Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Praxistaugliche Hinweise und Stolpersteine

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist oft noch komplexer als bei anderen Strategien. Idealerweise müssen mehr Stakeholder eingebunden werden und die Breite an zu behandelnden Problemfeldern ist meist diverser. Zudem ändern sich die gesellschaftlichen, politischen und natürlichen Bedingungen aktuell sehr schnell. Deshalb muss auch die Nachhaltigkeitsstrategie in ihrer Umsetzung adaptiv sein.

Nach dem Artikel zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie wollen wir auf ein paar Aspekte genauer eingehen. Teile dieses Artikels gehören eigentlich noch zur Entwicklung der Strategie; wir wollten aber den Fokus wahren. Und andere Teile dieses Artikels sind vor allem sinnvolle Hinweise, die bei der Umsetzung helfen.

Außerdem haben wir unsere Erfahrungen zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengetragen und typische Stolpersteine beschrieben.

Ein Überblick über alle Themen zu Nachhaltigkeitsstrategie gibt unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie.

Inhalt des Beitrags

• Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen
• Erfolgsfaktoren der Umsetzung
• Effektiv Verantwortlichkeiten verankern
• Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an
• Kommunikative Begleitung der Nachhaltigkeitsstrategie
• Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit aufbauen
• Die Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten
• Häufige Stolpersteine bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

1. Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen

Im letzten Artikel sind wir nur grob auf die Erstellung von Nachhaltigkeitszielen eingegangen. Nun wollen wir ausführlicher erklären, welche Möglichkeiten es gibt.

Das Besondere an Nachhaltigkeitszielen ist, dass sie sehr viele verschiedene Themen und Unternehmensbereiche abdecken können. Ähnlich wie bei Prozessen zur Digitalisierung muss ein Großteil aller Abteilungen einbezogen werden. Zudem reicht die Themenvielfalt von Ressourceneinsparungen über Menschenrechte in der Lieferkette bis zur Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen.

Um dieser Komplexität abzuhelfen, haben wir im vorherigen Artikel beschrieben, wie man Fokusthemen und Handlungsfelder entwickelt. Diese helfen somit auch bei der Strukturierung der Ziele.

Mit Fokusthemen meinen wir, welche Nachhaltigkeitsthemen individuell für ein Unternehmen wirklich relevant sind. Also bezüglich welcher Themen das Unternehmen besonders stark auf Umwelt oder Gesellschaft wirkt. Oder auch bei welchen Themen es unter besonders großem öffentlichen Handlungsdruck steht. Für die einen Unternehmen können das die Themen Wasserverbrauch und faire Bezahlung entlang der Lieferkette sein, hingegen für andere Klimaemissionen und Geschlechtergerechtigkeit.

Schritte der Zielaufstellung

Es hat sich als praktikabel erwiesen in drei Schritten vorzugehen:

1. Erster Entwurf der Ziele für die oberen Zielebenen
2. Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele
3. Ausformulierung der Ziele

Erster Entwurf

In einem ersten Schritt stellt man die Fokusthemen Ziele für das gesamte Unternehmen auf. Diese sollten sich daran orientieren, wie ambitioniert (mit welcher Tiefe) das Unternehmen in dem Fokusthema vorangehen will. Die Nachhaltigkeitsziele sollen genauso greifbar und konkret sein wie strategische Unternehmensziele.

Um sicher zu stellen, dass die Ziele für die Fokusthemen wirklich konkret sind, hilft es oft den Zweck der Ziele zu bestimmen:

• Welche Wirkung soll auf Umwelt oder Gesellschaft erreicht werden? Beispielsweise CO2-Senkung, ein selbstbestimmtes Leben für Arbeiter*innen der Lieferkette oder das Ermöglichen von Elternschaft bei den eigenen Mitarbeiter*innen.
• Welche Wirkung soll für das Unternehmen erreicht werden? Beispielsweise die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter*innen oder die Wettbewerbsfähigkeit.

Im einfachsten Fall enthalten die Ziele einfach zusätzlich ihren Zweck. Zum Beispiel:

• Bis 2030 Minderung unserer CO2-Emissionen um 80% durch Senkung unseres Energieverbrauchs.
• Bis 2030 Förderung eines selbstbestimmten Lebens für Arbeiter*innen unserer Lieferkette durch die Unterstützung der Zulieferer bei der Zertifizierung nach Arbeitsnorm XYZ.

Die beiden Beispiele zeigen die Schwierigkeit von Nachhaltigkeitszielen. Denn es wird immer verschiedene Wege geben ein Ziel zu erreichen und oft ist zu Beginn nicht absehbar, welcher der Beste ist. Verankert man den Zweck des Ziels, fällt eine integere Prüfung leichter.

