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3 Schritte zu einer CO2-Bilanz im Unternehmen

Viele Unternehmen fragen sich, wie sie ihre Klimawirkung messen und eine CO2-Bilanz erstellen können. Tatsächlich kann dies zu einer Herausforderung werden, sind Daten nicht erfasst und das Know-How nicht vorhanden. Überforderung und Komplexität von Aufgaben und Unternehmen verleiten schnell dazu, die erste Motivation versanden zu lassen.

Die gute Nachricht ist: In diesem Blogbeitrag zeigen wir eine Struktur, mit der es jedes Unternehmen schafft, eine CO2-Bilanz zu erstellen. Herzlich Willkommen zu unserer Schritt-bei-Schritt-Anleitung für den Fußabdruck eines Unternehmens.

Inhalt:

  1. Die CO2 -Bilanz im Unternehmen vorbereiten
  2. Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren
  3. Erhebung und Berechnung der Daten

1.  Die CO2-Bilanz im Unternehmen vorbereiten

Wie schafft man gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche CO2-Bilanzierung?

Nachhaltigkeit als Thema im Unternehmen starten

Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche CO2-Bilanz in Unternehmen ist, dass Klimaschutz oder gar Nachhaltigkeit bereits ein Thema sind. Dies setzt eine Kommunikation nach innen (und ggf. sogar nach außen) voraus. So kann Akzeptanz gegenüber diesbezüglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zusätzlich entsteht das Bewusstsein zu nachhaltiger Entwicklung im Unternehmen. Im nächsten Schritt steht dann Motivation und Training auf der Tagesordnung: Jede Aktivität, jede Maßnahme, jedes Ziel kann nur dann erreicht werden, wenn es Menschen gibt, die motiviert und fähig sind, diese umzusetzen. Wie man Mitarbeitende für Nachhaltigkeit sensibilisiert und befähigt, schreiben wir in einem neuen Blogartikel im Mai 2021.

Wettbewerber und Kundenanforderungen überprüfen

Spannend ist es darüber hinaus Wettbewerber auf deren Klimaaktivitäten zu untersuchen, um zu verstehen, wo sich das eigene Unternehmen im Vergleich zum Benchmark bezüglich Klimaschutz positioniert. Abhilfe schaffen kann eine einfache Ja-Nein-Beurteilung:

Checkliste:

  • Einzelmaßnahmen zu Klimaschutz
  • Klimastrategie oder
  • Klimabericht oder CO2-Bilanz

Darüber hinaus gilt es Kundenanforderungen zu überprüfen, zum Beispiel dahingehend, ob Kund*innen klimarelevante Daten nachfragen oder gar obligatorisch fordern.

Risikoanalyse als Entscheidungsgrundlage für die Messung des CO2-Fußabdrucks

Eine gute Vorarbeit vor Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen kann außerdem eine Risikoanalyse sein. Welche Klimarisiken und -potenziale bestehen für das Unternehmen und welche potenziellen können entstehen? Welche Folgen haben die Risiken für das Unternehmen? Ist mit einer lokalen oder globalen und mit einer kurz- oder langfristigen Wirkung zu rechnen? Die Risikoanalyse kann ohne großen Aufwand mithilfe von einfachen Matrizen durchgeführt werden. Sie kategorisieren die Risiken in zum Beispiel physische Risiken, wie die Bedrohung der globalen Lieferkette durch Extremwetterereignisse, oder regulatorische Risiken, wie die Verschärfung der EU-Emissionshandel-Regularien, nach Kriterien, wie Dauer der Wirkung, Lokalität der Wirkung, Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit des Risikos. Die Risikoanalyse kann also Transparenz schaffen über die Notwendigkeit, die Gründe und die Ziele für eine CO2-Bilanzierung. Darüber hinaus gibt sie erste Hinweise, in welchen Bereichen des Unternehmens ggf. besonders hohe Risiken oder Potenziale liegen, welche es in den Scopes zu berücksichtigen gilt.

Best Practice: einfache Risikoanalyse-Matrize zur Vorbereitung einer erfolgreichen CO2-Bilanz im Unternehmen

Legitimation und Konsens der Geschäftsführung

Weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen wie für jede andere Maßnahme auch ist die (ökonomische) Legitimation. Ohne das Go des Managements geraten noch so engagierte Bestrebungen ins Stocken. Der Aufwand muss einem Nutzen gegenüberstehen. Gerade bei kleineren Unternehmen ist eine CO2-Bilanzierung nur praktikabel, wenn diese mit vertretbarem Aufwand durchführbar ist. Daher ist es sinnvoll zu hinterfragen, wieso und inwieweit der Fußabdruck gemessen werden soll. Warum macht eine CO2-Bilanzierung Sinn und steht sie in einem angemessenen Aufwand-Nutzen-Verhältnis? Wenn die Ziele einer CO2-Bilanz im Unternehmen klar sind, wird der erhoffte Nutzen klar und kann gegen den Aufwand abgewogen werden.

Ziele der CO2-Bilanz im Unternehmen identifizieren

Die Ziele ergeben sich aus den Analysen von Wettbewerb, Kundenanforderungen und Risiken, denn die Analysen zeigen, wie wichtig oder gar obligatorisch eine CO2-Bilanz für das Unternehmen ist. Dient der Fußabdruck eher der internen Steuerung oder dem externen Wettbewerb? Ist die Berechnung intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Verlangen Gesetzesgrundlagen oder Kund*innen eine CO2-Bilanz, ist schnell klar, dass diese obligatorisch und aus extrinsischen Gründen durchzuführen ist . Intrinsische Ziele können sein, die eigenen Emissionen zu analysieren und zu reduzieren und zur Erreichung der globalen Klimaziele 2030 beizutragen.

Prozessstandard für eine CO2-Bilanz im Unternehmen festlegen

Hat das Unternehmen die Entscheidung zur Erstellung einer CO2-Bilanz getroffen, ist zu überlegen, ob bzw. welcher offizielle Standard zur Berechnung des Fußabdrucks angewendet werden soll. Für nicht berichtspflichtige Unternehmen ist dies nicht obligatorisch und die Berechnung kann ohne einen Standard erfolgen. Es hat jedoch Vorteile, wie die Glaubwürdigkeit und Transparenz für Kunden, Investoren und andere Stakeholder, aber auch die Kompatibilität und Vergleichbarkeit mit dem Benchmark. Daher ist selbst bei kleinen, nicht berichtspflichtigen Unternehmen die Anwendung eines offiziellen Standards zu empfehlen.  International anerkannt ist beispielsweise das Greenhouse Gas Protocol. Auch die DIN EN ISO 14064 ist ein anerkannter Standard zur Berechnung des CO2-Fußabdrucks. Nach dieser können Unternehmen ihre Berechnung durchführen und durch den TÜV prüfen und zertifizieren lassen.

Vorhaben kommunizieren

Wir empfehlen, das Vorhaben eine CO2-Bilanz im Unternehmen zu erstellen intern zu kommunizieren. Dies bedarf keinem großen Prozess. Es reicht z.B. ein kurzer Zeit-Slot in einem Company-Meeting oder die Kommunikation mittels Mail oder Newsletter. Die Vorteile sind offensichtlich: Die Mitarbeitenden fühlen sich eingebunden und haben die Möglichkeit zu kritischen Rückfragen. Die erhöht die Akzeptanz und Motivation der Unterstützung im CO2-Bilanzierungs-Prozess. Das ist insbesondere bei der Datensammlung und -erhebung von Vorteil, in welche häufig mehrere Mitarbeitende involviert sind.

Je nach Umfang kann das Unternehmen das Vorhaben (später) auch extern kommunizieren, z.B. mittels Erklärung für den Klimaschutz oder Verankerung im Leitbild des Unternehmens.

2.  Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren

Welche sind die Systemgrenzen, innerhalb derer das Unternehmen die Emissionen messen sollte?

Systemgrenzen verstehen 

Doch was heißt es nun, Emissionen zu erheben? Welche Bereiche im Unternehmen sollen in der CO2-Bilanz betrachtet werden, zu welchem Zeitpunkt und bis zu welchem Grad sollen welche Emissionen einbezogen werden? Wo liegen also die Grenzen, die sogenannten Systemgrenzen? Mit Systemgrenze ist gemeint, welche Bereiche des Unternehmens und der Wertschöpfungskette in die Bilanzierung einbezogen werden sollen und welche nicht. So kann z.B. festgelegt werden, dass nur eine von drei Rohstofflieferketten einbezogen wird, weil dort wahrscheinlich die meisten Emissionen entstehen.

Es ist unabdingbar Systemgrenzen festzulegen, um nicht in einem Chaos der Datenerfassung und -auswertung zu enden. Systemgrenzen sind zeitlicher, organisatorischer und operationeller Natur.

Bsp:: Übersicht der Systemgrenzen für die CO2-Bilanz eines Unternehmens

Zeitliche Systemgrenze festlegen = Basisjahr

Der Zeitraum legt fest, für wann die Emissionen erhoben werden sollen. Meist werden die Emissionen für den Zeitraum von einem Jahr erhoben und dann mit den Folgejahren verglichen. Bei einer Erhebung über viele Folgejahre hinweg ist auch ein rollender Durchschnitt möglich. Wichtig ist, ein Basisjahr für die CO2-Bilanz im Unternehmen festzulegen. Dafür sollte das Unternehmen ein möglichst normales, durchschnittliches Jahr wählen ohne außergewöhnliche Geschäftsereignisse oder größere Störungen im Geschäftsablauf (wie Corona, Fusionen, Verkauf von Geschäftssparten).

Organisatorische Systemgrenzen bestimmen = Standorte

Welche Standorte und Tochterfirmen sollte das Unternehmen in die CO2-Bilanz einbeziehen? Bei kleineren Unternehmen mit einfachen Besitzverhältnissen ist diese Systemgrenze einfach festzulegen. Komplexer gestaltet sich die Beantwortung der Frage bei größeren Unternehmen mit vielen Standorten und differenzierten Rechtsformen und Besitzverhältnissen. Hier ist zu entscheiden, inwieweit die Emissionen der bestimmten Standorte prozentual in die CO2-Bilanzierung einbezogen werden. Dazu wählen entweder den Equity share approach, den Financial control approach oder den Operational Control approach. (mehr dazu im Greenhouse Gas Protocol A Corporate Accounting and Reporting Standard)

Operationelle Systemgrenzen definieren = Emissionskategorien

Operationelle Systemgrenzen verstehen

Die operationellen Systemgrenzen werden im Greenhouse Gas Protocol definiert. Üblicherweise werden die Emissionen in die Scopes 1, 2 und 3 unterteilt. Im Folgenden stellen wir die Scopes vor, um sie greifbar und verständlich zu machen:

  1. Scope 1 (obligatorisch): Direkte Emissionen aus Quellen, die direkt vom Unternehmen kontrolliert werden:
    • Verbrennung in stationären Anlagen (z.B. Heizanlagen)
    • Mobile Verbrennung (z.B. Fuhrpark)
    • Leckagen (z.B. Klimaanlagen)
  2. Scope 2 (obligatorisch): Indirekte Emissionen, die aus der Verbrennung für die Bereitstellung von Strom, Wärme oder Dampf resultieren.
  3. Scope 3 (optional): Emissionen, die das Unternehmen verursacht, die das Unternehmen aber nicht kontrolliert, z.B.
    • Vorgelagerte Wertschöpfungskette, wie eingekaufte Waren und Dienstleistungen, Mitarbeitermobilität oder Abfallaufkommen
    • Nachgelagerte Wertschöpfungskette, wie Transporte, Gebrauch, Weiterverarbeitung und Entsorgung verkaufter Produkte
Einteilung der Emissionen nach Scopes (eigene Darstellung, angelehnt an das Greenhouse Gas Protocol)
Operationelle Systemgrenzen: Verpflichtende und freiwillige Berechnung

Scope 1 und Scope 2 sind obligatorisch zu berichten laut Greenhouse Gas Protocol, es sei denn es entstehen keine oder nur verschwindend geringe Emissionen in diesen Kategorien (In diesem Falle ist dies bestenfalls zu begründen). Darüber hinaus sind die Kategorien in Scope 3 nicht verpflichtend zu berichten. Hier ist es wichtig zu überlegen, welche Kategorien sinnvoll mit in die CO2-Bilanz im Unternehmen einbezogen werden sollten. Am besten wägt das Unternehmen diese Entscheidung danach ab, welche Emissionen es in welchen Bereichen erwartet und welchem Aufwand der Datenbeschaffung diese gegenüberstehen. Konkret heißt das, dass Kategorien mit hohen Emissionen und damit hoher Relevanz einbezogen werden sollten.

Operationelle Systemgrenzen: Emissionsschwerpunkte in Scope 3 identifizieren

Es ist also wichtig, eine kurze qualitative Einschätzung über die Emissionsschwerpunkte des Unternehmens zu treffen. (s. Abb.) Wo fallen die meisten Emissionen an? Aus den Emissionsschwerpunkten leitet sich ab, welche Kategorien bilanziert werden sollten. Werden hohe Emissionen erwartet, sind diese Kategorien in der CO2-Bilanz im Unternehmen zu berechnen. So zum Beispiel fallen die Emissionsschwerpunkte eines Online-Shops in Scope 3 in die vor- und nachgelagerte Logistik (3.4; 3.9) und in Leasing von Serverinfrastruktur (3.8), während sie bei einem Beratungsunternehmen vermutlich in Geschäftsreisen (3.6) und Mobilität der Mitarbeitenden (3.7) liegen.

Kategorien mit erwartet geringen Emissionen brauchen nicht berücksichtigt werden bzw. sind optional.

Tipp: Im ersten Jahr ist die Datenbeschaffung mit viel Aufwand verbunden, deswegen sollte man sich auf die wichtigsten (organisatorischen und operationellen) Kategorien beschränken und die CO2-Bilanzierung schrittweise in den Folgejahren erweitern.

Best Practice: erste qualitative Bewertung der Emissionsschwerpunkte im Unternehmen

Vorhaben organisatorisch verankern

Nun hat das Unternehmen die Systemgrenzen für die CO2-Bilanz festgelegt. Anhand dessen kann grob abgeschätzt werden, mit wieviel personellem und zeitlichem Aufwand zu rechnen ist. Wird die Bilanzierung erstmalig durchgeführt und nur ein Hauptstandort einbezogen sowie auf die wichtigsten Scopes begrenzt, kann selbst in einem mittelständischen Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden ¼  Stelle über eine Zeitdauer von 3 Monaten ausreichend sein. In jedem Falle sollte ein*e Koordinator*in diese Stelle innehaben und verantwortlich für die Datenbeschaffung und -erfassung sein. Bei größeren Unternehmen mit ausdifferenzierten Rechts- und Eigentumsverhältnissen und Bilanzierungen vieler Kategorien ist mit höherem Aufwand zu rechnen. Hier kann neben eine*r Koordinator*in ein kleines Projektteam ernannt werden. In jedem Falle ist es ratsam, den Prozess bei einer verantwortlichen Person oder Abteilung zu verorten, um einen reibungsfreien Ablauf zu garantieren.

3. Erhebung und Berechnung der Daten

Welche Daten müssen erfasst und in CO2-Äquivalente umgerechnet werden?

Vorhandene Daten für die Messung des CO2-Fußabdrucks nutzen

Die festgelegten Systemgrenzen, in denen Emissionen gemessen werden sollen, zeigen, welche Aktivitäts- bzw. Emissionsdaten erhoben werden müssen. Liegen keine direkten Emissionsdaten vor, können diese aus den Aktivitätsdaten berechnet werden. Teils geschieht das durch einfache Umrechnung, teils müssen Annahmen oder Schätzungen getroffen werden. Dabei muss das Rad nicht unbedingt neu erfunden werden. Welche Daten liegen bereits durch bestehende Managementsysteme, Controlling oder Tools vor? Sogar ganz einfache Datenquellen, wie Rechnungen von Energielieferanten, liefern wichtige Daten. Die folgende Liste hilft dabei, einen Überblick zu bekommen, in welchen Systemen im Unternehmen bereits Daten zur Erstellung der CO2-Bilanz vorliegen können.

Datenquellen zur Berechnung von CO2-Emissionen

  • Controlling-Tools
  • Managementsysteme
    • z.B. zur Buchung von Geschäftsreisen
  • Rechnungen
    • z.B. von Energielieferanten
  • Zertifizierungen bzw. spezifische Managementsysteme
    • DIN EN ISO 14001, 9001, 16001, 50001
    • EMAS
    • CDP
    • Ökoprofit
  • Beratungsleistungen
    • Energieberatung
  • Projektbeteiligung
    • LEEN – 30 Pilotnetzwerke
    • B.E.E. – Betriebliches Energie-Effizienz-Programm
    • Sonstige
  • Teilnahme am Emissionshandel – In dem Falle liegen CO2-Werte aus emissionshandelspflichtigen Anlagen bereits vor.

Daten für den CO2-Fußabdruck erfassen und dokumentieren

Die Koordinator*in ist nun verantwortlich dafür die Daten von den unterschiedlichen Abteilungen und Ansprechpartnern zusammenzutragen. Es ist äußerst hilfreich dafür ein einheitliches Tool zu verwenden. Dies kann auch eine einfache Excel-Tabelle sein. Hier werden dann die jeweiligen Scopes bzw. Emissionskategorien, die Datenquelle, aus der die Daten entstammen, die Ansprechpartner bzw. angefragte Abteilung und die Datenqualität, also ob die Daten auf einer Messung, Berechnung oder Schätzung basieren, erfasst.

So zum Beispiel können Unternehmen die Daten für Scope 2.1 „Emissionen aus gekauftem Strom“ erfassen:

Best Practice: einfache Datenerfassung in Excel für die CO2-Bilanz in Unternehmen

Qualität der CO2-Bilanz im Unternehmen garantieren

Die Erfassung und Berechnung der Daten für die CO2-Bilanz im Unternehmen orientieren sich an den Prinzipien der Relevanz, Konsistenz, Genauigkeit, Transparenz und Vollständigkeit. Erfahrungsgemäß sind jedoch nicht alle Daten in entsprechender Qualität vorhanden. So zum Beispiel liegen bei Scope 3.6 Geschäftsreisen häufig nur die Reisekostenabrechnungen vor, ohne dass Streckenkilometer aufgeschlüsselt sind. Es ist gängige Praxis, die Kosten- bzw. finanziellen Aktivitätsdaten mittels Annahmen und Schätzungen in Emissionsdaten umzurechnen (z.B. Bahnkosten insgesamt / Durchschnittskosten pro Bahnfahrt * Emissionsfaktor pro Bahnfahrt). In diesem Falle ist die Bilanzierung zwar vollständiger, jedoch auch ungenauer. Das Zusammentragen der Daten dient also auch dazu, Datenlücken zu identifizieren und zu schließen und somit eine hohe Konformität mit den Berichtsprinzipien zu erreichen.

CO2-Daten berechnen

Sind die Aktivitätsdaten erfasst, z.B. der Strom in kWh, werden diese in CO2-Äquivalente umgerechnet. Am einfachsten und schnellsten erfolgt diese Umrechnung mittels offiziellen Emissionsfaktoren. In diesen ist bereits die Klimawirksamkeit der verschiedenen Klimagase (Global Warming Potentials) berücksichtigt und eine eigene, weitaus kompliziertere Berechnung ist nicht nötig.

Emissionsfaktoren festlegen

Beim Strom zum Beispiel kann man den Emissionsfaktor des Strommix der Stromrechnung entnehmen, den der Stromlieferant gemäß §42 EnWG die Menge an CO2 in Gramm bzw. Kilogramm pro Kilowattstunde ausweisen muss.

Bei anderen Kategorien, wie z.B. Scope 3.6 Geschäftsreisen, können wissenschaftlich errechnete Emissionsfaktoren zur Anwendung kommen. Im deutschen Markt gängige und anerkannte Datenbanken für Emissionsfaktoren sind beispielsweise GEMIS, die IPCC Leitlinien und ProBas. Für die Berechnung von Scope 1.3 Emissionen flüchtiger Gase aus beispielsweise Klimaanlagen eignen sich die Tools des Greenhouse Gas Protocol.

Für Mobilitätsdaten in Scope 1.2 Fuhrpark und Scope 3.6 Geschäftsreisen, wie die Umrechnung von gefahrenen Bahnkilometern in CO2-Äquivalente, eignet sich auch das mobitool (ecoinvent) hervorragend.

CO2-Bilanz im Unternehmen kontinuierlich fortführen und erweitern

Für die erfolgreiche Fortführung des erlangten Wissens, ist es sinnvoll eine Dokumentation der Erhebung, insbesondere über Schätzungen und Annahmen, durchzuführen. Dies ist ganz im Sinne der Greenhouse-Gas-Protocol-Prinzipien, die unter anderem eine Konsistenz für die Berechnung des Corporate Carbon Footprints vorsehen. Sind die Grenzen einmal festgelegt, sollten nachfolgende Erhebungen dieselben Rahmenbedingungen und Vorgehensweisen aufzeigen. Ändert sich z.B. aufgrund von Erweiterung der Bilanzierung unter Einbezug weiterer (wesentlicher) Emissionskategorien oder aufgrund von besserer Datenqualität die Berechnungsmethodik, sollte das Unternehmen auch das Basisjahr neu berechnen wenn möglich (wenn nicht, bedarf es einer Erklärung). Dies bedient gleichermaßen die Forderung eines transparenten, genauen und konsistenten Zeitvergleichs bei den CO2e-Emissionen als auch zwischen Standorten.

