewirtschaft, einen niederschwelligen aber branchenspezifischen Einstieg.


Wir als plant values unterstützen öffentliche Institutionen und etablierte Unternehmen bei der nachhaltigen Transformation ihrer Geschäftsmodelle und begleiten Startups und Jungunternehmen beim Aufbau eines ganzheitlich nachhaltigen Unternehmens. Unser Ansatz ist es, unsere Partner zu befähigen eine eigenständige, kontinuierliche Transformation zu vollziehen bzw. dauerhaft nachhaltiges Wirtschaften zu etablieren. Dazu gehört für uns auch der gemeinsame Aufbau interner Ansätze zum Management von Klimarisiken sowie die Durchführung von Wesentlichkeitsanalysen.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

0177-4632962 | m.jenkner@plant-values.de

Kategorien
Beispiele und Referenzen

Wesentlichkeitsanalyse Stadtwerke Norderstedt

Wesentlichkeitsanalyse für die Stadtwerke Norderstedt