So entsteht eine erste Gliederung der Nachhaltigkeitsziele, z.B. in Form eines Zielbaums.

Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele

Im zweiten Schritt leitet das Unternehmen aus diesen Zielen für die Fokusthemen die Unterziele für die erste Ebene der Handlungsfelder ab. Diese Handlungsfelder orientieren sich meist an den Unternehmensbereichen. So z.B. Produktion, Einkauf und Lieferkette, Marketing, Verwaltung, Forschung und Entwicklung, etc.

Wichtig: Die folgende Aufstellung einer Struktur für die Ziele sollte sich immer an den realen Strukturen im Unternehmen orientieren! Es ist kontraproduktiv Parallelstrukturen zu schaffen.

Von dort werden die Ziele auf die darunterliegenden Abteilungen und Teams heruntergebrochen. Dies übernehmen idealerweise die Abteilungen selbst. Sie sollen dabei erarbeiten, welche Ziele sie für das Handlungsfeld bzw. die Abteilung setzen müssen, um das Ziel des jeweiligen Fokusthemas zu unterstützen.

Das Erarbeiten der Ziele durch Arbeitsgruppen, statt durch das Management, sorgt zudem gleich dazu, dass die Mitarbeiter*innen sich stärker mit den Zielen und der Strategie identifizieren.

Nun ergeben alle Ziele der Abteilungen zusammen je einen Zielbaum pro Fokusthema.

Ausformulierung der Ziele

Die Zielvorschläge der Handlungsfelder werden zusammengeführt und geprüft:

• Erreichen die Ziele zusammen das übergeordnete Ziel des Fokusthemas?
• Sine die Ziele konfliktfrei zueinander?
• Bleiben die Ziele in Summe unter den geplanten Ressourcen zur Umsetzung?
• Sind alle Ziele SMART formuliert? (Link zur Methode SMARTer Ziele)

Anschließend wird eine überarbeitete Version erneut an die Arbeitsgruppen gegeben, die sie ihrerseits auf Umsetzbarkeit prüfen und anpassen sollen.

Unsere Erfahrung zeigt zudem, dass Unternehmen sich Puffer zur Zielerreichung einplanen sollten. Zum Beispiel sollte das Ziel „Klimaneutral bis 2030“ so geplant werden, dass Klimaneutralität 2028 erreicht wird. So kann das Ziel trotz Unwägbarkeiten eingehalten werden.

Der somit finale Zielbaum dient allen Bereichen als wichtiges Instrument zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele.

Zur einfacheren Anwendung kann zusätzlich für jedes Handlungsfeld ein eigener Zielbaum aufgestellt werden, welcher alle Fokusthemen abbildet.

[glossary_exclude] [/glossary_exclude]

2. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie treten immer wieder notwendige Änderungen ein. Wenn folgende Faktoren wie bei einem guten Projektmanagement im Blick behalten werden, fällt die Umsetzung deutlich leichter.

Ausgangspunkt sollte sein, dass nachhaltige Entwicklung ein dynamischer Prozess ist. Mit jedem Schritt werden neue Erkenntnisse zutage kommen. Und diese sollten in der weiteren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt werden. Dies muss aber nicht als Anstrengung verstanden werden, sondern als ein Prozess, in dem sich mit viel Neugier und Überzeugung konstruktiv immer neue Wege auftun.

Ressourcen

Welche personellen und finanziellen Ressourcen wurden für die Umsetzung der Strategie eingeplant? Wie ändert sich der Ressourcenaufwand für die einzelnen Fokusthemen und Bereiche? Es gilt dann die Maßnahmen so anzupassen, dass z.B. trotz geringerer Ressourcen trotzdem das Ziel erreicht werden kann.

Systeme und Prozesse

Welche festgeschriebenen oder auch informellen Prozesse finden im Unternehmen statt? Welche Systeme bestehen bereits im Unternehmen? Dies können Managementsysteme, Kommunikationssysteme aber auch andere Systeme sein. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte wann immer es möglich ist bestehende Systeme und Prozesse nutzen. Denn der Aufbau neuer Strukturen wird üblicherweise zu „Reibungsverlusten“ führen.

Partizipation

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie lebt oftmals davon, dass sie von möglichst vielen Mitarbeiter*innen getragen wird. Im Laufe des Prozesses sollte also immer wieder reflektiert werden, wie die Umsetzung noch stärker in die Hände vieler gelegt werden kann. So machen sie es zu „ihrer Nachhaltigkeit“ und eine dauerhafte Verankerung wird gesichert.