Fazit

Die CO2-Bilanz fasst die Emissionen eines Unternehmens zusammen. Es gibt viele Wege und Möglichkeiten eine CO2-Bilanzierung durchzuführen. Um erfolgreich zum Ziel zu gelangen, empfehlen wir im 1. Schritt die CO2-Bilanzierung gut vorzubereiten, indem das Unternehmen Ziele identifiziert und das Vorhaben intern kommuniziert. Im 2. Schritt definiert das Unternehmen die Systemgrenzen für die Messung des CO2-Fußabdrucks. Dies hilft einer reibungsfreien, transparenten und glaubwürdigen Abfolge des Prozesses. Im 3. Schritt erfolgt die Erhebung und Berechnung der Daten. Hierbei dürfen nebst Messungen und Hilfsmitteln wie Emissionsfaktoren auch Schätzungen und Annahmen zurate gezogen werden. Eine Dokumentation dieser (Daten, Datenquellen, Annahmen, Schätzungen, Emissionsfaktoren) ist unbedingt ratsam, um die Konsistenz der Berechnungen auch in den Folgejahren zu gewährleisten. Im Resultat zeigt die CO2-Bilanz, in welchen Unternehmensbereichen die meisten Treibhausgase entstehen. Somit deckt die CO2-Bilanz im Unternehmen Potenziale zur Minimierung der Klimawirkung auf und ist somit wichtigste Grundlage für Geschäftsentscheidungen in Bezug auf Klimaschutz.

Synonyme für CO2-Bilanz eines Unternehmens (oder als Prozess CO2-Bilanzierung) sind Klimabilanz, CO2-Fußabdruck eines Unternehmens oder Corporate Carbon Footprint.

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Franziska Kramer
Themenbereich Nachhaltiger Tourismus

01520-6208119 | f.kramer@plant-values.de

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„Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ – Mitschnitt der Austauschrunde vom Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V.

Videomitschnitt vom 01. Dezember 2020, freundlicherweise von Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen zur Verfügung gestellt:

Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?

Diesen Fragen haben sich Franziska Kramer von plant values gemeinsam mit Feé Köhler von SAP und Albrecht Handke vom Sächsisches Staatsministerium für Kultus gestellt. Sie zeigen spannende Wege und Ideen, wie erste Schritte zu einer Wirtschaft mit Zukunft gegangen werden können. Dazu gab jeder Gast einen kurzen Impulsvortrag. Anschließend war Zeit für Austausch und Fragen aus dem Publikum, welches online dazugeschaltet wurde. Moderiert wurde die Runde von Michael Weißflog von ressourcenmangel Dresden.

Hier könnt ihr die Diskussion, zu die der Verein Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. am 01.12.2020 nach Dresden geladen hatte, nochmal nachschauen:

Hintergrund:

Mit der 2015 durch die Vereinten Nationen einstimmig verabschiedeten Agenda 2030 hat sich die Weltgemeinschaft 17 Ziele (Sustainable Development Goals, SDG) für eine sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltige Entwicklung gesetzt. Im Januar 2017 wurden diese als Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie von der Bundesregierung verabschiedet und somit in nationales Recht überführt. Im Rahmen der Veranstaltung am 1.12.2020 werden vor allem die sozialen und ökonomischen Aspekte der SDG beleuchtet.

Gastgeber des Events:

Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. hat freundlicherweise den Mitschnitt vom 01.12.2020 von der Veranstaltung „Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ zur Verfügung gestellt. Der Verein verfolgt folgendes Ziel:
Die Mitglieder des Vereins fördern die Chancengleichheit aller Menschen. Für sie einzustehen, ist unsere Verantwortung und Motivation. Respekt vor, Interesse an, Akzeptanz von und Offenheit gegenüber Anderem sind Grundpfeiler einer friedlich zusammenlebenden Gesellschaft. Durch unseren Beitrag zu mehr Wirtschaftsleistung in Sachsen sichern wir den Wohlstand Aller. Wir etablieren in sächsischen Unternehmen eine gelebte Willkommenskultur. Dieses Ziel verstehen wir als gemeinsam verstandene Aufgabe von Geschäftsführungen und Belegschaften. Das dafür notwendige Bewusstsein schaffen wir in und mit den sächsischen Unternehmen in einem gemeinsamen Prozess. Wir begleiten Unternehmen als Partner auf Augenhöhe in Theorie und Praxis und vermitteln die Interessen der sächsischen Wirtschaft als politisches Sprachrohr durch unser Netzwerk. (weiterlesen auf der Website)

Hinweis: Diese Maßnahme wird mitfinanziert durch Steuermittel des Freistaates Sachsen auf der Grundlage des von den Abgeordneten des Sächsischen Landtages beschlossenen Haushaltes.


Weiterlesen

Mehr Beiträge zu CSR und Nachhaltigkeit findet ihr übrigens immer aktuell in unserem Blog:
www.plant-values.de/csr-nachhaltigkeit-blog/

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Siegel + Zertifikate zu Nachhaltigkeit – der große Überblick für Unternehmen

Es finden sich zu Nachhaltigkeit unzählige Siegel, Zertifikate und ähnliche Nachweise. Sowohl für Verbraucher*innen als auch für Unternehmen selbst ist es schwer einen Überblick zu behalten.

Wir wollen also mit diesem Artikel Unternehmen eine Orientierung geben, welche Siegel und Zertifikate es gibt und wofür sie geeignet sind. Dabei können wir nicht alle Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit in Unternehmen aufnehmen, die existieren. Deswegen zeigen wir die am häufigsten anzutreffenden Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit und erklären die Unterschiede und Anwendungsfälle.

Da es mittlerweile diverse Spielarten gibt die eigene Nachhaltigkeit „nachzuweisen“, haben wir neben klaren Siegeln und Zertifikaten weitere Formen mit aufgenommen. So z.B. die Mitgliedschaft in bestimmten Initiativen oder auch die Auszeichnung mit Preisen.

Wir werden Stück für Stück für einzelne der Siegel und Zertifikate eigene Beiträge schreiben. Wenn Sie detailliertere Fragen zu bestimmten Punkten haben, schreiben Sie uns gern einfach eine Mail.

Dieser Artikel ist Teil unseres umfassenden Leitfadens zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Hier soll er somit helfen ein umfassendes Verständnis für die Möglichkeiten von Nachhaltigkeit im Unternehmen zu bilden.

Inhalt

1. Siegel für nachhaltige Produkte

Die Bandbreite an Siegeln für nachhaltige Produkte ist in den letzten Jahren enorm gewachsen. Gemeint sind solche Siegel, die eine Aussage zur produktspezifischen Nachhaltigkeitsleistung oder die Art derer Herstellung geben.

Für einen Überblick über Produktsiegel verweisen wir deshalb auf andere Seiten, die unser volles Vertrauen genießen:

In diesem Überblick-Artikel geht es um Siegel und Nachweise auf Unternehmensebene. Dies sind solche Siegel, die in den meisten Fällen gar nicht auf Produkten abgebildet sein dürfen, sondern die Nachhaltigkeitsleistung des ganzen Unternehmens zeigen sollen.

2. Siegel und Zertifikate zu Nachhaltigkeit für das gesamte Unternehmen

Zuerst wollen wir uns den Siegeln und Zertifikaten widmen, die Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen betrachten. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass hierbei nicht objektiv die Nachhaltigkeitsleistung, also die Summe der Wirkungen auf Umwelt und Gesellschaft, eines Unternehmens abgebildet wird. Dafür müsste eine umfassende individuelle Öko- und Sozialbilanz aufgestellt werden und dies ist mit aktuellen Methoden kaum umsetzbar.

Deshalb beschreiben diese Siegel und Zertifikate unternehmensweite Systeme (wie Managementsysteme) oder Strukturen (wie transparente Berichtsstrukturen) für Nachhaltigkeit.

a) Zertifizierungen für Managementsysteme

Ziel: Managementsysteme nach einem anerkannten Standard sind für viele Unternehmen gut bekannt. Ziel dieser Systeme ist es die Tätigkeiten, Instrumente und Methoden der Unternehmensführung bezüglich Umwelt oder Nachhaltigkeit zu strukturieren, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Vor- und Nachteile: Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme können Unternehmen helfen detaillierte Informationen zu ihren Nachhaltigkeitsleistungen zu bekommen. Je nach Größe und Geschäftsmodell ist der Aufbau und die Fortführung eines solchen Systems jedoch auch ressourcenintensiv.

Wofür geeignet: Managementsysteme eignen sich für die strukturierte kontinuierliche und umfassende Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung und bieten sich somit insbesondere für größere und produzierende Unternehmen an. Werden die Systeme zertifiziert, sind sie außerdem insbesondere für Geschäftskund*innen und -partner*innen ein anerkannter Nachweis für gelebtes Umwelt- oder Nachhaltigkeitsmanagement.

Die Systeme:

  • ISO 14001: Die ISO Norm 14001 legt Anforderungen an ein Umweltmanagementsystem fest und ist international anerkannt. Organisationen wie der TÜV können das Umweltmanagementsystem zertifizieren.
  • EMAS: Das Eco Management and Audit Scheme ist ein System der EU und baut in der aktuellen Fassung auf die ISO 14001 auf. Zusätzlich müssen wesentliche Umweltindikatoren erfasst und ein Umweltbericht veröffentlicht werden. Bei erfolgreicher dazugehöriger Umweltbetriebsprüfung darf ein Unternehmen dann auch das EMAS-Logo führen.
  • ZNU-Standard: Der Standard wurde an der Universität Witten Herdecke entwickelt und wird von verschiedenen Stellen wie TÜV und DEKRA zertifiziert. Der Standard fordert die Entwicklung eines integrierten Nachhaltigkeits-Managementsystems und gibt zudem konkrete Anforderungen an Nachhaltigkeitsthemen, die im öffentlichen Regelwerk einsehbar sind.
  • ISO 26000: Die ISO 26000 ist keine klassische Managementsystem-Norm und es kann somit auch nicht nach ihr zertifiziert werden. Sie dient viel mehr als Leitfaden zum Aufbau eines eigenen Systems, um als Unternehmen der eigenen Verantwortung nachzukommen. Im Gegensatz zu EMAS und ISO 14001 umfasst sie allerdings auch soziale und „governance“ Aspekte.

b) Standards für Berichterstattung

Ziel: Da Nachhaltigkeit ein weites, teils schwer erfassbares Feld ist, haben sich CSR- und Nachhaltigkeitsberichtsstandards als wichtiger Ansatz erwiesen.
Durch sie werden Berichte vergleichbar, da sie dieselben Themen behandeln und dem gleichen Aufbau folgen. Somit werden Vergleiche innerhalb einer Branche, wissenschaftliche Betrachtungen oder Einblicke für verschiedene Stakeholder ermöglicht. Weiterhin erleichtern die praxiserprobten und anerkannten Rahmenwerke den Einstieg und geben die Sicherheit relevante Themen abzudecken.

Spätestens seit der CSR-Berichtspflicht sind Standards für die betroffenen Unternehmen zu einem wichtigen Garanten zur Gesetzerfüllung geworden.

Vor- und Nachteile: Das reine Reporting von Nachhaltigkeitsaspekten sagt noch nicht viel über die wirkliche Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens aus. Aus Reputationsgründen setzt sich ein berichtendes Unternehmen allerdings automatisch unter Druck sich kontinuierlich zu verbessern. Die beschriebenen Standards haben sehr unterschiedlichen Umfang und Detailgrad, sodass der Aufwand zur Erfüllung schnell groß werden kann.

Für wen geeignet: Grundsätzlich eignen sich die Standards für die Kommunikation der Nachhaltigkeitsbemühungen, sowohl durch die Inhalte als auch das Tragen der Signets. Für KMUs eignet sich üblicherweise der DNK und für größere Unternehmen oft der GRI SRS. Beide helfen auch als inhaltliche Grundlage des Nachhaltigkeitsmanagements, weil die Nachhaltigkeitsaspekte und zugehörigen Leistungsindikatoren umfassend enthalten sind.

Die Standards:

  • Global Compact: Der GC ist ein Pakt der Vereinten Nationen, denen Organisationen beitreten können. Damit bekunden sie 10 soziale und ökologische Prinzipien einhalten zu wollen und sollen zu diesen jährlich ihren Fortschritt berichten. Die Teilnahme am Pakt wird eher als gute Willensbekundung angesehen, denn als transparente Berichterstattung.
  • DNK: Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex wurde vom Rat für Nachhaltige Entwicklung initiiert. Er soll insbesondere KMU ein geeignetes Rahmenwerk sein, um Nachhaltigkeitsleistungen zu erheben, berichten und verbessern. Er enthält 20 Kriterien und 28 Leistungsindikatoren zu Nachhaltigkeit. Die Verbreitung in Deutschland wird immer größer und darüber hinaus adaptieren andere europäische Staaten den Standard.
  • GRI SRS: Der Sustainability Reporting Standard der Global Reporting Initiative ist der umfassendste Standard. Er umfasst 36 Module und 120 Indikatoren und wird deshalb vor allem von großen oder international agierenden Unternehmen angewandt.

c) Siegel für Nachhaltigkeitsbewertung

Ziel: Einige Anbieter haben sich darauf spezialisiert die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen vergleichbar abzubilden. Dies kann u.a. dazu dienen Geschäftskunden eine standardisierte Aussage zur Nachhaltigkeitsleistung vorlegen zu können.

Für wen geeignet: Das untere Beispiel findet vor allem in international produzierenden Unternehmen Anwendung und soll die Überprüfung von Nachhaltigkeitsleistungen entlang der Lieferkette ermöglichen.

Die Nachhaltigkeitsbewertungen:

  • Ecovadis: Das Nachhaltigkeitsrating von EcoVadis ist insbesondere in Wertschöpfungsnetzwerken das am häufigsten anzutreffende. Mithilfe eines standardisierten Fragebogens wird die relative Nachhaltigkeitsleistung bewertet, die dann im Benchmark mit mittlerweile 75.000 Unternehmen verglichen werden kann.

d) Übergreifende Bewertungs- und Transparenzansätze

Ziel: Einige Ansätze versuchen die verschiedenen Ebenen aus Nachhaltigkeitsmanagement, Nachhaltigkeitsleistung und Transparenz zu verbinden. Somit soll Unternehmen die Orientierung erleichtert werden und sie sollen ein umfassendes Instrument haben.

Vor- und Nachteile: Einigen Unternehmen helfen die Ansätze enorm, um den Nachhaltigkeitsbemühungen eine klare Richtung zu geben. Dabei legen die Ansätze eigene Kriterien und Wichtungen der Nachhaltigkeitsthemen fest. Das gibt Orientierung, kann aber auch spezifische Eigenschaften eines Unternehmens vernachlässigen. Durch ihren umfassenden Anspruch werden die Ansätze natürlich auch mit verschiedenen Argumenten diskutiert.

Für wen geeignet: Beide Ansätze finden ihre Anwendung meist bei kleinen und mittleren Unternehmen. Große Unternehmen bauen dahingegen eher eigene Systeme auf. Deshalb werden beide Ansätze vorwiegend von Unternehmen angewandt, die bzgl. Nachhaltigkeit sehr engagiert sind.

Die Anbieter:

  • GWÖ: Die Gemeinwohlbilanz der Gemeinwohl-Ökonomie ist ein Bewertungsschema mit 20 Indikatoren und je weiteren Sub-Indikatoren. Die Matrix ist so aufgebaut, dass 5 feste relevante Stakeholdergruppen zu je 4 festen relevanten Nachhaltigkeitsthemen beleuchtet werden. Am Ende der Bewertung ergibt sich eine Punktzahl zur Nachhaltigkeitsleistung. Darüber hinaus orientieren sich Unternehmen oft an den inhaltlichen Rahmenwerken der GWÖ.
  • B Corp: Mit B Corp bekommen Unternehmen nach externer Prüfung eine Zertifizierung über ihre Nachhaltigkeitsleistung. Das System ist international tätig und vergibt ebenso eine Punktzahl. Immer mehr europäische Unternehmen nutzen das Zertifikat. Trotzdem ist die Anerkennung und Durchdringung noch eher gering.

Die Standards und Zertifizierungen für Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen in der Übersicht

Die Standards und Zertifizierungen für gesamte Organisationen im Überblick (eigene Einschätzung)

3. Branchensiegel für Nachhaltigkeit

In einigen Branchen haben sich diverseste Siegel und Zertifikate für Nachhaltigkeit herausgebildet. In den meisten dieser Branchen sind dies jedoch Siegel für die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.

Wir freuen uns über Ergänzungen zu anderen Branchen.

Tourismus

  • Im Tourismus haben sich verschiedenste Siegel herausgebildet. Insbesondere bei Unterkünften und Destinationen sind die Kriterien für das Produkt oft übertragbar auf die Organisation selbst. Deswegen wollen wir auf den Labelguide von fairunterwegs zu den gängigsten Siegeln und Standards für Nachhaltigkeit im Tourismus verweisen.

Lebensmittelwirtschaft

  • We-Care-Siegel: Neben den unzähligen Produktsiegeln in der Lebensmittelwirtschaft, hat sich das recht neue Siegel für nachhaltiges Unternehmens- und Lieferkettenmanagement gebildet. Ziel ist die Einführung eines ganzheitlichen Standards, der sowohl Unternehmenspraxen als auch die Lieferkette und die Produkte selbst betrachtet.

4. Siegel für ausgewählte Nachhaltigkeitsthemen

Ziel: Um stärker auf jene Themen einzugehen, die für ein individuelles Unternehmen von größerer Bedeutung sind, bieten sich themenspezifische Standards und Nachweise an. Somit ermöglichen sie auch die weitere Professionalisierung der Leistungsverbesserung in dem Bereich.

Vor- und Nachteile: Die Leistungen und Strukturen zu den ausgewählten Themen werden meist detaillierter behandelt, als das in übergreifenden Ansätzen der Fall sein kann. Zwangsläufig werden aber auch die Verbindungen zu anderen Themen und die organisationsweite Verankerung von Nachhaltigkeit wenig gefördert.

Für wen geeignet: Die Anwendungsfälle sind von den einzelnen Themenbereichen abhängig. Oft werden hierbei bestimmte Nachweise in einer bestimmten Branche gefordert. So z.B. ein zertifiziertes Energiemanagementsystem in energieintensiven Branchen oder die nachweisbare Einhaltung von Arbeitsnormen in Branchen mit internationalen Lieferketten.

a) Energie

  • ISO 50001: Die ISO 50001 ist eine Norm zum Aufbau eines Energiemanagementsystems und kann von verschiedenen Stellen zertifiziert werden. Für energieintensive Unternehmen ist der Nachweis einer ISO 50001 Zertifizierung teils Voraussetzung zu bestimmten steuerlichen Teilbefreiungen.

b) Arbeitsstandards

  • ILO Kernarbeitsnormen sind Übereinkommen der Vereinten Nationen, die menschenwürdige Arbeitsbedingungen und Arbeitsschutz gewähren sollen. Alle wichtigen zertifizierbaren Arbeitsnormen bauen deshalb auf die ILO Kernarbeitsnormen auf.
  • SA8000: Der SA8000 ist ein Standard, der Anforderungen zu Arbeitsbedingungen, Gesundheitsschutz, Gewerkschaftsrechten und ähnlichen umfasst. Für Unternehmen ist die Zertifizierung nach SA8000 somit der Nachweis diesen Anforderungen nachzukommen.
  • Amfori BSCI ist eine Plattform und ein Programm, das es Unternehmen erleichtern soll, Arbeitsstandards in einer internationalen Wertschöpfungskette zu sichern. BSCI ist nicht zertifizierbar, aber das Programm ermöglicht die Zertifizierung nach SA8000.
  • BS OHSAS 18001 ist eine britische und polnische Norm für Arbeitsschutzmanagementsysteme. Sie wird jedoch aktuell durch die internationale ISO 45001 ersetzt.
  • ISO 45001: Die ISO 45001 ist eine internationale Norm für Arbeitsschutzmanagementsysteme. Unternehmen können sich danach zertifizieren lassen und damit nachweisen, dass sie ein wirksames und effektives Arbeitsschutzsystem führen.

c) Klimaschutzaspekte

  • Science Based Targets: Unternehmen können Ziele zur Klimaemissionsreduzierung aufstellen, die wissenschaftlich fundiert zum 1,5°-Ziel beitragen. Die STBi prüft diese Ziele und bescheinigt dem Unternehmen anschließend den effektiven Beitrag zu den Klimaschutzzielen.
  • Klimaneutralitäts-Nachweise: Die Anbieter prüfen die CO2-Bilanzen, Reduktionsziele und Kompensationsmaßnahmen von Unternehmen und bescheinigen ihnen bei bestandener Prüfung die Klimaneutralität. Anbieter sind u.a. die TÜV-Vereine, Unternehmen wie Climate Partner oder NGOs wie Wilderness International.
  • Klimaneutrale Events, Gebäude, Dienstleistungen: Auch für einzelne Unternehmensbereiche werden CO2-Bilanzen, Reduktionsziele und Kompensationen geprüft und bescheinigt.

d) Weitere einzelne Nachhaltigkeitsaspekte

  • Zertifikat Nachhaltige Beschaffungsorganisation: Der Bundesverband BME zertifiziert Unternehmen, wenn sie sich zu 9 Mindestkriterien Selbstverpflichtungen bzgl. nachhaltiger Beschaffung setzen, diese umsetzen und ein weiteres Jahr aufrecht erhalten.
  • Charta der Vielfalt: Durch Unterzeichnung der Charta geht ein Unternehmen eine Selbstverpflichtung zur Förderung von Diversity ein. Die Initiative läuft außerdem unter der Schirmherrschaft des Bundeskanzleramts.
  • ISO 27001: Die ISO 27001 ist eine internationale Norm für Informationssicherheits-Managementsysteme. Eine Zertifizierung bescheinigt einem Unternehmen somit wirksame Sicherheitsmechanismen für Informationen.
  • Alliance for Water Stewartship: Ein A4WS Zertifikat bescheinigt einen verantwortungsvollen Wasserumgang eines Unternehmensstandortes. Das Zertifikat wird hierbei in drei Abstufungen vergeben.

5. Mitgliedschaft in Verbänden und Initiativen

Ziel: Die Mitgliedschaft in Verbänden und Initiativen hat vor allem zum Ziel sich gegenseitig auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit zu unterstützen. Teilweise geht es auch darum Interessenvertretung zu ermöglichen oder eine Selbstverpflichtung zu zeigen. Ziel ist es nicht einen Nachweis erbringen zu können, dass ein Unternehmen nachhaltig sei. Da die Logos der Mitgliedschaft aber häufig getragen werden, wollen wir sie hier vorstellen. Einige Verbände behalten sich zudem vor Mitglieder bei Nichteinhaltung von Nachhaltigkeitsaspekten abzulehnen.

Vor- und Nachteile: Das Tragen der Mitgliedschafts-Logos ist kein Nachweis für eine nachhaltige Arbeitsweise, auch wenn dies für Laien nicht immer erkenntlich ist. Der große Vorteil der Verbände und Initiativen ist jedoch der Erfahrungsaustausch und das Netzwerk mit anderen Unternehmen, die nachhaltiger werden wollen.

Für wen geeignet: Verbände und Initiativen eignen sich für alle Unternehmen, die an ihrer Nachhaltigkeitsleistung arbeiten wollen. Welcher Verband aber der richtige ist, hängt von der eigenen Struktur und dem Ziel mit der Mitgliedschaft ab.

Verbände und Initiativen

  • B.A.U.M. e.V.: Der „Bundesdeutsche Arbeitskreis für umweltbewusstes Management“ legt den Fokus der eigenen Arbeit auf den Wissenstransfer und die Kompetenzbildung zwischen den Mitgliedsunternehmen. Durch die Abgabe einer Willenserklärung zur Einhaltung des B.A.U.M.-Kodex darf ein Unternehmen dann das B.A.U.M.-Logo tragen.
  • Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft (ehem. Unternehmensgrün e.V.): Der BNW ist ein Zusammenschluss nachhaltigkeitsengagierter Unternehmen. Neben der Förderung des Austauschs der Mitglieder und speziellen Projekten zur Förderung von Nachhaltigkeit, agiert er zudem als Interessenvertretung für eine nachhaltige Wirtschaft in die Politik hinein.
  • Stiftung 2°: Die Stiftung 2 Grad ist eine Initiative von Vorständen und Geschäftsführer*innen großer und mittelgroßer deutscher Unternehmen. Sie will unterstützen das Klimaziel zur Erwärmung um maximal 2° zu erreichen, indem Unterstützerunternehmen Selbstverpflichtungen zur Emissionssenkung abgeben und politische Arbeit für die Dekarbonisierung der Wirtschaft geleistet wird.
  • Klimaschutz Unternehmen ist eine Initiative verschiedener Ministerien und Kammern, die Best Practices und Leuchtturmprojekte zu Klimaschutz und Energieeffizienz in Unternehmen fördern und sichtbar machen will. Um Mitglied zu werden, werden die vorbildhaften Maßnahmen des Unternehmens nach Aussagen der Initiative wissenschaftlich geprüft.
  • Sächsische Umweltallianz und andere: In vielen Bundesländern existieren Umweltallianzen, die zum Ziel haben Unternehmen zu bündeln, die sich besonders für Umweltschutz einsetzen. Mitglieder können somit Unternehmen werden, die konkrete Verbesserungen bzgl. ihrer Umweltleistungen nachweisen können.
  • SEND e.V.: Das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland will Social Businesses bündeln, den Austausch untereinander fördern und die Ziele und Interessen von Social Entrepreneurship auch politisch voranbringen. Neben dem bundesweiten Netzwerk existieren mittlerweile in fast allen Bundesländern aktive Regionalgruppen.

6. Preise und Auszeichnungen für Nachhaltigkeit

Ziel: Mit Preisen und Auszeichnungen sollen Unternehmen für ihre besonderen Leistungen zu Nachhaltigkeit gewürdigt und sichtbar gemacht werden. Die Auszeichnungen selbst verfolgen dabei unterschiedliche Ziele.

Vor- und Nachteile: Solche Auszeichnungen eignen sich besonders für eine intensive Kommunikation der eignen Nachhaltigkeitsleistungen. Meist gilt es aber auch zu beachten, dass bestimmte Unternehmensbereiche, Produkte, Vorhaben oder Projekte ausgezeichnet werden und nicht das ganze Unternehmen.

Für wen geeignet: Die Bewerbung auf Auszeichnung eignet sich vor allen für Unternehmen, die bereits größere Schritte zu Nachhaltigkeit gegangen sind, besonders innovative Ansätze verfolgen und herausstechende Erfolge vorweisen können.

Preise und Auszeichnungen

  • Deutscher CSR-Preis: Mit diesem Preis zeichnet die Bundesregierung Beispiele besonderer Nachhaltigkeitsleistung aus und will damit Aufmerksamkeit für Positivbeispiele schaffen.
  • Deutscher Nachhaltigkeitspreis: Der Deutsche Nachhaltigkeitspreis ist ein Multi-Stakeholder-Projekt und vergibt seit 2007 den renommierten Preis in 10 Kategorien.
  • Bundespreis Nachhaltigkeit: Die Bundesvereinigung Nachhaltigkeit zeichnet mit diesem Preis Beispiele für ganzheitliche Nachhaltigkeit aus.
  • Ökoprofit: Im Rahmen der bundesweiten Ökoprofit-Projekte durchlaufen Unternehmen einen meist einjährigen Prozess, in dem sie begleitet werden, ihre Umweltbelastung und gleichzeitig Kosten zu senken. Zur Anerkennung dürfen sie anschließend das Ökoprofit-Logo tragen.

7. Weitere Siegel und Nachweise für Nachhaltigkeit in Unternehmen

Neben den bereits genannten gibt es noch viele weitere Labels, Siegel und Nachweise, die sich jedoch oft nicht trennscharf einer Gruppe zuordnen lassen. Wir stellen noch einige Nachweise vor, denen man häufiger begegnen kann.

Weitere Nachweise und Co:

  • WWF Signet: Einige Unternehmen tragen das Logo des WWF auf ihren Produkten. Dafür geht der WWF Kooperationen mit ausgewählten Unternehmen ein und von den Lizenzgebühren für das Logo werden Naturschutzprojekte finanziert.
  • Projekt Nachhaltigkeit Qualitätssiegel: Der Rat für Nachhaltige Entwicklung zeichnet jährlich Projekte aus, die in besonderem Maße zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Die Projekte bzw. Organisationen dürfen dieses Qualitätssiegel anschließend tragen.
  • CEEP CSR-Label: Die Initiative CEEP der Europäischen Kommission zeichnet europaweit kommunale Unternehmen für besonderes CSR-Engagement aus. Die Unternehmen müssen sich hierfür bewerben und werden anschließend durch eine Jury geprüft.
  • CSE Certified Sustainable Enterprise: Die GfaW hat das CSE Label entwickelt. Unabhängige Zertifizierer vergeben es an Unternehmen, die die umfangreichen Kriterien erfüllen. Dazu gehören ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001, ökologische Betriebsmittel, faire und ökologische Produktionsressourcen und weitere. Das Label findet vor allem in den Branchen Reinigungsmittel, Kosmetika und Dienstleistungen Anwendung.

8. Alle gängigen Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen im Überblick

Zertifizierung für Managementsysteme

  • EMAS
  • ISO 14001
  • ZNU-Standard
  • ISO 26000

Nachweise für Berichterstattung

Siegel für Nachhaltigkeitsbewertung

  • Ecovadis

Übergreifende Bewertungs- und Transparenzansätze

  • BCorp
  • GWÖ

Energie-Siegel

  • ISO 50001

Arbeitsschutz-Siegel

  • ILO Kernarbeitsnormen
  • SA8000
  • Amorfi BSCI
  • BS OHSAS 18001
  • ISO 45001

Klimaschutz-Siegel

  • Science Based Targets
  • Klimaneutralitäts-Nachweise
  • Klimaneutrale Events, Gebäude, Dienstleistungen

Siegel für weitere Nachhaltigkeits-Teilaspekte

  • Zertifikat Nachhaltige Beschaffungsorganisation
  • Charta der Vielfalt
  • ISO 27001
  • Alliance for Water Stewartship

Verbände und Initiativen

  • B.A.U.M. e.V.
  • Unternehmensgrün e.V.
  • Stiftung 2°
  • Klimaschutz Unternehmen
  • Umweltallianzen der Länder
  • SEND e.V.

Preise und Auszeichnungen

  • Deutscher CSR-Preis
  • Deutscher NachhaltigkeitspreisDeutscher Nachhaltigkeitspreis
  • Bundespreis Nachhaltigkeit
  • Ökoprofit

Weitere Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit

  • WWF Signet
  • Werkstatt N Gütesiegel
  • CEEP CSR Label
  • CSE Label

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

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9. Fazit zu Siegeln, Zertifikaten und Nachweisen für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Die Liste an Siegeln, Zertifikaten und anderen Nachweisen für Nachhaltigkeit im Unternehmen ist lang. Zudem kommen immer wieder neue Standards und Auszeichnungen hinzu, während andere an Bedeutung verlieren. Mit dieser Liste geben wir eine Momentaufnahme über solche „Nachweise“, die momentan häufig angetroffen werden. Als Unternehmen, das die eigene Nachhaltigkeitsleistung verbessern will, fällt es da sicher nicht leicht eine Wahl zu treffen. Wir haben versucht eine Ordnung in die vielen Möglichkeiten zu bringen und so eine Orientierung zu schaffen.

Für Unternehmen, die sich gerade auf den Weg machen Nachhaltigkeit systematischer umzusetzen zum Beispiel bietet sich der Deutsche Nachhaltigkeitskodex als Rahmenwerk, ausgehend von Berichterstattung, an. Er ist so aufgebaut, dass ein Unternehmen sich mit den wichtigsten Nachhaltigkeitsaspekten befasst und trotzdem einen händelbaren Aufwand damit hat.

Unternehmen, die bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte bereits als besonders kritisch identifiziert haben, finden bei Siegeln und Systemen für spezielle Nachhaltigkeitsthemen das richtige Instrument, um sich weiter zu verbessern. Wir freuen uns über Ergänzungen zu der Liste und stehen für Fragen zu einzelnen der Siegel und Nachweise gern zur Verfügung.

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Praxistaugliche Hinweise und Stolpersteine

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist oft noch komplexer als bei anderen Strategien. Idealerweise müssen mehr Stakeholder eingebunden werden und die Breite an zu behandelnden Problemfeldern ist meist diverser. Zudem ändern sich die gesellschaftlichen, politischen und natürlichen Bedingungen aktuell sehr schnell. Deshalb muss auch die Nachhaltigkeitsstrategie in ihrer Umsetzung adaptiv sein.

Nach dem Artikel zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie wollen wir auf ein paar Aspekte genauer eingehen. Teile dieses Artikels gehören eigentlich noch zur Entwicklung der Strategie; wir wollten aber den Fokus wahren. Und andere Teile dieses Artikels sind vor allem sinnvolle Hinweise, die bei der Umsetzung helfen.

Außerdem haben wir unsere Erfahrungen zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengetragen und typische Stolpersteine beschrieben.

Ein Überblick über alle Themen zu Nachhaltigkeitsstrategie gibt unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie.

Inhalt des Beitrags

1. Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen

Im letzten Artikel sind wir nur grob auf die Erstellung von Nachhaltigkeitszielen eingegangen. Nun wollen wir ausführlicher erklären, welche Möglichkeiten es gibt.

Das Besondere an Nachhaltigkeitszielen ist, dass sie sehr viele verschiedene Themen und Unternehmensbereiche abdecken können. Ähnlich wie bei Prozessen zur Digitalisierung muss ein Großteil aller Abteilungen einbezogen werden. Zudem reicht die Themenvielfalt von Ressourceneinsparungen über Menschenrechte in der Lieferkette bis zur Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen.

Um dieser Komplexität abzuhelfen, haben wir im vorherigen Artikel beschrieben, wie man Fokusthemen und Handlungsfelder entwickelt. Diese helfen somit auch bei der Strukturierung der Ziele.

Mit Fokusthemen meinen wir, welche Nachhaltigkeitsthemen individuell für ein Unternehmen wirklich relevant sind. Also bezüglich welcher Themen das Unternehmen besonders stark auf Umwelt oder Gesellschaft wirkt. Oder auch bei welchen Themen es unter besonders großem öffentlichen Handlungsdruck steht. Für die einen Unternehmen können das die Themen Wasserverbrauch und faire Bezahlung entlang der Lieferkette sein, hingegen für andere Klimaemissionen und Geschlechtergerechtigkeit.

Schritte der Zielaufstellung

Es hat sich als praktikabel erwiesen in drei Schritten vorzugehen:

  1. Erster Entwurf der Ziele für die oberen Zielebenen
  2. Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele
  3. Ausformulierung der Ziele

Erster Entwurf

In einem ersten Schritt stellt man die Fokusthemen Ziele für das gesamte Unternehmen auf. Diese sollten sich daran orientieren, wie ambitioniert (mit welcher Tiefe) das Unternehmen in dem Fokusthema vorangehen will. Die Nachhaltigkeitsziele sollen genauso greifbar und konkret sein wie strategische Unternehmensziele.

Um sicher zu stellen, dass die Ziele für die Fokusthemen wirklich konkret sind, hilft es oft den Zweck der Ziele zu bestimmen:

  • Welche Wirkung soll auf Umwelt oder Gesellschaft erreicht werden? Beispielsweise CO2-Senkung, ein selbstbestimmtes Leben für Arbeiter*innen der Lieferkette oder das Ermöglichen von Elternschaft bei den eigenen Mitarbeiter*innen.
  • Welche Wirkung soll für das Unternehmen erreicht werden? Beispielsweise die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter*innen oder die Wettbewerbsfähigkeit.

Im einfachsten Fall enthalten die Ziele einfach zusätzlich ihren Zweck. Zum Beispiel:

  • Bis 2030 Minderung unserer CO2-Emissionen um 80% durch Senkung unseres Energieverbrauchs.
  • Bis 2030 Förderung eines selbstbestimmten Lebens für Arbeiter*innen unserer Lieferkette durch die Unterstützung der Zulieferer bei der Zertifizierung nach Arbeitsnorm XYZ.

Die beiden Beispiele zeigen die Schwierigkeit von Nachhaltigkeitszielen. Denn es wird immer verschiedene Wege geben ein Ziel zu erreichen und oft ist zu Beginn nicht absehbar, welcher der Beste ist. Verankert man den Zweck des Ziels, fällt eine integere Prüfung leichter.

So entsteht eine erste Gliederung der Nachhaltigkeitsziele, z.B. in Form eines Zielbaums.

Zielbaum für Nachhaltigkeits-Fokusthemen

Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele

Im zweiten Schritt leitet das Unternehmen aus diesen Zielen für die Fokusthemen die Unterziele für die erste Ebene der Handlungsfelder ab. Diese Handlungsfelder orientieren sich meist an den Unternehmensbereichen. So z.B. Produktion, Einkauf und Lieferkette, Marketing, Verwaltung, Forschung und Entwicklung, etc.

Wichtig: Die folgende Aufstellung einer Struktur für die Ziele sollte sich immer an den realen Strukturen im Unternehmen orientieren! Es ist kontraproduktiv Parallelstrukturen zu schaffen.

Von dort werden die Ziele auf die darunterliegenden Abteilungen und Teams heruntergebrochen. Dies übernehmen idealerweise die Abteilungen selbst. Sie sollen dabei erarbeiten, welche Ziele sie für das Handlungsfeld bzw. die Abteilung setzen müssen, um das Ziel des jeweiligen Fokusthemas zu unterstützen.

Das Erarbeiten der Ziele durch Arbeitsgruppen, statt durch das Management, sorgt zudem gleich dazu, dass die Mitarbeiter*innen sich stärker mit den Zielen und der Strategie identifizieren.

Nun ergeben alle Ziele der Abteilungen zusammen je einen Zielbaum pro Fokusthema.

Zielbaum für das Fokusthema Mobilität

Ausformulierung der Ziele

Die Zielvorschläge der Handlungsfelder werden zusammengeführt und geprüft:

  • Erreichen die Ziele zusammen das übergeordnete Ziel des Fokusthemas?
  • Sine die Ziele konfliktfrei zueinander?
  • Bleiben die Ziele in Summe unter den geplanten Ressourcen zur Umsetzung?
  • Sind alle Ziele SMART formuliert? (Link zur Methode SMARTer Ziele)

Anschließend wird eine überarbeitete Version erneut an die Arbeitsgruppen gegeben, die sie ihrerseits auf Umsetzbarkeit prüfen und anpassen sollen.

Unsere Erfahrung zeigt zudem, dass Unternehmen sich Puffer zur Zielerreichung einplanen sollten. Zum Beispiel sollte das Ziel „Klimaneutral bis 2030“ so geplant werden, dass Klimaneutralität 2028 erreicht wird. So kann das Ziel trotz Unwägbarkeiten eingehalten werden.

Der somit finale Zielbaum dient allen Bereichen als wichtiges Instrument zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele.

Zur einfacheren Anwendung kann zusätzlich für jedes Handlungsfeld ein eigener Zielbaum aufgestellt werden, welcher alle Fokusthemen abbildet.

Zielbaum für die Personalabteilung

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

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2. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie treten immer wieder notwendige Änderungen ein. Wenn folgende Faktoren wie bei einem guten Projektmanagement im Blick behalten werden, fällt die Umsetzung deutlich leichter.

Ausgangspunkt sollte sein, dass nachhaltige Entwicklung ein dynamischer Prozess ist. Mit jedem Schritt werden neue Erkenntnisse zutage kommen. Und diese sollten in der weiteren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt werden. Dies muss aber nicht als Anstrengung verstanden werden, sondern als ein Prozess, in dem sich mit viel Neugier und Überzeugung konstruktiv immer neue Wege auftun.

Ressourcen

Welche personellen und finanziellen Ressourcen wurden für die Umsetzung der Strategie eingeplant? Wie ändert sich der Ressourcenaufwand für die einzelnen Fokusthemen und Bereiche? Es gilt dann die Maßnahmen so anzupassen, dass z.B. trotz geringerer Ressourcen trotzdem das Ziel erreicht werden kann.

Systeme und Prozesse

Welche festgeschriebenen oder auch informellen Prozesse finden im Unternehmen statt? Welche Systeme bestehen bereits im Unternehmen? Dies können Managementsysteme, Kommunikationssysteme aber auch andere Systeme sein. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte wann immer es möglich ist bestehende Systeme und Prozesse nutzen. Denn der Aufbau neuer Strukturen wird üblicherweise zu „Reibungsverlusten“ führen.

Partizipation

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie lebt oftmals davon, dass sie von möglichst vielen Mitarbeiter*innen getragen wird. Im Laufe des Prozesses sollte also immer wieder reflektiert werden, wie die Umsetzung noch stärker in die Hände vieler gelegt werden kann. So machen sie es zu „ihrer Nachhaltigkeit“ und eine dauerhafte Verankerung wird gesichert.

Zusätzlich dazu können verschiedenste externe Stakeholder einbezogen werden. So wird einerseits die Legitimation für die Nachhaltigkeitsstrategie gestärkt. Andererseits wird die Expertise und die Anforderungen so eingebunden, dass die Strategie noch effektiver werden kann.

Unternehmenskultur

Welche Unternehmenskultur besteht in der Organisation? Nachhaltigkeit ist ein weitreichendes Thema und wird somit viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur haben. In vielen kleinen oder auch größeren Prozessen muss ausgehandelt werden, welche Aspekte der Unternehmenskultur Nachhaltigkeit für seinen Erfolg nutzen kann. Aber auch wo die Unternehmenskultur Nachhaltigkeit möglicherweise behindert.