Zusätzlich dazu können verschiedenste externe Stakeholder einbezogen werden. So wird einerseits die Legitimation für die Nachhaltigkeitsstrategie gestärkt. Andererseits wird die Expertise und die Anforderungen so eingebunden, dass die Strategie noch effektiver werden kann.

Unternehmenskultur

Welche Unternehmenskultur besteht in der Organisation? Nachhaltigkeit ist ein weitreichendes Thema und wird somit viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur haben. In vielen kleinen oder auch größeren Prozessen muss ausgehandelt werden, welche Aspekte der Unternehmenskultur Nachhaltigkeit für seinen Erfolg nutzen kann. Aber auch wo die Unternehmenskultur Nachhaltigkeit möglicherweise behindert.

Vorbildrollen

Erfahrungen und Forschungen zeigen, dass Veränderungsprozesse darauf angewiesen sind, dass die Unternehmensführung eine Vorbildrolle einnimmt. Neben den Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie muss also auch darauf geachtet werden, dass das Management selbst Aufgaben übernimmt oder Veränderungen umsetzt.

Ausdauer

Insbesondere wenn Nachhaltigkeit für ein Unternehmen ein recht neues Thema ist, wird es lange dauern, bis es bei allen angekommen ist. Es werden oft Rückschläge und Schwierigkeiten hingenommen werden müssen. Deswegen hilft es Prozesse oder eine Kultur zu schaffen, die die Umsetzenden konstant motiviert und zu Ausdauer anspornt.

3. Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gut verteilen

Für die Umsetzung finden sich zwei Arten von Verantwortlichkeiten.

Erstens die Verantwortlichen für die Ziele selbst. Durch eine klare Struktur der Nachhaltigkeitsziele lassen sich diese Verantwortlichkeiten auf jeder Unternehmensebene bereits gut festlegen. Besonders wichtig ist es, dass die Unternehmensführung in die Verantwortlichkeiten eingebunden wird, um eine Vorbildrolle übernehmen zu können.

Zweitens sollten mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie allgemeinere Verantwortlichkeiten etabliert werden. Dadurch wird Nachhaltigkeit im Unternehmen institutionalisiert und bekommt somit eine Stimme. Möglichkeiten hierfür sind unter anderem folgende:

• Nachhaltigkeits-Arbeitsgruppen, die neue Ideen und oft bereichsspezifische Verbesserungsmöglichkeiten einbringen.
• Ein*e Nachhaltigkeitsmanager*in, die den Blick auf die gesamte Entwicklung zu Nachhaltigkeit behält.
• Ein Nachhaltigkeitsrat, der als Korrektiv dient und einen kritischen Blick auf die Umsetzung behält.
• Externe Gutachter*innen für Selbstverpflichtungen wie Siegel oder Zertifizierungen.

4. Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an

Ein gutes Nachhaltigkeitscontrolling ist unerlässlich, wenn ein Unternehmen wirklich nachhaltiger werden will. Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie sollten Unternehmen deswegen auch das Nachhaltigkeitscontrolling aufbauen und früh beginnen Informationen zu erheben und nachzusteuern.

Das grundlegende Ziel des Nachhaltigkeitscontrolling ist es, zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Aussagen liefern zu können: Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft. Wirtschaftliche Informationen finden sich bereits im „klassischen Controlling“. Trotzdem kann es besonders spannend sein zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Informationen neu hinzukommen, wenn die ökologischen und sozialen Auswirkungen stärker betrachtet werden. Besonders die Erhebung und Steuerung von Informationen zu Umwelt und Gesellschaft sind für viele Unternehmen neu. Auch hier muss sich also über die Zeit Expertise aufgebaut werden, um zu verstehen, welche Daten wofür relevant sind.

Besonderheit des Nachhaltigkeitscontrolling und Sustainability Balanced Scorecard

Eine wichtige Besonderheit beim Nachhaltigkeitscontrolling ist es, dass immer der Impact, die Auswirkungen, im Blick behalten werden sollte. Viele Daten wie Ressourcenverbräuche, Mindestlöhne etc. geben nur indirekt Auskunft darüber, wie groß die Auswirkung auf Ökosysteme oder gute Arbeitsbedingungen sind. Deswegen müssen Nachhaltigkeitscontroller*innen regelmäßig hinterfragen, ob der Impact durch die verfügbaren Daten gut abgebildet wird.

Ein gängiges Instrument fürs Nachhaltigkeitscontrolling ist die Sustainability Balanced Scorecard. Diese ist aus der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton abgeleitet. Sie umfasst neben den vier herkömmlichen ökonomischen Aspekten nun aber auch ökologische und soziale Aspekte. Dabei können die ökologischen und sozialen Aspekte

• entweder in jede der vier herkömmlichen Aspekte eingegliedert werden,
• als separate erweiterte Perspektive aufgenommen werden oder
• eine eigene Balanced Scorecard bilden.

Ziele des Nachhaltigkeitscontrolling sind damit unter anderem:

• Die Steuerung der Verbesserung der Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.
• Die Wirkung der Nachhaltigkeits-Aktivitäten auf Unternehmenserfolg steuern.
• Ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einzelner Nachhaltigkeits-Aspekte erlangen.
• Ein besseres Verständnis für die Beziehungen des Unternehmens mit gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Akteuren bekommen.
• Jene Prozesse im Blick behalten und fördern, die sich um Nachhaltigkeits-Themen aufbauen.

[glossary_exclude] [/glossary_exclude]

5. Kommunikative Begleitung zur effektiveren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Ein wichtiger Faktor zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die richtige Kommunikation. Diese kann dabei in zwei Richtungen laufen:

• Unternehmensinterne Kommunikation zur besseren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
• Externe Kommunikation, um unternehmerische Mehrwerte aus den Nachhaltigkeitsbemühungen zu erhalten.
• Externe Kommunikation, um Stakeholder einzubinden und die Umsetzung zu verbessern.

Unternehmensinterne Nachhaltigkeitskommunikation

Unternehmensintern sorgt gute Kommunikation dafür, dass die Mitarbeiter*innen über die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen Bescheid wissen. Nur dann können sie sich überhaupt damit identifizieren und somit an der Umsetzung mitwirken. Interne Nachhaltigkeitskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen funktionieren:

• Die Beteiligten darüber informieren, was ihre Aufgaben bzgl. Nachhaltigkeit sind.
• Die Mitarbeiter*innen abholen zur Relevanz des Themas Nachhaltigkeit für das Unternehmen.
• Die Beteiligten einbinden bei der kontinuierlichen Lösungsfindung.
• Motivation für Nachhaltigkeit erzeugen und Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema im Unternehmen machen.
• Motivation für den Prozess und die Fortschritte erzeugen.

Externe Nachhaltigkeitskommunikation

Extern kann gute Kommunikation einerseits die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bestärken, indem unternehmerische Mehrwerte erzeugt werden. Die Nachhaltigkeitskommunikation kann zu verschiedenen Zielen beitragen:

• der Imagebildung,
• der Arbeitgeberattraktivität,
• zur Gewinnung neuer Kund*innen-Gruppen,
• für die Identifizierung neuer Lieferant*innen oder
• zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

All das kann aber nur umgesetzt werden, wenn die Kommunikation wirklich authentisch ist.

Andererseits kann Nachhaltigkeitskommunikation genutzt werden, um indirekte Stakeholder wie Fans, Branchenverbände, NGOs, Regierungen oder ganz andere Akteur*innen einzubinden.

Eine Nachhaltigkeits-Kommunikationskampagne

Sowohl interne als auch externe Kommunikation können in die bestehende Kommunikation eingebunden werden. Für viele Unternehmen bietet es sich aber auch an eine eigene längerfristige Kampagne für die Nachhaltigkeitsbemühungen aufzubauen. Ziel hierbei ist es ein gewichtiges Augenmerk auf Nachhaltigkeit zu legen, aber auch die Identifikation mit diesen Bemühungen zu steigern. Dabei sind plakative „Unternehmen goes Green“-Kampagnen längst gewichen. Heutige Kampagnen zeichnen sich durch Authentizität und Greifbarkeit aus.

Kampagnen für Nachhaltigkeitskommunikation können so verschiedene Ziele verfolgen:

• Eine klare Kommunikation und Orientierung beim komplexen Thema Nachhaltigkeit liefern.
• Für Mitarbeiter*innen und Externe eine Anlaufstelle für Rückfragen und Ideen bieten.
• Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie geben; sogar unabhängig von der „Nachhaltigkeits-Vergangenheit“ des Unternehmens.
• Klarere Verantwortlichkeiten für die Nachhaltigkeitskommunikation und somit auch eine einheitlichere Kommunikation ermöglichen.
• Die transparente und authentische Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird leichter, wenn sie von anderen (z.B. verkäuferischen) Kommunikationen getrennt ist. Authentische Kommunikation ist ein Kern-Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeitskommunikation.
• Ehrlichkeit aufbauen und kommunizieren, wo es noch Baustellen gibt und wo man Lösungen sucht. Damit schafft man Vertrauen, Verbündete und ist authentisch.

6. Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit ausbauen

Wir haben es schon an verschiedener Stelle geschrieben: Nachhaltigkeit lässt sich nur effektiv umsetzen, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen daran mitwirken. Dazu brauchen sie elementare Eigenschaften:

1. Sie müssen motiviert sein. Nachhaltigkeit muss für sie ein wichtiges und idealerweise erfüllendes Thema sein.
2. Sie müssen fähig sein. Sie brauchen Wissen zu Nachhaltigkeit allgemein und zu Umsetzungswegen.

Sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit sind durch Wissensvermittlung zu erreichen. Der Bereich „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BNE) wächst seit einigen Jahren und es gibt immer neue Methoden zur Wissensvermittlung.

Grundlegend gilt, je mehr Mitarbeiter*innen Wissen zu Nachhaltigkeit erlangen, desto besser kann die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden. Dabei sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, welche Form der Wissensvermittlung die richtige ist. Möglichkeiten sind Folgende:

• Nachhaltigkeits-Schulungen und -Seminare
• Micro-Learning und Online-Learning-Angebote zu Nachhaltigkeit
• Förderung des Engagements der Mitarbeiter*innen in Nachhaltigkeits-Initiativen
• Interne Austauschrunden zu Nachhaltigkeit (Greenbag sessions in Anlehnung an die brownbag sessions)
• Austauschrunden mit anderen Unternehmen
• Fortbildungen oder berufsbegleitendes Studium zu Nachhaltigkeit für Mitarbeiter*innen

Wissen und Kompetenz auch bei Lieferant*innen und Partner*innen fördern

Oft tun sich für Unternehmen besondere Schwierigkeiten auf, wenn sich keine nachhaltigen Lieferant*innen oder andere Partner*innen finden lassen. Oder wenn die guten Beziehungen zu bestehenden Partner*innen bestehen bleiben sollen, aber diese nur wenig mit Nachhaltigkeit zu tun haben. Für viele Unternehmen war der beste Weg genau diese Partner*innen zu Nachhaltigkeit zu motivieren und zu befähigen.

VAUDE berichtet, dass es für sie ein wichtiger Punkt war Lieferant*innen aktiv zu schulen und dabei zu begleiten Nachhaltigkeit stärker umzusetzen.

7. Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten

Mit Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte das Unternehmen gleichzeitig die Vorbereitung für die Fortschreibung beginnen. Für die Entwicklung der folgenden Nachhaltigkeitsstrategie werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sein. Diese bilden die Basis für fundierte Entscheidungen.

Insbesondere sollte aber parallel zur Umsetzung überlegt werden, wie die nächste Strategie noch fundierter sein kann. Auf welche Zahlen, Trends und Analysen soll sie aufbauen? Oft fehlt Unternehmen eine solide Datenbasis, um eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Die Erstellung einer detaillierten CO2-Bilanz zum Beispiel kann die ideale Datengrundlage für eine Klimastrategie sein. Genauso wichtig ist es eine enge Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, um sie in die Entwicklung der kommenden Strategie einzubinden.

8. Stolpersteine bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Im Laufe der Projekte haben wir typische Stolpersteine bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zusammengetragen. Hier ist die Liste mit den gängigsten Hürden.

1. Die Mitarbeiter*innen finden keine Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie und sie kommt für sie „aus dem Blauen heraus“.
2. Die Mitarbeiter*innen wissen nicht um ihre Aufgaben bzgl. der Nachhaltigkeitsstrategie und haben keine Orientierung.
3. Den Mitarbeiter*innen fehlt (methodisches und fachliches) Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
4. Das Management lebt die Nachhaltigkeitsziele nicht vor und macht die Strategie so unauthentisch.
5. Die Kommunikation fokussiert nur Erfolge, ohne auf Hürden einzugehen. Damit läuft sie Gefahr unauthentisch zu wirken oder gar Greenwashing zu betreiben.
6. Die Kund*innen und andere Stakeholder werden nicht abgeholt und sie wissen nicht, woher das Nachhaltigkeitsengagement nun kommt.
7. Der Nachhaltigkeitsfortschritt wird nicht gemessen. So kann weder ein Zielabgleich stattfinden noch die Motivation zur Fortsetzung gesteigert werden.
8. Es wird generisch an verschiedensten, beliebigen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Stattdessen sollte klar identifiziert werden, bei welchen Themen am meisten Wirkung erzielt wird.
9. Die Nachhaltigkeitsziele sind zu wenig ambitioniert und die Bemühungen werden als nicht ernsthaft wahrgenommen.
10. Zielkonflikte sind nicht gelöst und es steht zum Beispiel keine Zeit zur Verfügung, um die Aufgaben umzusetzen.

[glossary_exclude] [/glossary_exclude]