Vorbildrollen

Erfahrungen und Forschungen zeigen, dass Veränderungsprozesse darauf angewiesen sind, dass die Unternehmensführung eine Vorbildrolle einnimmt. Neben den Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie muss also auch darauf geachtet werden, dass das Management selbst Aufgaben übernimmt oder Veränderungen umsetzt.

Ausdauer

Insbesondere wenn Nachhaltigkeit für ein Unternehmen ein recht neues Thema ist, wird es lange dauern, bis es bei allen angekommen ist. Es werden oft Rückschläge und Schwierigkeiten hingenommen werden müssen. Deswegen hilft es Prozesse oder eine Kultur zu schaffen, die die Umsetzenden konstant motiviert und zu Ausdauer anspornt.

3. Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gut verteilen

Für die Umsetzung finden sich zwei Arten von Verantwortlichkeiten.

Erstens die Verantwortlichen für die Ziele selbst. Durch eine klare Struktur der Nachhaltigkeitsziele lassen sich diese Verantwortlichkeiten auf jeder Unternehmensebene bereits gut festlegen. Besonders wichtig ist es, dass die Unternehmensführung in die Verantwortlichkeiten eingebunden wird, um eine Vorbildrolle übernehmen zu können.

Zweitens sollten mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie allgemeinere Verantwortlichkeiten etabliert werden. Dadurch wird Nachhaltigkeit im Unternehmen institutionalisiert und bekommt somit eine Stimme. Möglichkeiten hierfür sind unter anderem folgende:

  • Nachhaltigkeits-Arbeitsgruppen, die neue Ideen und oft bereichsspezifische Verbesserungsmöglichkeiten einbringen.
  • Ein*e Nachhaltigkeitsmanager*in, die den Blick auf die gesamte Entwicklung zu Nachhaltigkeit behält.
  • Ein Nachhaltigkeitsrat, der als Korrektiv dient und einen kritischen Blick auf die Umsetzung behält.
  • Externe Gutachter*innen für Selbstverpflichtungen wie Siegel oder Zertifizierungen.

4. Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an

Ein gutes Nachhaltigkeitscontrolling ist unerlässlich, wenn ein Unternehmen wirklich nachhaltiger werden will. Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie sollten Unternehmen deswegen auch das Nachhaltigkeitscontrolling aufbauen und früh beginnen Informationen zu erheben und nachzusteuern.

Das grundlegende Ziel des Nachhaltigkeitscontrolling ist es, zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Aussagen liefern zu können: Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft. Wirtschaftliche Informationen finden sich bereits im „klassischen Controlling“. Trotzdem kann es besonders spannend sein zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Informationen neu hinzukommen, wenn die ökologischen und sozialen Auswirkungen stärker betrachtet werden. Besonders die Erhebung und Steuerung von Informationen zu Umwelt und Gesellschaft sind für viele Unternehmen neu. Auch hier muss sich also über die Zeit Expertise aufgebaut werden, um zu verstehen, welche Daten wofür relevant sind.

Besonderheit des Nachhaltigkeitscontrolling und Sustainability Balanced Scorecard

Eine wichtige Besonderheit beim Nachhaltigkeitscontrolling ist es, dass immer der Impact, die Auswirkungen, im Blick behalten werden sollte. Viele Daten wie Ressourcenverbräuche, Mindestlöhne etc. geben nur indirekt Auskunft darüber, wie groß die Auswirkung auf Ökosysteme oder gute Arbeitsbedingungen sind. Deswegen müssen Nachhaltigkeitscontroller*innen regelmäßig hinterfragen, ob der Impact durch die verfügbaren Daten gut abgebildet wird.

Ein gängiges Instrument fürs Nachhaltigkeitscontrolling ist die Sustainability Balanced Scorecard. Diese ist aus der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton abgeleitet. Sie umfasst neben den vier herkömmlichen ökonomischen Aspekten nun aber auch ökologische und soziale Aspekte. Dabei können die ökologischen und sozialen Aspekte

  • entweder in jede der vier herkömmlichen Aspekte eingegliedert werden,
  • als separate erweiterte Perspektive aufgenommen werden oder
  • eine eigene Balanced Scorecard bilden.
Quelle: Controlling-Wiki zu Sustainability Balanced Scorecard

Ziele des Nachhaltigkeitscontrolling sind damit unter anderem:

  • Die Steuerung der Verbesserung der Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.
  • Die Wirkung der Nachhaltigkeits-Aktivitäten auf Unternehmenserfolg steuern.
  • Ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einzelner Nachhaltigkeits-Aspekte erlangen.
  • Ein besseres Verständnis für die Beziehungen des Unternehmens mit gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Akteuren bekommen.
  • Jene Prozesse im Blick behalten und fördern, die sich um Nachhaltigkeits-Themen aufbauen.

5. Kommunikative Begleitung zur effektiveren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Ein wichtiger Faktor zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die richtige Kommunikation. Diese kann dabei in zwei Richtungen laufen:

  • Unternehmensinterne Kommunikation zur besseren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
  • Externe Kommunikation, um unternehmerische Mehrwerte aus den Nachhaltigkeitsbemühungen zu erhalten.
  • Externe Kommunikation, um Stakeholder einzubinden und die Umsetzung zu verbessern.

Unternehmensinterne Nachhaltigkeitskommunikation

Unternehmensintern sorgt gute Kommunikation dafür, dass die Mitarbeiter*innen über die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen Bescheid wissen. Nur dann können sie sich überhaupt damit identifizieren und somit an der Umsetzung mitwirken. Interne Nachhaltigkeitskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen funktionieren:

  • Die Beteiligten darüber informieren, was ihre Aufgaben bzgl. Nachhaltigkeit sind.
  • Die Mitarbeiter*innen abholen zur Relevanz des Themas Nachhaltigkeit für das Unternehmen.
  • Die Beteiligten einbinden bei der kontinuierlichen Lösungsfindung.
  • Motivation für Nachhaltigkeit erzeugen und Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema im Unternehmen machen.
  • Motivation für den Prozess und die Fortschritte erzeugen.

Externe Nachhaltigkeitskommunikation

Extern kann gute Kommunikation einerseits die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bestärken, indem unternehmerische Mehrwerte erzeugt werden. Die Nachhaltigkeitskommunikation kann zu verschiedenen Zielen beitragen:

  • der Imagebildung,
  • der Arbeitgeberattraktivität,
  • zur Gewinnung neuer Kund*innen-Gruppen,
  • für die Identifizierung neuer Lieferant*innen oder
  • zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

All das kann aber nur umgesetzt werden, wenn die Kommunikation wirklich authentisch ist.

Andererseits kann Nachhaltigkeitskommunikation genutzt werden, um indirekte Stakeholder wie Fans, Branchenverbände, NGOs, Regierungen oder ganz andere Akteur*innen einzubinden.

Eine Nachhaltigkeits-Kommunikationskampagne

Sowohl interne als auch externe Kommunikation können in die bestehende Kommunikation eingebunden werden. Für viele Unternehmen bietet es sich aber auch an eine eigene längerfristige Kampagne für die Nachhaltigkeitsbemühungen aufzubauen. Ziel hierbei ist es ein gewichtiges Augenmerk auf Nachhaltigkeit zu legen, aber auch die Identifikation mit diesen Bemühungen zu steigern. Dabei sind plakative „Unternehmen goes Green“-Kampagnen längst gewichen. Heutige Kampagnen zeichnen sich durch Authentizität und Greifbarkeit aus.

Kampagnen für Nachhaltigkeitskommunikation können so verschiedene Ziele verfolgen:

  • Eine klare Kommunikation und Orientierung beim komplexen Thema Nachhaltigkeit liefern.
  • Für Mitarbeiter*innen und Externe eine Anlaufstelle für Rückfragen und Ideen bieten.
  • Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie geben; sogar unabhängig von der „Nachhaltigkeits-Vergangenheit“ des Unternehmens.
  • Klarere Verantwortlichkeiten für die Nachhaltigkeitskommunikation und somit auch eine einheitlichere Kommunikation ermöglichen.
  • Die transparente und authentische Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird leichter, wenn sie von anderen (z.B. verkäuferischen) Kommunikationen getrennt ist. Authentische Kommunikation ist ein Kern-Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeitskommunikation.
  • Ehrlichkeit aufbauen und kommunizieren, wo es noch Baustellen gibt und wo man Lösungen sucht. Damit schafft man Vertrauen, Verbündete und ist authentisch.

6. Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit ausbauen

Wir haben es schon an verschiedener Stelle geschrieben: Nachhaltigkeit lässt sich nur effektiv umsetzen, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen daran mitwirken. Dazu brauchen sie elementare Eigenschaften:

  1. Sie müssen motiviert sein. Nachhaltigkeit muss für sie ein wichtiges und idealerweise erfüllendes Thema sein.
  2. Sie müssen fähig sein. Sie brauchen Wissen zu Nachhaltigkeit allgemein und zu Umsetzungswegen.

Sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit sind durch Wissensvermittlung zu erreichen. Der Bereich „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BNE) wächst seit einigen Jahren und es gibt immer neue Methoden zur Wissensvermittlung.

Grundlegend gilt, je mehr Mitarbeiter*innen Wissen zu Nachhaltigkeit erlangen, desto besser kann die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden. Dabei sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, welche Form der Wissensvermittlung die richtige ist. Möglichkeiten sind Folgende:

  • Nachhaltigkeits-Schulungen und -Seminare
  • Micro-Learning und Online-Learning-Angebote zu Nachhaltigkeit
  • Förderung des Engagements der Mitarbeiter*innen in Nachhaltigkeits-Initiativen
  • Interne Austauschrunden zu Nachhaltigkeit (Greenbag sessions in Anlehnung an die brownbag sessions)
  • Austauschrunden mit anderen Unternehmen
  • Fortbildungen oder berufsbegleitendes Studium zu Nachhaltigkeit für Mitarbeiter*innen

Wissen und Kompetenz auch bei Lieferant*innen und Partner*innen fördern

Oft tun sich für Unternehmen besondere Schwierigkeiten auf, wenn sich keine nachhaltigen Lieferant*innen oder andere Partner*innen finden lassen. Oder wenn die guten Beziehungen zu bestehenden Partner*innen bestehen bleiben sollen, aber diese nur wenig mit Nachhaltigkeit zu tun haben. Für viele Unternehmen war der beste Weg genau diese Partner*innen zu Nachhaltigkeit zu motivieren und zu befähigen.

VAUDE berichtet, dass es für sie ein wichtiger Punkt war Lieferant*innen aktiv zu schulen und dabei zu begleiten Nachhaltigkeit stärker umzusetzen.

7. Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten

Mit Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte das Unternehmen gleichzeitig die Vorbereitung für die Fortschreibung beginnen. Für die Entwicklung der folgenden Nachhaltigkeitsstrategie werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sein. Diese bilden die Basis für fundierte Entscheidungen.

Insbesondere sollte aber parallel zur Umsetzung überlegt werden, wie die nächste Strategie noch fundierter sein kann. Auf welche Zahlen, Trends und Analysen soll sie aufbauen? Oft fehlt Unternehmen eine solide Datenbasis, um eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Die Erstellung einer detaillierten CO2-Bilanz zum Beispiel kann die ideale Datengrundlage für eine Klimastrategie sein. Genauso wichtig ist es eine enge Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, um sie in die Entwicklung der kommenden Strategie einzubinden.

8. Stolpersteine bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Im Laufe der Projekte haben wir typische Stolpersteine bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zusammengetragen. Hier ist die Liste mit den gängigsten Hürden.

  1. Die Mitarbeiter*innen finden keine Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie und sie kommt für sie „aus dem Blauen heraus“.
  2. Die Mitarbeiter*innen wissen nicht um ihre Aufgaben bzgl. der Nachhaltigkeitsstrategie und haben keine Orientierung.
  3. Den Mitarbeiter*innen fehlt (methodisches und fachliches) Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
  4. Das Management lebt die Nachhaltigkeitsziele nicht vor und macht die Strategie so unauthentisch.
  5. Die Kommunikation fokussiert nur Erfolge, ohne auf Hürden einzugehen. Damit läuft sie Gefahr unauthentisch zu wirken oder gar Greenwashing zu betreiben.
  6. Die Kund*innen und andere Stakeholder werden nicht abgeholt und sie wissen nicht, woher das Nachhaltigkeitsengagement nun kommt.
  7. Der Nachhaltigkeitsfortschritt wird nicht gemessen. So kann weder ein Zielabgleich stattfinden noch die Motivation zur Fortsetzung gesteigert werden.
  8. Es wird generisch an verschiedensten, beliebigen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Stattdessen sollte klar identifiziert werden, bei welchen Themen am meisten Wirkung erzielt wird.
  9. Die Nachhaltigkeitsziele sind zu wenig ambitioniert und die Bemühungen werden als nicht ernsthaft wahrgenommen.
  10. Zielkonflikte sind nicht gelöst und es steht zum Beispiel keine Zeit zur Verfügung, um die Aufgaben umzusetzen.

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Toni Kiel
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Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Als Unternehmen lohnt es sich eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, die wirklich fundiert und authentisch ist. Wir zeigen deswegen die Schritte, die es braucht, um genau das zu schaffen.

Den kompletten Überblick gibt es in unserem umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen.

Viele Unternehmen haben erkannt, wie wichtig Nachhaltigkeit für sie ist. Deshalb ergreifen sie oft schon vereinzelte Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Um aber einerseits wirklich positiver auf Umwelt und Gesellschaft zu wirken und andererseits authentisch zu sein, braucht es mehr als Einzelmaßnahmen. Eine Nachhaltigkeitsstrategie hilft Unternehmen dabei Nachhaltigkeit fokussiert anzugehen, langfristig zu verankern und auch noch klarer kommunizieren zu können.

Inhalt des Beitrags

Die verfügbaren Informationen nutzen

Die Basis jeder Strategie ist eine fundierte Grundlage. Für Nachhaltigkeitsstrategien in Unternehmen ist diese Grundlage vielleicht noch wichtiger. Denn Nachhaltigkeit ist insbesondere für Unternehmen ein komplexes Thema und zudem bedarf es oft der Berücksichtigung sehr verschiedener Interessen.

Mit einer solchen Status-Quo-Analyse werden verschiedene Blickwinkeln auf Nachhaltigkeit deutlich. Wir unterscheiden für eine solide Grundlage drei Dimensionen:

  1. Das Interesse eines Unternehmens an Nachhaltigkeit
  2. Die Verantwortung die das Unternehmen gegenüber Mensch und Natur hat
  3. Das Potenzial zu Nachhaltigkeit, das im Unternehmen bereits besteht

In unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Status Quo Analyse gehen wir detailliert darauf ein, welche Informationen gewonnen werden sollten und wie das getan werden kann.

Nachhaltigkeits-Vision und Mission

Die meisten Unternehmen kennen es von ihrer Markenentwicklung eine Vision und eine Mission zu formulieren. Dort wird dies als starkes Instrument gesehen, um eine kraftvolle Marke und Strategie zu entwickeln. Wir haben begonnen dieses Instrument in der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen auch zu nutzen und können es vollauf empfehlen.

Zur Erarbeitung der Vision und Mission können folgende Fragen helfen.

  • Vision: „Wie sieht für euch eine zukünftige nachhaltige Welt aus? Wie sieht speziell eure Branche / euer Thema aus?“
  • Mission: „Wie könnt ihr dazu beitragen, dass diese nachhaltige Zukunft Wirklichkeit wird?“

Damit bilden die Nachhaltigkeitsvision und -mission den Kern eines Nachhaltigkeitsleitbildes. Ein solches Leitbild ähnelt den Leitbildern, die in der strategischen Markenentwicklung entstehen. Das Nachhaltigkeitsleitbild wird entsprechend durch die Werte des Unternehmens und mittlerweile oft (nicht trennscharf) den „Purpose“ abgerundet. Viele Unternehmen fassen diese Punkte dann in einem Code of Conduct, einem eigenen Verhaltenskodex, zusammen.

Fokus setzen

Nachhaltigkeit ist für viele Unternehmen wie ein übervoller Blumenstrauß und sie wissen nicht, welche Blumen sie nun warum wählen sollen. Dabei ist es enorm wichtig die relevanten Nachhaltigkeitsthemen selektieren zu können. Nur so ist sicher, dass die Nachhaltigkeitsstrategie nicht zur unüberwindbaren Mammutaufgabe wird. Außerdem hilft es dabei an jenen Themen zu arbeiten, die wirklich Wirkung für Nachhaltigkeit entfalten.

Dafür ist es wichtig Nachhaltigkeit für das eigene Unternehmen und das eigene Geschäftsmodell zu verstehen. Für produzierende Unternehmen sind ganz andere Nachhaltigkeitsthemen ausschlaggebend, als sie es für IT-Unternehmen sind. Für erstere spielen vielleicht Wasserverbrauch und Arbeitssicherheit der Lieferkette eine Rolle, für zweitere eher der Stromverbrauch der Server und existenzsichernde Löhne von Dienstleistern.

Das häufigste Instrument zur Bestimmung der relevanten Themen ist die Wesentlichkeitsanalyse. Bereits früher haben wir als Beispielfall eine Wesentlichkeitsanalyse bei den Stadtwerken Norderstedt ausführlich beschrieben.

Für die finale Auswahl der „wesentlichen“ Themen helfen folgende Fragen:

  • Bezüglich welcher Themen habe ich den schwerwiegendsten Einfluss auf Umwelt und Gesellschaft?
  • Bezüglich welcher Themen kann ich am meisten positive Wirkung erzeugen?
  • Welche Themen stoßen auf Motivation der Mitarbeitenden?
  • Bei welchen ist ein wirtschaftlichen Vorteil möglich?
  • Welche Themen sind aktuell gesellschaftlich am meisten diskutiert?
  • Etc. pp.

Typischerweise wählen Unternehmen zwischen 3 und 10 Fokusthemen aus. Diese können aber auf sehr unterschiedlichen Detailgraden angesiedelt sein und konkreter oder abstrakter sein. Beispiele für Fokusthemen finden sich in unserem Beitrag Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen.

Konsistenz schaffen (Breite Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Wenn das Unternehmen Fokusthemen für Nachhaltigkeit gewählt hat, geht es nun darum konsequent an ihnen arbeiten zu können. Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zu entwickeln sollte ein ganzheitliches Unterfangen sein, damit sie effektiv ist. Nur wenn die relevanten Bereiche oder Abteilungen die Nachhaltigkeitsthemen verfolgen, erzielt die Nachhaltigkeitsstrategie die notwendige Wirkung.

Viele Unternehmen geben sich hierfür Handlungsfelder, in denen die Fokusthemen umgesetzt werden sollen. Die Handlungsfelder sollen hierfür:

  • Einerseits die Struktur und Arbeitsweise im Unternehmen widerspiegeln.
  • Andererseits die wichtigsten Einflussbereiche auf Nachhaltigkeitsthemen abbilden.

Beispiele für Handlungsfelder für produzierende Unternehmen könnten folgende sein:

  • Produktion (in den eigenen Werken)
  • Lieferkette und Einkauf
  • Produktentwicklung und
  • Vertrieb und Vermarktung
  • Mitarbeitende und Unternehmenskultur
  • Gesellschaft und Corporate Citizenship

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

0178-1746903 | t.kiel@plant-values.de

Intensität von Nachhaltigkeit festlegen (Tiefe der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln)

Bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie müssen Unternehmen sich vielleicht mehr als bei anderen Strategien die Frage stellen: „Wie weit wollen wir gehen?“. Noch kein Unternehmen kann sich als 100% nachhaltig bezeichnen, weil es die Situation und das System noch nicht zulassen. Da sollte gut abgewogen werden, wie viel Nachhaltigkeit das ideale Maß ist.

Unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zeigt viele angrenzende Themen auf. Diese können bei der Entscheidung über die Tiefe helfen.

Ist die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie zu wenig ambitioniert, wird das Thema nicht verankert und von außen wird vielleicht sogar Greenwashing vorgeworfen. Sind die Nachhaltigkeitsziele zu hoch gesetzt, werden sie wahrscheinlich an Fragen der Wirtschaftlichkeit scheitern oder bei Nicht-Erfüllung die Motivation der Mitarbeitenden senken.

„Für die meisten Unternehmen lässt sich allerdings sagen, dass sich eher ambitioniertere Ziele gesteckt werden sollten als zu schwache. Nur so kann Nachhaltigkeit an Fahrt aufnehmen.“

Das Beispiel Klimaschutz verdeutlicht oft gut, wie unterschiedlich Intensität oder Ambitionen sein können.

Drei unterschiedlich ambitionierte Zielformulierungen wären zum Beispiel:

  • Das Unternehmen will seine CO2-Emissionen um 30% reduzieren. Dafür werden Prozesse wahrscheinlich unverändert bleiben und es werden Effizienzmaßnahmen vorgenommen.
  • Das Unternehmen will CO2-neutral werden. Hierfür werden sicher Prozesse neu gedacht, das Kerngeschäft wird auf Klimaschutz hinterfragt und viele Abteilungen werden eingespannt.
  • Das Unternehmen will CO2-positiv werden. Hierbei hinterfragt sich das komplette Unternehmen und Geschäftsmodell auf Klimaschutz, alle Mitarbeitenden müssen Teil davon sein, es werden sicher Anreiz- und Steuerelemente für Klimaschutz eingebaut und die Kommunikation wird es zum Kernthema machen können.

Die Entscheidung, wie intensiv Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, ist absolut abhängig vom Unternehmen und allen umgebenden Nachhaltigkeitsfaktoren. Folgende Fragen helfen bei der Klärung der Intensität der Nachhaltigkeitsstrategie:

  • Wie groß ist mein Schaden an Umwelt und Gesellschaft und wie schnell sollten wir entschiedene Schritte voran kommen?
  • Welche Ressourcen stehen zur Verfügung zur Umsetzung welcher Themen?
  • Wie werden die Mitarbeitenden auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
  • Wie werden Kund*innen und Öffentlichkeit auf eine sehr ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategie reagieren und wie auf eine wenig ambitionierte?
  • Gibt es vielleicht aktuell gesellschaftliches Momentum, um Nachhaltigkeit voranzubringen?
  • Und viele mehr.

Ziele formulieren

Wenn nun festgelegt ist, wie tief Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, kann das Unternehmen Nachhaltigkeitsziele aufstellen. Diese unterschieden sich nicht von anderen Zielsetzungen im Unternehmen.

Die Erfahrung zeigt allerdings, dass viele Unternehmen sich wenig greifbare Nachhaltigkeitsziele setzen. Die CEO von VAUDE, Antje von Dewitz, hat in einem mit uns Interview gesagt:

„Es ist wichtig zu erkennen, dass Nachhaltigkeit eine professionelle Business-Kompetenz ist.“

Antje von Dewitz, VAUDE

Entsprechend müssen Nachhaltigkeitsziele ebenso akkurat sein, wie alle anderen Ziele im Unternehmen. Ein einfaches Hilfsmittel ist es auch Nachhaltigkeitsziele nach dem SMART-Prinzip aufzustellen. So wird sichergestellt, dass die Ziele umsetzbar und messbar sind. Genau das fehlt vielen Nachhaltigkeitszielen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Ziele der entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens nicht losgelöst sein sollten von anderen Zielen. Ansonsten können sogar Zielkonflikte entstehen.

Nachdem Ziele für das gesamte Unternehmen aufgestellt wurden, werden diese auf die Bereiche oder Abteilungen übertragen und es werden geeignete Ziele gefunden. Je nach Art der Nachhaltigkeitsstrategie kann dies auch erst nach Maßnahmenfindung geschehen.

Verankerung von Nachhaltigkeit festlegen

Um die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens so zu entwickeln, dass sie Bestand hat, muss mitgedacht werden, wie Nachhaltigkeit verankert wird. Dies ist sehr von der Unternehmensstruktur und dem Stand der Nachhaltigkeitsleistung abhängig. Mögliche Instrumente und Strukturen zur Verankerung sind zum Beispiel:

  • Ein*e CSR- bzw. Nachhaltigkeitsbeauftragte*r oder eine Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit
  • Eine eigene CSR- bzw. Nachhaltigkeitsabteilung
  • Festlegung der Verantwortlichkeit im Vorstand oder der Geschäftsführung
  • Einrichten eines Nachhaltigkeits-Rats oder einer eigenen Position im Beirat
  • Verpflichtung zur jährlichen Veröffentlichung eines Nachhaltigkeitsberichts
  • Fachliche und methodische Schulungen der Organisationsmitglieder bzgl. Nachhaltigen Wirtschaften
  • Kopplung von Boni und anderen Anreizen an Klimaziele
  • Steuerelemente wie interne CO2-Steuer (vgl. Microsofts Konzept)
  • Starke Kommunikation der Nachhaltigkeitsziele und damit Aufbau einer öffentlichen aber auch internen Selbstverpflichtung
  • Selbstverpflichtung über „Pledges“ und Zusammenschlüsse von Unternehmen

Nachhaltigkeitsmaßnahmen für die Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln

Wenn die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie klar sind, braucht es Maßnahmen, um sie erreichen zu können. Dafür ist es hilfreich die Ziele bereits auf verschiedene Ebenen gebracht zu haben. Dann können sowohl unternehmensweite Maßnahmen als auch spezielle Maßnahmen für Abteilungen erdacht werden.

Bei der Findung der Maßnahmen sollten einerseits möglichst verschiedene Mitarbeitende einbezogen werden, um ihre Expertise abzuholen. Andererseits ist es enorm hilfreich mit anderen Unternehmen, Expert*innen aber auch allen anderen Stakeholder zusammenzuarbeiten. Damit können diverse Varianten erdacht werden, wie die Ziele erreicht werden können.

Weiterhin sollte überlegt werden, in welchem Zeitraum die Maßnahmenideen entwickelt werden sollen. Für spezielle Themen können intensive Workshopformate hervorragende Ergebnisse liefern. Für andere Themen sollte sich ein Monat Zeit genommen werden. Und für wieder andere Themen kann es sein, dass sich Lösungen erst finden, wenn andere Maßnahmen begonnen wurden und die Erkenntnisse daraus neue Ideen liefern.

Eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen zu entwickeln, ist allerdings kein Schema-F-Vorgang. Das Feld ist noch keine 20 Jahre alt und für fast alle Unternehmen Neuland. Deswegen ist eine Qualität umso wichtiger und ungewöhnlicher:

„Wir müssen lernen auch auf Problemen der Nachhaltigkeit sitzen zu können. Wenn wir uns unserer Verantwortung bewusst sind, wird es weh tun für das Problem keine Lösung zu haben. Aber wenn es lange genug weh tut, werden wir das Problem in genug gedankliche Kontexte mitgenommen haben. Und wir werden in einem dieser Kontexte schließlich eine Lösung finden.“

Wir können nicht erwarten, dass wir schnell einfache Antworten auf so komplexe Fragen der Nachhaltigkeit finden. Mit Geduld und Überzeugung, dem richtigen Vorgehen und Werkzeugen werden wir aber Lösungen und Maßnahmen finden können.

Maßnahmenpakete schnüren

Sind Nachhaltigkeitsmaßnahmen gefunden und auf die aussichtsreichen selektiert, kann es gegebenenfalls helfen sie in Maßnahmenpakete zusammenzufassen. Insbesondere die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie bei großen Unternehmen wird deutlich effektiver, wenn die vielen Maßnahmen gebündelt werden.

Dies kann so geschehen, dass die Maßnahmen nach Abteilungen oder nach Themen gebündelt und Verantwortungen verteilt werden. Ebenso kann ein Weg sein, dass Maßnahmen in größeren Initiativen zusammengefasst werden, die das ganze Unternehmen durchziehen. So wird ein Rahmen gesetzt und verschiedene Maßnahmen verbunden. Dann werden sie als gemeinsames Wirken verstanden. Das erlaubt eine stärkere Identifikation der umsetzenden Mitarbeitenden mit den Maßnahmen.

Umsetzungsstruktur bedenken

Ein Punkt, der in vielen Strategieentwicklungen zu gering behandelt wird, ist die Frage, wie sie Strategie später umgesetzt werden soll. Dabei ist es enorm wichtig zu betrachten, wie das Unternehmen strukturiert ist.

  • Finden Entscheidungen Top-Down statt oder werden Bottom-Up-Prozesse bevorzugt?
  • In welche anderen Strategien greift die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie ein und wie lassen sie sich verzahnen?
  • Welche Personen sind motiviert und können als „Ambassadors“ oder gar „Sustainable Change Agents“ gewonnen werden?
  • Wer begleitet die Umsetzung und steht bei Unsicherheiten oder Zielkonflikten zur Seite?

Nachhaltigkeitstrategie für Abteilungen des Unternehmen entwickeln

Wenn es im bisherigen Prozess noch nicht geschehen ist, dann sollte nun zum Ende die Nachhaltigkeitsstrategie ebenfalls für die Abteilungen des Unternehmens entwickelt werden. Dabei sollten folgende Fragen bedacht werden:

  • Welchen „Nachhaltigkeits-Auftrag“ hat die Abteilung, um zur entwickelten Nachhaltigkeitsstrategie beizutragen?
  • Welche Ziele lassen sich für die Abteilung ableiten?
  • Welche Maßnahmen kann die Abteilung ergreifen, um den übergeordneten Maßnahmen beizutragen?
  • Wie verankern wir das Thema Nachhaltigkeit in dieser Abteilung?

Die entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie in die geeignete Form bringen

Am Ende eines jeden Strategieprozesses steht es an eine Form zu finden, die die Inhalte transportiert. Eine solche Form soll helfen die Nachhaltigkeitsstrategie umsetzbarer zu machen, später nachvollziehen zu können, übertragbar machen zu können oder auch als Controlling-Instrument dienen.

Im Idealfall fügt sich die Form der Nachhaltigkeitsstrategie, die das Unternehmen entwickelt hat in andere Strategieformen ein. Möglichkeiten der Form und Umsetzung sind zum Beispiel solche:

  • Ein klassisches Strategiepapier.
  • Ein systematisches Managementsystem, das im Bestfall in das bestehende einzugliedern ist.
  • Für kleinere Unternehmen vielleicht ein umfassenderes Hintergrundpapier und zusätzlich pragmatische Papiere für die Arbeitsbereiche.
  • Die Verknüpfung mit geeigneten Berichtsformaten wie dem GRI oder dem DNK, um einen zusammenhängenden Fluss von Management und Reporting zu ermöglichen.
  • Die moderne Form eines Sustainability Handbooks, ähnlich den bekannten Brand Handbooks. So kann in verständlicher Form der Hintergrund und die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie transportiert werden.

Fazit: Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln, ist ein machbarer, aber sehr individueller Prozess

Jedoch gibt es für jeden Schritt Hilfestellungen, Tools und vergleichbare Positivbeispiele, sodass jeweils eine passende und individualisierten nachhaltige Unternehmensentwicklung eingeschlagen werden kann.

Die vorausgegangenen Schritte der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie sind für Unternehmen keine ungewöhnlichen. Die Besonderheiten von Nachhaltigkeit sind die Komplexität, die Vielzahl zu berücksichtigender Interessen und das Gewährleisten von Authentizität.

All die genannten Punkte bieten Orientierung zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Einige Punkte sind besonders hilfreich dabei, den Prozess erfolgreich umzusetzen:

  • ein intensives und umfassendes Verständnis von Nachhaltigkeit, um authentisch wirksam zu werden,
  • ein gutes Gespür für das Unternehmen, die Kultur und die Mitarbeitenden, um Themen und Maßnahmen zu wählen, die mit Motivation umgesetzt werden,
  • Erfahrungen mit dem Nachhaltigkeitsmarkt und öffentlicher Meinung, um Nachhaltigkeit auch unternehmerisch wertvoll umzusetzen.

Die Entwicklung einer fundierten Nachhaltigkeitsstrategie ist Grundlage, wenn Nachhaltigkeit zum festen Bestandteil werden soll und um langfristig Erfolge im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung zu erzielen.

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Klimaschutz-Maßnahmen in Unternehmen: Schritt-für-Schritt-Anleitung

Maßnahmen für Klimaschutz werden auch für Unternehmen ein immer wichtigeres Thema. Die Proteste von Fridays for Future zeigen, dass entschlossenes Handeln für Klimaschutz gefordert ist. Nicht nur von der Politik sondern auch von Unternehmen. Mit der Unterzeichnung des Pariser Klimaabkommens von 2015 hat sich Deutschland dazu verpflichtet engagierte Klimaziele einzuhalten. Und auch immer mehr Investoren sehen im Klimawandel nicht zuletzt eine finanzielle Bedrohung und setzen auf klimafreundliche Investments.

Dies und andere sind Entwicklungen, die darauf hindeuten, dass das Thema Klimaschutz in Unternehmen zunehmend relevanter wird. Aber wie genau können Unternehmen Klimaschutz umsetzen? In unserer Schritt-für-Schritt-Anleitung zeigen wir Ansätze und mögliche Mittel auf.

Eine Übersicht über verwandte Themen findet sich in unserem umfassenden Leitfaden zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Inhalt des Beitrags

Was ist Klimaschutz in Unternehmen und was nicht?

Das Wort Klimaschutz wird viel und in verschiedenen Kontexten genutzt. Klimaschutz ist ein umfassendes Thema, da das Klima selbst einen Großteil der Prozesse unserer Erde beeinflusst und auch von vielen beeinflusst wird. Deswegen ist es wichtig, klar abgrenzen zu können, ob von Klimaschutz oder anderen Nachhaltigkeitsthemen die Rede ist.

Betrachten wir unsere Handlungen als Menschheit, dann bedeutet Klimaschutz zum Großteil zwei Punkte:

  • die Vermeidung von klimaschädlichen Emissionen und
  • den Erhalt von sogenannten CO2-Senken wie Wäldern.

Natürlich wird das globale Klima von weiteren Faktoren beeinflusst wie z.B. dem Wasserdampfgehalt unserer Atmosphäre oder Meeresströmen. Aber auf diese haben wir nur marginalen Einfluss. Deswegen sind sie in dem Kontext vernachlässigbar.

Wir wollen auch sensibilisieren, dass andere Themen wie fairer Handel, Wassereinsparungen, etc. zwar enorm wichtig sind, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Aber sie haben maximal indirekt mit Klimaschutz zu tun.

Auf der anderen Seite wollen wir betonen, dass Klimaschutz in Unternehmen mehr ist als Energieeffizienz und Öko-Strom. Der Verbrauch von Energie ist zwar einer der Hauptverursacher für klimaschädliche Emissionen. Und Öko-Strom als vermeintlich klimaneutraler Strom ist auch Teil der Lösung. Allerdings decken die Produktionskapazität von Wind, Solar und anderen Formen unseren Bedarf noch längst nicht. Entsprechend brauchen wir innovative und mutige Ansätze. Wollen wir Klimaschutz nur durch die Steigerung der Energieeffizienz unserer eingesetzten Maschinen, Produkte etc. umsetzen, dann werden Veränderungen immer nur inkrementell sein. Um engagierte Klimaziele zu erreichen, müssen wir Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle neu denken. Und zwar so, dass sie von Anfang an darauf ausgelegt sind klimaneutral oder sogar klimapositiv zu sein. 

Wollen Unternehmen also Klimaschutz umsetzen, sollten sie sich bewusst sein, was Klimaschutz bedeutet und welche Maßnahmen und Probleme dazu gehören. Solch eine klare Orientierung erleichtert der Erfahrung nach den gezielten Aufbau von Klimaschutzprogrammen.

Wie sehen Schritt-für-Schritt Maßnahmen zu Klimaschutz im Unternehmen aus?

Erstens: CO2-Fußabdruck berechnen

Die Grundlage für jede Verbesserung des Klimaschutzes im Unternehmen ist die Berechnung des CO2-Fußabdrucks. Mit diesem wirkungsvollen Instrument analysiert ein Unternehmen, wie viel CO2-Äquivalente es emittiert. Außerdem wird ersichtlich, wo im Unternehmen und der Lieferkette die größten Emittenten sind.

Die Berechnung des CO2-Footprints ist mittlerweile ein standardisierter Vorgang. Üblicherweise werden die Emissionen in den Scopes 1, 2 und 3 berechnet und die Berechnung selbst erfolgt idealerweise nach dem Greenhouse Gas Protocol (GHG P). Mittlerweile prüft auch der TÜV nach einer ISO-Norm (ISO 14064) zur Berechnung des CO2-Fußabdrucks. Nach dieser können Unternehmen ihre Berechnung durchführen und zertifizieren lassen.

Einteilung der Emissionen nach Scopes (eigene Darstellung, angelehnt an das Greenhouse Gas Protocol)

Die Berechnung selbst kann sowohl intern erfolgen, durch eigene Berechnungen oder die Nutzung gängiger Tools. Alternativ wird sie durch externe Dienstleister umgesetzt.

Zweitens: Hebel identifizieren

Der CO2-Footprint verrät nicht nur die reine Größe der Emissionen. Sondern auch in welchem Wertschöpfungsschritt oder Unternehmensbereich wie viel CO2-Äquivalente emittiert wird. Dies kann bei Unternehmen enorm unterschiedlich sein.

  • Für ein Maschinenbauunternehmen wird der Stromverbrauch in der Produktion der größte Emittent sein.
  • Für ein Chemieunternehmen können es die direkten Emissionen (Methan, Lachgas und andere CO2-Äquivalente) aus chemischen Produktionsprozessen sein.
  • Bei Beratungsunternehmen sind es in der Regel die Dienstreisen.

Ein detaillierter CO2-Fußabdruck gibt also individuell Auskunft über die größten Emittenten. Auf diese sollte das Unternehmen mit seinen Maßnahmen für Klimaschutz den größten Fokus legen. So kann es engagierte Schritte Richtung Klimaschutz zu gehen. Dabei sollte ein Unternehmen den CO2-Fußabdruck in regelmäßigen Abständen (ca. alle 2 Jahre) berechnen. So kann es auf Änderungen und Fortschritte eingehen.

Im fortlaufenden Klimaschutzprogramm des Unternehmens spielen dann auch die kleineren Emittenten eine wichtigere Rolle. Sie sind wichtig, um dem möglichen Ziel der Klimaneutralität näher zu kommen.

Drittens: Stakeholderdialog

Der CO2-Fußabdruck gibt also eine quantitative Einschätzung zu den wesentlichen Ursachen für Klimaschutz im Unternehmen. Ein Stakeholderdialog wiederum ermöglicht eine qualitative Einschätzung.

Hierbei ist gemeint, dass ein Unternehmen mit den Stakeholdern ins Gespräch tritt. Dabei soll im Dialog erschlossen werden, welche Hebel aus Sicht der jeweiligen Stakeholder am relevantesten sind, um Klimaschutz umzusetzen. Diese Einschätzung ist aus zwei Gründen so wichtig:

  • Einerseits weil die rein quantitative Bewertung nur das bestehende System Unternehmen betrachtet. Stakeholder mit ihrer Sicht und Expertise können den Blick weiten. Sie können Impulse über den rein quantitativen CO2-Footprint hinaus geben.
  • Andererseits gibt ein CO2-Footprint immer nur eine rückblickende Analyse. Stakeholder wiederum können die geplanten Geschäftstätigkeiten in ihre Bewertung einbeziehen.

Nicht zuletzt können die Aussagen der Stakeholder eine Validierung des CO2-Footprints selbst sein.

Ein Beispiel zum Wert des Stakeholderdialogs:

Eine Bio-Kaffeemarke hat durch einen CO2-Fußabdruck berechnet. Sie hat herausgefunden, dass sie die größten Emissionen durch die Umstellung von konventionellem auf biologisch-integrierten Anbau gekürzt haben. Die nächstgrößten Emissionen entstehen beim Transport des Kaffees von Südamerika bis zur Kund*in. Im Stakeholderdialog stellt sich jedoch heraus, dass ein enormer ökologischer Fußabdruck bei der Kaffeezubereitung bei den Konsument*innen liegen könnte. Eine neue Analyse wird durchgeführt. Sie zeigt, dass der größte Hebel bei der Sensibilisierung der Nutzer*innen für eine energiesparende Zubereitung liegt. Diesen Punkt hat die Kaffeemarke in der ersten CO2-Berechnung nicht berücksichtigt und konnte ihn nur durch den Stakeholderdialog offengelegen.

Viertens: Maßnahmen für Klimaschutz im Unternehmen sammeln

Der CO2-Footprint und der Stakeholderdialog haben nun die wichtigsten Hebel offengelegt. Jetzt gilt es Maßnahmen aufzustellen, um die Emissionen zu senken. Es bietet sich an bei der Maßnahmenfindung strukturiert vorzugehen. Dafür sollte die Organisation für jeden Hebel einzeln mögliche Maßnahmen für Klimaschutz sammeln. Die Maßnahmen finden sich oft durch die Expertise der Mitarbeitenden selbst. Darüber hinaus hilft es nach Best Practices zu recherchieren oder externe Expert*innen einzubeziehen.

Wir wollen zudem darauf hinweisen, dass Klimaschutz-Maßnahmen verschieden geartet sein können. Wir unterscheiden häufig drei Arten von Maßnahmen:

  • Effizienz-Maßnahmen: Sie helfen den Ressourcenverbrauch im bestehenden System zu verringern. Das sind häufig Prozessveränderungen, technologische Neuerungen oder das Ändern von Gewohnheiten.
  • Effektivitäts-Maßnahmen: Sie reduzieren den Ressourcenverbrauch, indem das System an sich verändert wird. Dazu gehören Produktinnovationen, Änderungen des Geschäftsmodells oder das komplette Hinterfragen von Prozessen.
  • Maßnahmen mit positivem Extranutzen: Diese dienen nicht der Veränderung der Systeme oder Prozesse, sondern sie sollen zusätzlich zur oder integriert in die Tätigkeit CO2 binden. Das sind oft Projekte zu Baumpflanzungen, Finanzierung von Wildflächenerhalt oder Unterstützung alternativer Energien.

Es empfiehlt sich zunächst so viele Maßnahmen wie möglich zu sammeln und sie anschließend zu selektieren. Oft bietet es sich an jene Maßnahmen zuerst umzusetzen, die bei geringem Aufwand großen Nutzen liefern.

Verfügt ein Unternehmen bereits über eine Nachhaltigkeitsstrategie oder entwickelt es aktuell eine Nachhaltigkeitsstrategie, sollten die Maßnahmen so gewählt sein, dass sie sich in diese Strategie einfügen.

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Fünftens: Klimaschutz-Maßnahmen umsetzen

Die Umsetzung der Klimaschutz-Maßnahmen erfolgt meist nach den üblichen Managementprozessen des Unternehmens. Wichtig ist in jedem Fall klare Verantwortlichkeiten festzulegen. Außerdem gegebenenfalls Budgets einzuplanen und die Kapazitäten für die Umsetzung freizugeben.

Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt möglichst viele Mitarbeitende in die Umsetzung von Klimaschutz im Unternehmen einzubeziehen. So bekommt das Thema eine bessere Dynamik und läuft mit mehr Motivation und Eigenorganisation.

Auch kann es sich anbieten lokale Initiativen und andere Organisationen einzubeziehen. Durch den Austausch werden erfahrungsgemäß neue Nachhaltigkeitsthemen sichtbar, die für die lokale Gesellschaft relevant sind. So wie die etablierten Unternehmensnetzwerke tragen gerade auch die entstehenden Nachhaltigkeitsnetzwerke dazu bei, dass wertvolle Erfahrungsaustausche entstehen. Ein gutes Beispiel sind viele Lokale Agenden 21 in Deutschland.

Sechstens: Controlling

Wie bei allen Maßnahmenpaketen ist auch im Klimaschutz das Controlling enorm wichtig. Sowohl am Ende der Umsetzungszeit als auch in festgelegten Meilensteinen dazwischen, sollte der Grad der Umsetzung überprüft werden. Je nach Unternehmensgröße reichen einfache Kennzahlen und ein Dashboard oder eben die Implementierung ins bestehende Managementsystem.

Oft finden sich gerade nach den ersten größeren Klimaschutz-Maßnahmen neue Erkenntnisse zu dem speziellen Thema zu Klimaschutz im Unternehmen. Die umsetzenden Mitarbeitenden eignen sich mehr Expertise an und können damit die Maßnahme durch Änderungen noch effektiver umsetzen. Entsprechend sollte ein regelmäßiges und ergebnisorientiertes Controlling diesen Gewinn an Expertise ermöglichen und fördern.

Am Ende der Umsetzungszeit sollte die Organisation überprüfen, ob sie die Ziele zur Reduzierung der CO2-Emissionen erreicht hat.

Siebtens: Kompensation

Nur die wenigsten Unternehmen können ihre CO2-Emissionen durch ihre Klimaschutz-Maßnahmen auf Null senken. Gegebenenfalls wurden ambitionierte Ziele nicht erreicht. Oder das aktuelle Geschäftsmodell erlaubt es noch nicht klimaneutral zu wirtschaften.

Wenn ein Unternehmen einen entschlossenen Beitrag zu Klimaschutz leisten möchte, muss das Ziel Klimaneutralität sein. Dafür muss es die verbleibenden Klimaemissionen durch geeignete Maßnahmen kompensieren.

Der gängige Weg ist die finanzielle Unterstützung von Projekten, die CO2 binden oder die Reduktion fördern. Solche Projekte sind zum Beispiel:

  • Aufforstungsprojekte
  • Projekte zum Schutz alter Wälder und anderer Ökosysteme
  • Projekte zum Zugang zu sauberer Energie für Entwicklungsländer
  • Der Aufbau von Erneuerbaren Energieproduktionen
  • Technische Speicherung von CO2 aus der Luft

Bei allen seriösen Anbietern ist die Berechnung der Kompensation einsehbar und das Unternehmen bekommt ein Zertifikat über die Höhe der eingesparten Emissionen.

Zusatzschritt: Transparenz zu Klimaschutz im Unternehmen

Ein enorm wichtiger Faktor bei Nachhaltigkeitsbemühungen von Unternehmen ist die Transparenz. Auch beim Klimaschutz für Unternehmen spielt diese Maßnahmen eine große Rolle. Es sollte offen mit den Ausgangsannahmen, den ergriffenen Maßnahmen, den Fortschritten und den noch offenen Baustellen umgehen.

So gut wie immer führt eine transparente Kommunikation, z.B. in einem Klimabericht, zu positiver Resonanz. Regionale Akteure aber auch nationale NGOs sind deutlich positiver und unterstützender, wenn ehrlich berichtet wird. Je abstrakter und unkonkreter ein solcher Bericht oder andere Kommunikation unternommen wird, desto skeptischer sind solche Organisationen.

Qualifizierung als Maßnahme für dauerhafte Verankerung von Klimaschutz im Unternehmen

Alle Bemühungen um Klimaschutz bedürfen einer gewissen Kontinuität. Die Erfahrung zeigt, dass Klimaschutz wichtiger Teil des Unternehmens wird, wenn die Mitarbeitenden dahinter stehen. Dann können Maßnahmen mit der entsprechenden Motivation und der Neugier auf Neues umgesetzt werden.

Um die Mitarbeitenden zu befähigen Klimaschutz und Nachhaltigkeit voran zu bringen, sollten die Themen sich in der Qualifizierung und Weiterbildung wiederfinden. Mit Schulungen, Workshops oder Exkursionen wird sowohl Begeisterung geweckt als auch die fachliche Grundlage geschaffen.

Fazit

Klimaschutz ist für viele Unternehmen noch ein neues Thema. Durch die gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen lohnt es sich allerdings mehr Energie hineinzustecken, als die Gesetzeslage es verlangt.

Mit ein paar klaren Schritten und Maßnahmen kann jedes Unternehmen Klimaschutz bei sich umsetzen und damit ganz individuelle Mehrwerte schaffen. Von Arbeitgeberattraktivität über Marktvorteile bis Stärkung des Images. Klimaschutz wird in den kommenden Jahren ein stärker werdendes Thema und Unternehmen, die sich jetzt auf den Weg machen, werden deutliche Vorteile haben.

Hält ein Unternehmen sich an die grundlegenden Schritte, die gezeigt wurden, kann Klimaschutz gut umgesetzt werden. Insbesondere zwei Punkte wollen wir abschließend betonen:

  1. Die Einbindung der Mitarbeitenden ist ein enorm wertvoller Punkt. So bildet sich Motivation und Expertise und das Thema wird effektiv vorangebracht und verankert.
  2. Der Dialog mit Stakeholdern kann nicht hoch genug geschätzt werden. Die externe Sicht und die sich bildenden Kontakte sind für ein komplexes Thema wie Klimaschutz enorm hilfreich.

Für den kompletten Überblick hilft unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategien für Unternehmen.

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Was macht nachhaltige Unternehmen aus?

Nachhaltige Unternehmen scheinen in aller Munde zu sein. Aber was sind überhaupt nachhaltige Unternehmen? Durch die Komplexität des Themas Nachhaltigkeit fällt es schwer das einzuschätzen. Bisher gibt es keine Definition dafür, auch wenn es auf EU-Ebene Bestrebungen hierzu gibt.

Vielleicht kann es aber auch keine einheitliche Definition geben, weil sich Unternehmen und deren Nachhaltigkeitsleistung je nach Größe, Branche, Lieferkette aber eben auch der moralischen Wertung der Betrachtenden stark unterscheiden.

Die jene, die sich ganzheitlich mit Nachhaltigkeitsstrategien befassen wollen: Wir haben hier einen umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen erstellt.

Inhalt:

Kann ein Unternehmen überhaupt nachhaltig sein?

Bevor wir diskutieren, ob Unternehmen nachhaltig sind, lohnt es sich zu fragen, was Nachhaltigkeit ist und ob Unternehmen nachhaltig sein können. Man darf diese Sichtweise durchaus diskutieren und sie bietet auch nur einen Blick auf die Frage. Aber eben eine Sichtweise, die es aus unserer Sicht lohnt einmal einzunehmen.

Eine einfache Erklärung für Nachhaltigkeit ist folgende:

Nachhaltigkeit ist das Handlungsprinzip der Ressourcenneutralität. Dabei werden Ressourcen nur so weit verbraucht, wie sie wieder regeneriert werden können.

Ressourcen sind sowohl materielle (Holz, Sand, Stahl, etc.), als auch menschliche (Arbeitskraft, Motivation, Gesundheit, etc.) und gesellschaftliche (Vertrauen, Unterstützung, etc.).

Diese Erklärung wirft die Frage auf, ob Unternehmen ressourcenneutral handeln können.

  • Kann ein Textilunternehmen nur so viel Baumwolle verarbeiten, wie nachwachsen kann?
  • Können Elektronikproduzenten so herstellen, dass nicht mehr Abfall und Giftstoffe in die Umwelt gelangen, wie wieder abgebaut werden können?
  • Kann ein Automobilhersteller seine Lieferkette so aufstellen, dass Menschen nirgends mehr arbeiten müssen als gut und gesund für sie wäre?
  • Kann eine Landwirtin so anbauen, dass dem Boden keine Nährstoffe entzogen, sondern sie vielleicht sogar aufgefüllt werden?

Theoretisch können Unternehmen ressourcenneutral handeln. Für den letzten Fall gibt es Ansätze und Vorzeigeunternehmen, die es schaffen ihre wertvollste Ressource Boden zu regenerieren. Für die anderen Fälle scheint noch kein Unternehmen eine ganzheitliche und faire Lösung gefunden zu haben.

Ein Vorreiterunternehmen in Sachen Nachhaltigkeit ist Patagonia. Patagonia stellt Kleidung und Ausrüstung für Outdoor-Aktivitäten her. Seit vielen Jahren legen sie ihre Entwicklung konsequent auf Nachhaltigkeit aus. Und trotzdem sagt Patagonia von sich selbst, dass sie nicht nachhaltig sind. Sie sagen, solange sie Schaden an der Umwelt anrichten, könnten sie sich nicht nachhaltig nennen.

Es scheint also, dass es schwer fällt von einem Unternehmen sagen zu können, dass es ressourcenneutral und damit nachhaltig sei. Die Einschätzung ist zudem schwer, weil Lieferketten global und vernetzt sind. Welches Unternehmen verbraucht darin wie viele Ressourcen? Und wie viel Ressourcen können sich anteilig für dieses Unternehmen regenerieren?

Andere Interpretationen von „nachhaltige Unternehmen“

Es gibt darüber hinaus weitere Interpretationen davon, was nachhaltige Unternehmen seien. Hier sind drei davon noch einmal erklärt.

Best in class

Beim best in class Ansatz sind solche Unternehmen nachhaltig, die bezüglich Nachhaltigkeitsaspekten die besten in ihrer Branche sind. Das erlaubt noch keine Aussage über die absolute Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens. Es ist eine relative Aussage im Vergleich mit anderen. Das bedeutet auch, dass Unternehmen einer „nicht nachhaltigen“ Branche hier „nachhaltig“ sein können. Auch Unternehmen der Rüstungsindustrie oder Mineralölindustrie können so als nachhaltig bezeichnet werden.

„Alternative“ Unternehmen

Oft werden Unternehmen auch als nachhaltig bezeichnet, wenn sie im Vergleich zu bestehenden, konventionellen Unternehmen neue Ansätze oder Geschäftsmodelle umsetzen, die Nachhaltigkeit fördern. Dabei wird leider oft von progressiven und guten Teilaspekten des Unternehmens darauf geschlossen, dass es insgesamt nachhaltig sei.
Als Beispiel für alternative Unternehmen darf „einhorn“ dienen. Sie zeigen eine extrem moderne Organisationsstruktur und ihre Philosophie verankert die Herstellung möglichst nachhaltiger Produkte. Deshalb nennen Quellen einhorn oft als nachhaltiges Unternehmen.

Hersteller von „nachhaltigen Produkten“

Zu häufig wird die Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens auch nur auf seine Produkte bezogen. Dabei kann es sein, dass das Unternehmen auch andere „nicht nachhaltige“ Produkte herstellt oder im sonstigen Betrieb nicht nachhaltig agiert.

Externalisierte Kosten

Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich durch externalisierte Kosten. Das bedeutet, dass ein Unternehmen nicht alle Kosten trägt, die es verursacht. Wenn eine Fabrik Flusswasser zur Kühlung nutzt, sich der Fluss dadurch erwärmt und nun weniger Fische darin gedeihen. Dann nehmen die Fischer flussabwärts weniger ein. Ihre Verluste sind Kosten, die sie anderweitig ausgleichen müssen, ohne dass die Fabrik dafür aufkommen muss.

Ein anderes bekanntes Beispiel sind Medikamente, die von Menschen eingenommen werden und die verstoffwechselten Produkte über die Toilette in die Kanalisation gelangen. Um das Wasser zu reinigen sind aufwändige Klärverfahren im Einsatz. Für die Kosten kommen alle Bürger*innen gemeinsam auf. Das Medizinunternehmen verursacht durch das Produkt also Kosten, die es nicht tragen muss.

Diese externalisierten Kosten treten bei fast allen Produkten auf. Sie führen dazu, dass sich umweltschädliche und gesellschaftsschädliche Produktionsweisen und Folgen nicht im Preis der Produkte niederschlagen. Da Unternehmen in einer Marktwirtschaft aber im Wettbewerb stehen, findet so eine Verzerrung des Marktes statt. Wenn Unternehmen also besonders nachhaltig wirtschaften wollen, fällt es häufig schwer sich am Markt gegen Wettbewerber durchzusetzen, die günstiger sind, weil sie Kosten durch Schäden an Umwelt und Gesellschaft auslagern. Es stellt sich die Frage, ob nachhaltige Unternehmen im bestehenden System überhaupt erfolgreich sein können.

Ein Unternehmen kann zur nachhaltigen Entwicklung beitragen

Wir können also nicht eindeutig beantworten, ob ein Unternehmen nachhaltig ist. Aber wir können sagen, dass Unternehmen eindeutig zur Nachhaltigen Entwicklung beitragen. Dabei kommt Unternehmen eine besondere Bedeutung zu.

Die United Nations Organisation selbst spricht nicht von Nachhaltigkeit als Status, sondern von einer nachhaltigen Entwicklung, um zu verdeutlichen, dass wir uns auf dem Weg befinden Stück für Stück nachhaltiger zu werden. Wirtschaft und Unternehmen sind das Bindeglied zwischen der Kaufentscheidung von Menschen und den Folgen ihrer Entscheidung auf Umwelt und Gesellschaft. Damit haben Unternehmen enormen Einfluss darauf, wie gut wir in dieser nachhaltigen Entwicklung voran kommen.

Immer mehr Unternehmen nutzen die Sustainable Development Goals der UN als Orientierung in ihrer Strategie, um zu dieser nachhaltigen Entwicklung beizutragen.

Unternehmen behalten also eine wichtige Rolle, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Deshalb bleibt es wichtig Unternehmen nach ihrer Nachhaltigkeit einschätzen und entwickeln zu können.

Was muss ein Unternehmen tun, um ein nachhaltiges Unternehmen zu werden?

Als Grundlage wollen wir davon ausgehen, dass „nachhaltige Unternehmen“ solche sind, die

A) versuchen sich der Ressourcenneutralität zu nähern

B) zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Nimmt ein Unternehmen sich dieser Ziele an, helfen bei der Umsetzung meist folgende Eckpunkte:

  • Nachhaltigkeit ganzheitlich verstehen und ehrlich alle Ressourcen betrachten. Zu oft betrachtet man nur die Ressourcen, die die einfachen Verbesserungen ermöglichen.
  • Sich ambitionierte Ziele setzen. Für eine nachhaltige Entwicklung reicht es nicht weniger Schaden anzurichten. Wir müssen aktiv regenerieren. Das zeigen uns die Aussagen der Planetary Boundaries und des Earth Overshoot Days.
  • Nachhaltigkeit in allen Unternehmensbereichen und auch im Kerngeschäft umsetzen.
  • Mit den Stakeholdern kommunizieren, um wirklich herauszufinden, welche Auswirkungen das eigene Wirtschaften auf andere hat.
  • Transparent über die eigenen Fortschritte, offenen Baustellen und Ziele kommunizieren. Nur so kann eine Gesellschaft entschieden, was nachhaltige Unternehmen sind.

Diese Punkte bilden nur den großen Rahmen für nachhaltige Unternehmen. Die konkreten Maßnahmen muss ein Unternehmen individuell für sich ableiten.

Hilfestellung gibt unser umfassender Leitfaden zur Erstellung einer Nachhaltigkeitsstrategie.

Helfen Siegel und Zertifizierung nachhaltige Unternehmen zu erkennen?

In vielen Bereichen stellen Zertifizierungen, Labels und Siegel gute Anhaltspunkte dar, um die Leistung eines Unternehmens in dem Bereich einzuschätzen.

Durch die Komplexität von Nachhaltigkeit gibt es keine allgemeinen und umfassenden Zertifizierungen oder Siegel. Deshalb gilt es zu wissen, welche Siegel welche Bedeutung haben.

Es können folgende Kategorien unterschieden werden:

1. zertifizierte Managementsysteme für Teilthemen von Nachhaltigkeit

z.B. für Umweltmanagement (EMAS, ISO14001), Energiemanagement, Abfallmanagement, Gesundheitsmanagement
Sie geben Auskunft darüber, dass ein Unternehmen kontinuierlich und zertifiziert an jenen Themen arbeitet. Sie geben keine Auskunft darüber, wie gut die Leistung in diesem Thema ist.

2. Siegel und Zertifikate für Rohstoffe

z.B. für Holz, Baumwolle, Natursteine
Sie deklarieren, dass die Rohstoffe festgelegte Kriterien bzgl. Umweltschutz und gesellschaftlicher Sorgfalt erfüllen. Oft bestehen für den gleichen Rohstoff mehrere Siegel, die unterschiedlich strenge Auflagen halten.

3. Transparente Berichterstattung

z.B. DNK, GRI
Standards erlauben eine transparente Berichterstattung der Nachhaltigkeitsleistung zu einheitlichen Aspekten. So kann die Öffentlichkeit die Bemühungen eingeschätzen und Expert*innen können sie bewerten. Außerdem dienen die gängigen Berichtsstandards den Unternehmen gleichermaßen als Managementsystem.

4. Umfassende Managementsysteme

z.B. ISO26000, GWÖ, B Corp
Es gibt Managementsysteme und -ansätze, die Nachhaltigkeit in Gänze abdecken. Die ISO26000 ist dabei ein Leitfaden zur Erstellung eines solchen Managementsystems, ist durch die Komplexität allerdings nicht zertifizierbar.

5. Siegel und Labels für Produkte

z.B. Blauer Engel, TCO, Bio
Solche Siegel und Labels zeigen, ob Produkte Umwelt- und Sozialkriterien einhalten. Die Kriterien sind einheitlich von den Standards aufgestellt. Auch hier sind unterschiedlich strenge Siegel die Regel. Verbraucher*innen müssen deshalb den Unterschied der Siegel kennen.

6. Branchenzertifikate

z.B. Green Globe, TourCert
Diese Zertifikate sind sehr unterschiedlich ausgelegt und bieten teils umfassende Orientierung, teils nur Auskunft über Teilleistungen von Nachhaltigkeit

Siegel und Zertifizierungen helfen also zu erkennen, in welchen Teilbereichen ein Unternehmen besonderes Engagement zeigt.

Für Unternehmen selbst bedeutet das, dass sie solche Siegel nutzen können, um transparent zu kommunizieren. Sie können ihren Kund*innen und der Öffentlichkeit Orientierung geben zu den Themen, an denen sie ambitioniert arbeiten.

Ist Kompensation nachhaltig oder nicht?

Sind Unternehmen nachhaltige Unternehmen, wenn sie ihre Schäden kompensieren?

Das bekannteste Beispiel ist die Kompensation von emittiertem CO2 durch die Finanzierung von Projekten wie Baumpflanzungen und anderen. Kompensationen gibt es aber auch für verbrauchtes Wasser, versiegelte Fläche, unbekannte Arbeitsbedingungen entlang der Lieferketten und vieles mehr.

Das Prinzip ist immer gleich. Es werden Projekte unterstützt, die eine Ressource regenerieren. Damit möchte man die Ressource ausgleichen, die das eigene Tun verbraucht hat.

Aber ist es nun nachhaltig verbrauchte Ressourcen zu kompensieren?

Ja und nein.

Kompensation sollte nicht das Ziel sein, sondern ein Mittel auf dem Weg.

Solange ein Unternehmen die eigenen Prozesse, Produktionsweisen, Lieferketten etc. noch nicht umstellen konnte und noch nicht ressourcenneutral ist, ist Kompensation ein guter Weg. In einigen Bereichen, wie der CO2-Reduzierung zur Minderung des Klimawandels, braucht es schnelle Ergebnisse. Produktionsweisen lassen sich aber oft nicht schnell ändern. Wollen wir trotzdem unsere Ziele erreichen, müssen wir als gesamte Gesellschaft aktiv Ressourcen regenerieren. Diese aktive Regeneration für Unternehmen ist die Kompensation.

Unternehmen sollten sich allerdings nicht verleiten lassen ihre Ressourcenverbräuche zu kompensieren ohne auch an der Verbesserung der Verbräuche zu arbeiten. Kompensation muss am Ende des Prozesses geschehen. Wenn ein Unternehmen das ganze Jahr an der Verbesserung gearbeitet hat, gilt es am Jahresende den Strich zu ziehen und die verbleibenden Restverbräuche zu kompensieren.

Microsoft bietet aktuell ein spannendes Beispiel zu Kompensation. Sie wollen ihre CO2-Emissionen auf null fahren. Als effektives Mittel wurden dafür interne CO2-Abgaben eingeführt, die jede Abteilung selbst begleichen muss. Darüber hinaus sollen bis 2050 alle CO2-Emissionen kompensiert werden, die das Unternehmen seit seiner Gründung 1975 ausgestoßen hat.

Wie kann man ein nachhaltiges Unternehmen werden?

Unternehmen, die sich auf den Weg machen wollen, haben heute so viel Orientierung wie nie. Nachhaltige Unternehmen, bzw. solche auf dem Weg dorthin, gibt es bereits in vielen Branchen und sie sind Best Practices und Vorbilder.

Für alle Unternehmen sind wahrscheinlich die 4 folgenden Dimensionen entscheidend, um Nachhaltigkeit effektiv zu verankern und umzusetzen:

  • Wesentlichkeit
    Unternehmen sollten herausfinden, wo sie wirklich große Auswirkungen haben und wo nicht. Das bedeutet analytisch die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte herauszuarbeiten.
  • Nachhaltigkeitskompetenz
    Nachhaltigkeit strategisch zu verankern und erfolgreich umzusetzen, ist eine Business-Kompetenz, wie z.B. Vaude-CEO Antje von Dewitz betont. Die Mitarbeitenden müssen also auch befähigt werden Nachhaltigkeit zu verstehen und auszuführen.
  • Nachhaltigkeitsstrategie
    Für eine klare Orientierung und eine dauerhafte Verankerung im Unternehmen braucht es eine Nachhaltigkeitsstrategie.
  • Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit
    Letztendlich sind Unternehmen die Summe der dort arbeitenden Menschen. Erst wenn Nachhaltigkeit Teil der Gespräche, der persönlichen Ziele, der alltäglichen Arbeit und der Vision werden, kann es dauerhaft gelebt werden.

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

0178-1746903 | t.kiel@plant-values.de

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen

Um eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln, hilft es Beispiele anderer Unternehmen zu kennen. Da Nachhaltigkeitsstrategien sehr verschieden sein können, wollen wir helfen verschiedene Ausrichtungen besser zu verstehen.

Für alle, die den kompletten Überblick wollen, haben wir an anderer Stelle einen umfassenden Leitfaden zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengestellt.

Es ist oft mühevoll sich durch die Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen zu wühlen. Auch die Websites geben oft keinen umfassenden Einblick. Schließlich sollen beide die Nachhaltigkeitsleistung kommunizieren. Also haben wir und die Arbeit gemacht und für 4 Unternehmen die Nachhaltigkeitsstrategien strukturiert zusammengesucht.

Hierfür haben wir 4 verschiedene Nachhaltigkeitsstrategien als Beispiele in Unternehmen ausgewählt und erklären die Strategien systematisch. Jede Nachhaltigkeitsstrategie wird danach analysiert, welche Fokusthemen gesetzt werden, welche Ziele erreicht werden sollen, wie die Verankerung im Unternehmen geschieht und weitere Aspekte.

Damit sollen diese Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen ein Verständnis schaffen und Inspiration für die eigene Nachhaltigkeitsstrategie sein.

Die 4 Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele Unternehmen:

  1. GROHE ↓ – Nachhaltigkeit plausibel am Kernthema und in Produkten verankert
  2. Kärcher ↓ – Strukturierte Nachhaltigkeitsstrategie und intensive Stakeholder-Einbindung
  3. VAUDE ↓ – Gemeinwohlorientierte Nachhaltigkeitsstrategie, ganzheitlich verankert
  4. Microsoft ↓ – Nachhaltigkeitsstrategie mit Fokus Klimaschutz
  5. Fazit ↓ – Was diese Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategien uns zeigen

Und auf geht es mit den Nachhaltigkeitsstrategie Beispielen in Unternehmen.

Quelle: Grohe Pressemitteilung

Nachhaltigkeitsstrategie von GROHE und LIXIL

GROHE ist ein Hersteller von Sanitärprodukten und Armaturen. Seit 2014 gehört GROHE zur LIXIL Gruppe. Es beschäftigt rund 6000 Mitarbeitende und hatte 2018 einen Jahresumsatz von 1,23 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Die Strategie greift plausibel das Kernthema des Unternehmens auf: Wasser.

GROHE nennt den eigenen Ansatz „360-Grad-Nachhaltigkeit“.

Damit ist gemeint, dass bei GROHE Nachhaltigkeit umfassend in den Handlungsfeldern Mitarbeiter, Lieferanten, Fabriken, Prozesse, Produkte und Beitrag zur Gesellschaft umgesetzt werden soll.

Neben eigenen Einsparungen kann GROHE wesentlich auf die Ressourcennutzung der Kund*innen einwirken. Aus diesem Grund liegt besonderes Augenmerk auf der Entwicklung wassersparender Technologien.

Kernbotschaften der Strategie

Die Strategie knüpft an die Mission von GROHE an, „die Zukunft des Wassers zu gestalten“.

Fokusthemen

GROHE hat drei Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt. Sie nennen diese „strategische Säulen“:

  1. Sanitärversorgung für alle
  2. CO2-Neutralität und Kreislaufwirtschaft
  3. Inklusiv für alle

Ziele

Unter anderem wurden sich folgende Ziele gegeben, die bis 2020 (im Vergleich zu 2013) erreicht werden sollen:

  • Energieeffizienz um 20% steigern
  • CO2-Emissionen um 20% senken
  • „Bis 2030 wird der positive Umweltbeitrag von LIXIL Produkten und Dienstleistungen die Umweltbelastung übertreffen, die durch sämtliche Geschäftsprozesse des Konzerns entstehen.“

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen:

  • Grohe goes zero: Klimaneutralität erreichen
  • Less plastic initiative: Umstellung auf plastikfreie Verpackung der Produkte
  • Universal design Konzept: Entwicklung von Produkten für alle Alter und auch für Krisensituationen
  • Sato: Toilettenlösung für Entwicklungsländer

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

  1. Verantwortlich für die Nachhaltigkeitsstrategie ist der Vorstand Technik.
  2. Das Sustainability Council berät den Vorstand Technik.
  3. Ein Nachhaltigkeitsbericht nach dem Standard DNK informiert öffentlich über Fortschritte und Nachhaltigkeitsindikatoren.
  4. Seit dem Jahr 2000 in der „SustainAbility Policy“ verankert.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

  • Nutzung von Ökostrom in allen Fertigungen und Kompensation der verbleibenden Emissionen durch ausgewählte Projekte.
  • 3D-Metalldruck zur Materialeinsparung bei Produkten.
  • Grohe Blue: Wasserfilter und -sprudler als Alternative für Mineralwasserflaschen.
  • Ecojoy: Der Wasserhahn halbiert Wasserverbrauch ohne Minderung des Nutzens.
  • Silkmove ES Wasserhahn: Der Wasserhahn spendet Kaltwasser in der normalen Mittelstellung und mindert so den Warmwasserverbrauch.

Zitate

„Wir bei GROHE tragen die Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft. Wir sind der festen Überzeugung, dass sich Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit nicht ausschließen müssen – im Gegenteil: Die Zukunftsfähigkeit und der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation hängen maßgeblich davon ab, ob diese nachhaltig aufgestellt ist. Das Wohl künftiger Generationen lässt sich am besten sichern, wenn sich Nachhaltigkeit auch wirtschaftlich auszahlt.“

Thomas Fuhr, Executive Director Operations

Unsere Einschätzung

GROHE hat sehr gut erkannt, dass ihre Verantwortung über die Ressourceneinsparung im eigenen Unternehmen hinaus geht. Sie kommen ihrer erweiterten Verantwortung nach, indem sie auch den Ressourcenverbrauch der Kund*innen durch ihre Produkte und Technologie mindern. Damit haben sie Nachhaltigkeit und ihr Kerngeschäft auf effektive Weise verknüpft. Die Initiativen, Fokusthemen und Ziele scheinen nach außen hin noch nicht ganz harmonisiert, was zu „Reibungsverlusten“ führen kann. Die Abhängigkeit vom chinesischen Mutterkonzern LIXIL ist schwer einschätzbar, mindert aber möglicherweise den freien Handlungsspielraum bezüglich Nachhaltigkeitsleistung.

Verweis

Nachhaltigkeit bei GROHE

Weiter geht es mit dem Nachhaltigkeitsstrategie Beispiel im Unternehmen Kärcher.

Quelle: Kärcher Pressemitteilung

Nachhaltigkeitsstrategie von Kärcher

Kärcher ist ein Hersteller von Reinigungsgeräten und Reinigungssystemen. Es ist bis heute ein Familienunternehmen, beschäftigt rund 13.500 Mitarbeitende und hatte 2019 einen Umsatz von 2,5 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Seit 2014 verfolgt Kärcher das Nachhaltigkeitsprogramm „Sustainability Excellence“. Dieses baut auf eine umfassende Stakeholder-Befragung auf.

Das Programm umfasst dabei 14 übergeordnete Ziele, die in 6 Handlungsfelder geteilt sind. Damit soll sichergestellt werden, dass der Verantwortung für aller wichtigen Themen nachgekommen wird: Umwelt, Produkte, Lieferkette, Unternehmen, Gesellschaft, Mitarbeitende.

Kernbotschaften der Strategie

„be the difference“

Der CSR-Claim ist abgeleitet vom Marken-Claim „Kärcher. Makes a difference“. Kärcher möchte selbst den Unterschied machen und zum Benchmark bezüglich Nachhaltigkeit in der Branche werden.

Fokusthemen

Kärcher hat drei Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt. Sie übernehmen Verantwortung für:

  1. Natur, Kultur und Gesellschaft.
  2. Produkte und Lieferkette.
  3. die Mitarbeiter.

Initiativen und Ziele

Kärcher hat die Nachhaltigkeitsziele unter drei Initiativen gestellt:

Zero Emissions

  • Fokusthema ist Klimaschutz.
  • Ab 2021 sollen die Werke weltweit klimaneutral sein durch Effizienz, Ökostrom und Kompensation.
  • Ab 2021 sollen Geschäftsreisen national und international klimaneutral sein durch Reduzierung und Kompensation.

Reduce, Reuse, Recycle

  • Fokusthema ist Kreislaufwirtschaft.
  • Bis 2025 sind die Produktverpackungen auf Nachhaltigkeit optimiert.
  • Bis 2025 stammen 50% des Plastiks in Endkunden-Hochdruckreinigern aus Rezyklat.
  • Ab 2020 wird die Vermeidung und Wiederverwendung von Ozeanplastik unterstützt.
  • Bis 2025 entsteht eine Pilotproduktion ohne Plastikabfälle.
  • Bis 2025 ist Nachhaltigkeit wesentlicher Bestandteil neuer Geschäftsmodelle.

Social Hero

  • Fokusthema ist Gesellschaftliches Engagement und Lieferantenprüfung.
  • Bis 2025 ist das gesellschaftliche Engagement auf das Thema Werterhalt konzentriert.
  • Bis 2025 wird ein pro-aktives Lieferanten-Risikomanagement für Nachhaltigkeit etabliert.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

  1. (Die Verantwortlichkeit ist nicht eindeutig einsehbar)
  2. Seit 2013 existiert ein CSR Steuerkreis.
  3. Ein Nachhaltigkeitsbericht informiert öffentlich über Fortschritte, erfüllt aber keinen Standard.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

  • Cleaning on Demand: eine IT-Plattform für die Reinigungsflotte, um Effizienzen zu gewinnen.
  • Die eigenen Werken weltweit sind nach Umweltmanagementnorm und teils nach Energiemanagementnorm zertifiziert.
  • Neubauten werden umweltfreundlich gestaltet.
  • Produkte der Linie eco!efficiency sind besonders ressourceneffizient.
  • In Form eines Kultursponsoring werden Denkmäler kostenlos gereinigt.
  • Die bestehende Lieferanten-Audits wurden durch soziale und ökologische Aspekte ausgeweitet.
  • Mitarbeitende haben einen finanzieller Anreiz das Fahrrad zu nutzen.

Zitate

„Eine nachhaltige, am Menschen orientierte Unternehmensentwicklung steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Wir wollen Werte schaffen – für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und das Unternehmen. Denn wir bekennen uns klar zu unserer gesellschaftlichen Verantwortung als guter Unternehmensbürger, dem sogenannten Corporate Citizen. Und diese Verantwortung nehmen wir in allen Bereichen des Unternehmens sehr ernst.“

Unsere Einschätzung

Die strategischen Ziele sind ambitioniert und geben eine klare Orientierung. Die intensive Einbindung vieler Stakeholder zur Erarbeitung der bestehenden und auch anstehenden Nachhaltigkeitsstrategie ist besonders wertvoll. Außerdem gibt die Gliederung der Ziele in drei sprechende Initiativen eine greifbare Richtung vor.

Andererseits ist das Zusammenspiel der Handlungsfelder, Fokusthemen und Zielgliederung auf den ersten Blick nicht ganz klar und überschneidungsfrei. Auch die genannte Orientierung an den SDGs findet sich augenscheinlich nicht in der Struktur der Nachhaltigkeitsstrategie wieder.

Verweis

Nachhaltigkeit bei Kärcher

Quelle: Vaude Pressebereich

Nachhaltigkeitsstrategie von Vaude

Vaude ist ein deutsches Unternehmen, das Sportausrüstung herstellt. Das Unternehmen wir heute geführt von der Tochter des Gründers, beschäftigt circa 500 Mitarbeitende und erwirtschaftete 2017 einen Umsatz von 100 Millionen Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Seit den späten 1990er Jahren engagiert sich Vaude instensiv für Nachhaltigkeit.

Vaudes Anspruch ist es weniger eine Nachhaltigkeitsstrategie zu entwerfen. Viel mehr soll Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen verankert werden. Deswegen ist Nachhaltigkeit bei Vaude Kernbestandteil der Unternehmensstrategie. Dies drückt Vaude auch selbst so explizit aus.

Um ihre Entwicklung zu strukturieren, orientiert sich Vaude an der Gemeinwohlökonomie und den SDGs und ist eines der wenigen größeren Unternehmen mit einer Gemeinwohlbilanz.

Die Unternehmensstrategie umfasst 10 Handlungsfelder von denen 7 deutlichen Nachhaltigkeitsbezug haben.

Kernbotschaften der Strategie

„Als nachhaltigster Outdoor-Ausrüster Europas leisten wir einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt, damit Menschen von morgen die Natur mit gutem Gewissen genießen können. Wir setzen weltweit Zeichen und Standards in Sachen Nachhaltigkeit.“

Die Unternehemensvision drückt das Engagement für Nachhaltigkeit im Kern aus. Damit positioniert sich Vaude als Vorreiter bezüglich Nachhaltigkeit.

(Keine) Fokusthemen

Vaude hat keine klaren Fokusthemen für Nachhaltigkeit aufgestellt. Da sie Nachhaltigkeit in jeder Geschäftstätigkeit leben wollen, finden sich alle Nachhaltigkeitsthemen in der Unternehmensstrategie wieder. Diese ist in vier Bereiche gegliedert:

  1. Finanzen
  2. Markt und Kunden
  3. Prozesse
  4. Potenziale

Ziele

Den Bereichen der Unternehmensstrategie folgend haben 5 der 6 Unternehmensziele einen Nachhaltigkeitsbezug. Die Ziele sind Zusammenfassungen eindeutiger und messbarer Indikatoren. Die zu erreichenden Indikatoren sind ambitioniert. (Link)

  • Wir sind transparent und glaubwürdig.
  • Wir haben einzigartige, nachhaltig innovative Produkte. (Unsere Produkte sind nachhaltig inovativ).
  • Unser Unternehmen ist klimaneutral und wir machen VAUDE fit für den Klimawandel.
  • Wir realisieren hohe Umwelt Standards in der Supply Chain (Lieferkette).
  • Unsere Mitarbeiter sind zufrieden und wir sind ein attraktiver Arbeitgeber.

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen. Dabei setzt Vaude nicht nur auf interne Initiativen, sondern stark auf die Arbeit mit NGOs, Arbeit an Standards für die Branche u.a.:

  • Das eigene Green Shape Label gibt Kund*innen Orientierung über die nachhsltigsten Produkte von Vaude.
  • Eine Kooperation mit dem WWF, bei der 1% der Einnahmen der Green Shape Produkte an Umweltschutzprojekte fließt.
  • Vaude hat sich intensiv bei der Entwicklung des staatlichen Siegels „Grüner Knopf“ engagiert.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

  1. Nachhaltigkeit ist absoluter Teil der Unternehmensvision, -mission und -strategie.
  2. Die Geschäftsführerin steht öffentlich für das Thema ein.
  3. Das „VAUDE Ecosystem“ ist ein eigenes Nachhaltigkeits-Managementsystem, um Nachhaltigkeit in allen Geschäftsbereichen zu verankern.
  4. Vaude kommuniziert in einem Nachhaltigkeitsbericht nach GRI transparent über die eigene Entwicklung.
  5. Vaude hat das Greenpeace Detox Comittment unterzeichnet und sich damit verpflichtet alle schädlichen Substanzen aus der Lieferkette zu entfernen.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

  • Vaude betreibt ein eigenes Kinderhaus, um den Mitarbeitenden die Vereinbarung von Familie und Beruf zu ermöglichen.
  • Seit 2001 werden immer mehr Produkte nach dem strengen bluesign Standard hergestellt.
  • seit 2012 sind die Firmenzentrale und die dort hergestellten Produkte klimaneutral.
  • 96% der Produktion in der globalen Lieferkette findet unter den strengen Vorgaben von Fair Wear statt.
  • Die Umbau der Firmenzentrale fand nach den Nachhaltigkeits-Standards der DGNB statt.
  • Vaude hat eine Upcycling-Werkstatt gegründet, in der Stoffreste der Produktion von Geflüchteten zu neuen Produkten verarbeitet werden.
  • In der Vaude Academy wird das Wissen um nachhaltiges Wirtschaften an andere Unternehmen weitergegeben.

Zitate

„Wir wollen nachhaltig wirtschaften und faire und umweltfreundliche Produkte für dich herstellen. Um das zu schaffen, haben wir Nachhaltigkeit ganzheitlich in der Unternehmensstrategie verankert und auf diese Weise in die „normale“ Alltagsarbeit bei allen Mitarbeitern integriert.“

Unsere Einschätzung

Vaude gilt für viele als Vorzeigeunternehmen, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Sie haben es im Laufe der Jahre geschafft Nachhaltigkeit zu einem der Kernwerte des Unterehmens zu machen. Auf den Wert Nachhaltigkeit baut auch die Marktpositionierung auf. Für viele Unternehmen kann das Inspiration sein. Allerdings wird es für viele andere Unternehmen nicht in angemessener Zeit funktionieren Nachhaltigkeit als Verkaufsfaktor zu etablieren. Deshalb werden viele Unternehmen trotzdem zunächst eine Nachhaltigkeitsstrategie aufbauen müssen, bis sie Nachhaltigkeit so tief im Unternehmen verankern. Nichtsdestotrotz kann der Weg, den Vaude gegangen ist, dabei Inpsiration sein.

Die Orientierung an der Gemeinwohlökonomie und an den SDGs ist vorbildlich, auch wenn die Verknüpfung der beiden nicht ganz klar wird.

Auch ist die transparente und ausführliche Kommunikation gelungen. Vaude setzt diese Transparenz wirksam ein, um mit Kund*innen und Stakeholdern ins Gespräch zu kommen.

Verweis

Nachhaltigkeit bei VAUDE

Zuletzt schauen wir uns das Nachhaltigkeitsstrategie Beispiel im Unternehmen Microsoft an.

Quelle: Pressebereich Microsoft

Nachhaltigkeitsstrategie von Microsoft

Microsoft ist ein internationales Technologie- und Softwareunternehmen, das wir wahrscheinlich alle kennen. Es sitzt in den USA, beschäftigt weltweit über 150.000 Mitarbeitende und und erwirtschaftet Umsätze jenseits der 100 Milliarden Euro.

Die Nachhaltigkeitsstrategie

Microsoft hat Anfang 2020 für Aufsehen gesorgt. Dort hat es angekündigt bis 2050 alle CO2-Emissionen zu kompensieren, die im Laufe der Unternehmensgeschichte entstanden sind. Für ein internationales Unternehmen dieser Größe bedeutet das viel Arbeit und deswegen lohnt es sich die Strategie einmal anzuschauen.

Microsoft hat seine Nachhaltigkeitsstrategie ganz klar auf Klimaschutz fokussiert. Seit den Anfängen 2009 drehten sich Nachhaltigkeitsthemen um Erneuerbare Energien, effiziente Häuser, energieeffiziente Rechenzentren und CO2-Kompensation. Damit hat sich Microsoft aber auch ganz konsequent auf die Aspekte konzentriert, die wesentlich sind für ein Technologie-Unternehmen dieser Größe.

Die heutige Nachhaltigkeitsstrategie umfasst 4 Fokusthemen, die sie im Unternehmen in 4 Handlungsbereichen umsetzen.

Kernbotschaften der Strategie

Microsoft hat seiner Nachhaltigkeitsstrategie keine eindeutige Botschaft gegeben. Dafür finden sich diverse Botschaften, die den Kern der Bemühungen ausdrücken:

„Comitting to carbon negative by 2030“

„Building a planetary computer“ oder auch

„Comitting to zero waste“

Fokusthemen

Microsoft hat vier Fokusthemen für Nachhaltigkeit festgelegt:

  1. Klimaemissionen
  2. Ökosysteme
  3. Wasser
  4. Abfall

Diese Fokusthemen sollen in allen 4 Handlungsfeldern umgesetzt werden:

  1. Operatives
  2. Produkte, Dienstleistungen und Geräte
  3. Kunden und Partner
  4. Politik

Ziele

Zu den 4 Fokusthemen hat sich Microsoft ambitionierte Ziele gesetzt:

  • Es will „Zero Waste“ bis 2030 für die Bereiche Operatives, Produkte und Verpackungen umsetzen.
  • Bis 2030 will Microsoft klimaneutral sein und bis 2050 will es alle Emissionen, die es seit Gründung verursacht hat, kompensiert haben.
  • Es sind Investition von 1 US Milliarde Dollar in einen neuen Climate Innovation Fund geplant, um Klimainnovationen zu ermöglichen.
  • Die Kunden sollen auf dem Weg zu Klimaneutralität eingebunden und gefördert werden selbst klimaneutral zu werden.
  • Es wird die Mitentwicklung und Mitfinanzierung (1 Million US Dollar) eines „Planetary Computer“ umgesetzt. Dies ist eine Plattform die Daten zu Ökosystemen zusammenbringen und auswerten kann.

Initiativen der Nachhaltigkeitsstrategie

Eine Auswahl der Initiativen, die bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele helfen sollen:

  • AI for Earth ist eine sehr große prominente Initiative.
  • Darüber hinaus exisiteren dutzende weitere Initiativen in den vielen Geschäftsbereichen von Microsoft.

Verankerung von Nachhaltigkeit

Durch folgende Maßnahmen oder Zuteilung von Verantwortlichkeit wird Nachhaltigkeit verankert:

  1. Die Verantwortung für Nachhaltigkeit ist jeweils direkt in den Management Boards der Geschäftseinheiten von Microsoft aufgehängt.
  2. Es werden jährlich mehrere Nachhaltigkeitsberichte veröffentlicht, jeweils für die Geschäftseinheiten wie Devices, Software etc.
  3. Sie sind Unterzeichner des „Business Ambition Pledge“ der UN und verpflichten sich damit öffentlich ihren Teil beizutragen, dass das Klima sich nicht über 1,5° erwärmt.

Spezielle Maßnahmen

Eine Auswahl spezieller Maßnahmen und Entwicklungen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie:

  • Es entstehen Circular Centers, in denen alte Geräte und Server demontiert werden und mit Hilfe von Machine Learning möglichst viele Teile weiterverwendet werden.
  • „Single-use plastic“ wird bis 2025 aus allen Verpackungen verbannt.
  • Es gibt zahlreiche Tools und Anleitungen für Unternehmen, um in kleinen und großen Schritten nachhaltiger und vor allem klimafreundlicher zu werden.
  • Es wurde eine interne CO2-Gebühr für die Abteilungen eingeführt, um Anreiz zu setzen in allen Bereichen konsequent CO2 zu reduzieren.
  • Durch gute Software werden Energieverbräuche insbesondere von Server-Zentren um ein vielfaches gesenkt.

Zitate

„Jeder von uns muss sich verpflichten, mehr zu tun, damit wir gemeinsam mehr erreichen können.“

Satya Nadella, CEO Microsoft

Unsere Einschätzung

Durch Microsofts Größe ist die Nachhaltigkeitsstrategie enorm umfangreich. Trotzdem haben sie es geschafft eine gemeinsame Richtung zu formulieren und die Strategie auf die Geschäftseinheiten herunter zu brechen. Dadurch geht trotzdem auch Klarheit der Strategie verloren.

Wie gut das Controlling der Fortschritte und Erkenntnisse der Strategieverfolgung wieder zentral zusammenkommen können, ist von außen nicht einschätzbar. Möglicherweise ist dies aber eine Schwachstelle bei Microsofts Nachhaltigkeitsstrategie.

Der klare Fokus auf Klimaschutz spricht für eine gute Einschätzung der Wesentlichkeit im gesamten Geschäftsbetrieb. Auch sind die weiteren Fokusthemen Abfall und Wasser eine sinnvolle Ergänzung, wenn man die physischen Produkte von Microsoft betrachtet. Besonders das Fokusthema Ökosysteme ist spannend, weil es wahrscheinlich weniger deswegen gewählt wurde, weil Microsoft besonderen Schaden an Ökosystemen anrichtet. Sondern wohl eher, weil sie eine große Chance darin sehen durch Rechenleistung und Algorithmen einen Beitrag zum Verständnis und Schutz von Ökosystemen zu leisten.

Verweis

Nachhaltigkeit bei Microsoft

Was Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele von Unternehmen uns zeigen

Wenn das ein guter Einstieg war, haben wir hier einen umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen zusammengestellt.

Wenn wir die Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele anderer Unternehmen betrachten, sehen wir die unterschiedlichen möglichen Wege. Wie eine Nachhaltigkeitsstrategie aufgebaut werden sollte, hängt von der Größe, Branche, internen Motivation und der bestehenden Unternehmensstrategie ab. Die Beispiele von Nachhaltigkeitsstrategie in diesen Unternehmen geben u.a. Inspiration dazu:

  • wie der Fokus gesetzt werden kann,
  • wie Inititativen helfen die Strategie zu verfolgen,
  • welche Rahmenwerke zur Orientierung genutzt werden können.

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Der umfassende Leitfaden zum Aufbau einer Nachhaltigkeitsstrategie (Beitrag im Aufbau)

Dieser Beitrag zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen befindet sich im sukzessiven Aufbau. Deswegen sind einige der gesammelten Artikel bereits verfügbar, während andere sind noch in der Entstehung. sind Um interessierten Leser*innen aber schon Orientierung zu geben, ist der Artikel trotzdem bereits online.

Inhalt

Warum sollten sich Unternehmen eine Nachhaltigkeitsstrategie geben?

Viele Unternehmen ergreifen bereits diverse Maßnahmen, um nachhaltiger zu werden. Aber nach ein paar Jahren findet sich keine Nachhaltigkeitsstrategie, sondern eine große, oft wilde, Sammlung an Themen und Maßnahmen. Sicher tragen all diese Maßnahmen dazu bei, dass das Unternehmen umweltfreundlicher und sozial wertvoller wird. Allerdings bergen diese bunten Sammlungen verschiedener Nachhaltigkeitsmaßnahmen einige Gefahren für das Unternehmen:

  • Sind die Nachhaltigkeitsthemen nicht in der Unternehmensplanung für die nächsten Jahre verankert, kann es schnell geschehen, dass das Engagement abrupt reduziert wird, sobald ein anderes Thema wichtig wird.
  • Für die Mitarbeitenden bieten viele verschiedene Themen weniger Identifikationsmöglichkeit und Orientierung als eine klare Richtung des Nachhaltigkeitsengagements.
  • Meist kommt die Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung nach ein paar Jahren zu erliegen, wenn sich nicht klare Einzelziele und übergeordnete Ziele für Nachhaltigkeit gesetzt werden.
  • Viele diverse und kleinere Maßnahmen lassen sich nur deutlich komplexer erklären, als ein klarer Fokus und die Begründung hierfür. Die Glaubwürdigkeit der eigenen Bemühungen wird also erschwert, wenn zuerst diese Komplexität verstanden werden muss.
  • Eine unklare Ausrichtung verweht auch die Möglichkeit Nachhaltigkeit den Kunden gegenüber zu kommunizieren. Eine klare Ausrichtung wiederum kann zum Umsatz und dem Unternehmenserfolg beitragen und somit Nachhaltigkeit unternehmerisch motiviert verankern.

Es lohnt also das bisherige Nachhaltigkeits-Engagement in einer Strategie zu bündeln.

Der Gedanke ist der gleiche, wie bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie.
Deswegen wollen wir mit diesem Leitfaden helfen zu verstehen, wie eine erste Nachhaltigkeitsstrategie aufgebaut werden kann. Sicher helfen die Themen aber auch dabei eine bisherige Strategie zu überarbeiten.

Einleitung: Teilaspekte von Nachhaltigkeit im Unternehmen

Zu Beginn wollen wir noch einmal einen Überblick über Nachhaltigkeit in Unternehmen schaffen. Denn unserer Erfahrung nach hilft es, ein klares eigenes Verständnis von CSR und Nachhaltigkeit im Unternehmen zu schaffen. Diese Artikel können dabei helfen.

Außerdem wollen wir noch ein paar Themen und Beispiele geben, um die Bandbreite von Nachhaltigkeit aufzuzeigen. Dies ist dann eine gute Basis, um sich der eigenen Strategie für Nachhaltigkeit zu nähern.

Nachhaltigkeits-Tipps

Die beste CSR-Strategie nützt nichts, wenn einem Unternehmen keine Maßnahmen zur Umsetzung und Verbesserung einfallen. Mit unseren insgesamt über 60 Nachhaltigkeits-Tipps wollen wir helfen praxisnahe Maßnahmen kennenzulernen. Die sind einfach umzusetzen und somit eine gute Ergänzung für die größeren strategischen Maßnahmen.

Wir freuen uns immer über Ergänzungen und Anregungen, um noch mehr einfach umzusetzende Tipps aufzunehmen!

Nachhaltigkeitsstrategie erklärt

Wir machen oft die Erfahrung, dass nicht ganz klar ist, was eine Nachhaltigkeitsstrategie eigentlich ist. Deswegen haben wir Artikel geschrieben, die genau das erklären. Besonders greifbar macht es der Vergleich verschiedener Nachhaltigkeitsstrategien miteinander.

Was genau ist denn eine Nachhaltigkeitsstrategie? Ist sie anders als andere Strategien? Welche Strategien geben sich andere Unternehmen und wie moderat oder progressiv kann sie sein? Mit diesen Artikeln wollen wir ein Gefühl dafür geben, wie solche Strategien aufgebaut und ausgerichtet sein können.

  • Was ist eine Nachhaltigkeitsstrategie im Vergleich zu anderen Strategien?
  • Ziele von Nachhaltigkeitsstrategien
  • Beyond CSR – Essay zu Verantwortung in Unternehmen
    Wir diskutieren, was Verantewortung für Unternehmen heute eigentlich bedeutet. Wie weit muss man gehen, um sich aufrichtig nachhaltig nennen zu können? Und welche Konzepte gibt es, die weiter gehen als unser heutiger Begriff von CSR?
  • Nachhaltigkeitsstrategie Beispiele in Unternehmen
    Wir wollen eine Orientierung geben und Beispiele sind der beste Weg dafür. Wir haben gezielt Unternehmen und deren Nachhaltigkeitsstrategie analysiert und strukturiert dargelegt.

Eine Nachhaltigkeitsstrategie aufbauen

Zu guter Letzt geht es darum eine eigene Strategie aufbauen zu können. Auch wenn sich eine Nachhaltigkeitsstrategie von anderen Strategien unterscheiden mag, sind die großen Schritte doch ähnlich. Wir beschreiben ausführlich, wie die Grundlage für die Strategie erarbeitet werden kann, indem die richtigen Informationen und Akteure zusammengezogen werden. Anschließend geht es um Methoden zur Auswahl der strategischen Richtung und Ziele und die Harmonisierung mit der Unternehmensstrategie. Und es geht um die Umsetzungsschritte und praxisnahe Empfehlungen.

  • Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Status Quo Analyse
    Die Status-Quo-Analyse bietet die Grundlage, auf die eine Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens aufgebaut werden kann. Wir beschreiben deswegen die Dimensionen der Analyse und welche Wege zur Analyse es gibt. So wollen wir anregen einen bestmöglichen Ausgangszustand für die Strategie herzustellen.
  • Eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen entwickeln
    In diesem Kern-Artikel zeigen wir klar die Schritte, die gegangen werden können, um eine Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zu entwickeln. Mit dieser Hilfe kann jede Organisation ihre eigene Strategie aufbauen.
  • Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Praxistaugliche Hinweise und Stolpersteine
    Es gibt einiges zu beachten bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Deswegen wollen wir anwendbare Hinweise geben und die typischen Stolpersteine zeigen. Es geht um gute Zielformulierung, Erfolgsfaktoren der Umsetzung, Nachhaltigkeitscontrolling, Kommunikation oder aber auch die Wissensvermittlung zu Nachhaltigkeit.

Dieser Leitfaden ist für uns ein lebendiges Werk.

Wir werden versuchen immer neue Artikel hinzuzufügen. Dabei freuen wir uns über Anregungen und Fragen, um herauszufinden, welche Inhalte wir noch schreiben sollen. Unser Ziel ist es Menschen zu befähigen Nachhaltigkeitsstrategien zu verstehen und zu entwickeln. Wir hoffen, dass wir mit dem Leitfaden hierzu ein gutes Stück beitragen können und wertvolle Impulse liefern.

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Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen – Die Status Quo Analyse

Wie jede andere Strategie braucht auch eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen eine fundierte Grundlage, auf die aufgebaut werden kann. Das Nachhaltigkeitsengagement eines Unternehmens lässt sich allerdings nicht nur am anteiligen Jahresgewinn messen. Denn es muss auch den Ansprüchen wichtiger Stakeholder gerecht werden. Und es soll vor allem die tatsächliche Wirkung des Unternehmens auf Umwelt und Gesellschaft verbessern.

Eine solide Grundlage ist entsprechend umso entscheidender, um eine klare und zielgerichtete Nachhaltigkeitsstrategie aufzubauen. Klar und zielgerichtet meint, dass sie sowohl unternehmerisch einen Nutzen bringt, als auch in sozialen und ökologischen Aspekten.

Dieser Artikel findet sich zusammen mit anderen in unserem umfassenden Leitfaden zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Damit wollen wir den kompletten Überblick über das Thema erleichtern.

Inhalt:

Aus unserer Erfahrung gilt es 3 Dimensionen auszuarbeiten:

  1. Das unternehmerische Interesse an Nachhaltigkeit
  2. Die reale Verantwortung des Unternehmens gegenüber Mensch und Natur
  3. Das bestehende Potenzial zu Nachhaltigkeit im Unternehmen, auf das aufgebaut werden kann

Im Folgenden zeigen wir Möglichkeiten und Module auf, mit denen diese drei Dimensionen erschlossen werden können. Welche Module die passenden sind, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab. Zudem kann es durch die Situation eines Unternehmens sinnvoll sein die Ansätze abzuwandeln und anders vorzugehen.

Zu guter Letzt sind die Schritte und Ansätze nie trennscharf und dies könnten sie auch nicht sein. Erfahrungsgemäß schärft jede neue Erkenntnis zu unternehmerischer Nachhaltigkeit den Blick, um dann vorherige Betrachtungen detaillierter oder kontextueller durchzuführen.

Dimension 0: Den Ausgangszustand der Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen erheben

In den meisten Fällen hilft es, zunächst ein Verständnis aufzubauen, wo das Unternehmen im Kontext Nachhaltigkeit steht. Hierfür helfen der Blick in die Vergangenheit, in bestehende Modelle zur Einordnung und auf das System, in dem man sich bewegt. Dieses Verständnis hilft dabei den wichtigen breiteren Blick für Nachhaltigkeit im Unternehmen aufzubauen. Dies ist somit Grundlage einer jede Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Bestehende interne und externe Anforderungen aufnehmen

  • Ergebnisse von Mitarbeitenden-Befragungen, Meinungen aus dem Management, Rückmeldungen vom Recruiting und Marketing
  • Forderungen von Anteilseignern, Muttergesellschaften, etc.
  • Forderungen von NGOs, Verbraucherverbänden und anderen
  • Anforderungen durch den Wettbewerb und den Markt bzgl. Nachhaltigkeit
  • Rechtliche Anforderungen wie CSR-RUG, NAP etc.

Erkennen, in welchem Nachhaltigkeitsstadium sich das Unternehmen befindet

Es gibt verschiedene Modelle, die eine typische Progression von Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit oder CSR abbilden. Alle versuchen eine Hilfestellung dabei zu sein zu erkennen, wo ein Unternehmen bereits steht und wo es hin möchte. Die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen ist hierbei selbst nur ein Teil der Betrachtung.

Ein einfaches und weit geeignetes Modell sind die Sustainability Stages des Global Compact. Dort wird in 5 Stufen dargestellt, wie sich ein Unternehmen von reaktivem Nachhaltigkeits-Krisenmanagement bis zu einem integrierten Nachhaltigkeitsverständnis entwickelt.

Das gesamte Konzept ist nachzulesen im LEAD Programm des Global Compact.

Wir empfehlen allerdings die Betrachtung differenzierter durchzuführen. Wenn versucht wird, das gesamte Unternehmen in einem solchen Modell zu platzieren, wird dies der Realität meist nicht gerecht. Viel mehr sollte ein Unternehmen geeignete Nachhaltigkeitsaspekte bilden, die einzeln in dem Modell eingeordnet werden können. So z.B. Klimaschutz, Arbeitsbedingungen, Diversity oder Ressourceneinsparung.

Eine Sustainability SWOT Analyse durchführen

Die klassische SWOT Analyse ist für viele Unternehmen ein bekanntes Instrument. Um auf Bekanntes aufzubauen, können Unternehmen nun die SWOT Analyse abwandeln und für Nachhaltigkeit spezifizieren. Somit wird das Thema der Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen mit bekannten Mitteln erschlossen. Ziel ist eine erste Einordnung des Themas in den strategisch unternehmerischen Kontext des Unternehmens.

Eine Stakeholder-Map aufstellen

Um herauszufinden, welche Gruppen ein Interesse an den Tätigkeiten des Unternehmens haben oder gar von ihnen betroffen sind, bietet es sich an eine Stakeholder-Map aufzustellen. In dieser werden z.B. die internen und externen Stakeholder gesammelt. Anschließend hilft es zu beschreiben, welche Interessen sie an den Unternehmensaktivitäten haben. Abschließend kann das Unternehmen sie bewerten. Z.B. danach wie starken Einfluss sie auf das Unternehmen haben und wie stark der Einfluss des Unternehmens auf sie ist.

Dimension 1: unternehmerisches Interesse – Motivation und Business Case für Nachhaltigkeit

In der Wirtschaftsethik (z.B. zwischen Vaaland und Friedmann) wird gerechtfertigter Weise diskutiert, ob Nachhaltigkeit bei Unternehmen mit Blick auf wirtschaftliche Vorteile aufgebaut werden soll oder darf. In der Praxis zeigt sich, dass die allermeisten Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten intern oder extern wirtschaftlich rechtfertigen müssen. Entsprechend wichtig ist es genau diese wirtschaftliche Basis herauszustellen. Hierbei können die Ausgangssituationen so divers sein wie die Unternehmen und Branchen selbst.

Die Nachhaltigkeitsmotivation ist hierbei der Ausgangspunkt und das unternehmerische Potenzial die Orientierung für die Ausgestaltung.

Die eigene Nachhaltigkeitsmotivation ehrlich herausarbeiten

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich Motivationen von Unternehmen zu Nachhaltigkeit grob in drei Gruppen einteilen lassen, die je andere Ausganspunkte für die spätere Strategie bilden.

Intrinsische Motivation des Managements

  • Chancen: Authentizität, Begeisterungsfähigkeit, schnell Teil der Kultur
  • Risiken: blinder Idealismus, hohe Kosten, Frustration

Unternehmerische Motivation

  • Chancen: Effektiver und gezielter Aufbau von Nachhaltigkeit, Attraktivität des Themas durch Rentabilität
  • Risiken: Greenwashing, zu starke Verankerung in Kommunikation

Extrinsische Motivation durch Regularien, Kundenauflagen o.a.

  • Chancen: kosteneffiziente Umsetzung
  • Risiken: Greenwashing (hoch), kein ROI

Unsere Empfehlung ist es keine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen auf eine rein extrinsische Motivation aufzubauen. Wird vor allem eine intrinsische Motivation festgestellt, kann es sich lohnen auch die unternehmerische Motivation zu wecken. Identifiziert man vorrangig eine unternehmerische Motivation, lohnt es sich daran zu arbeiten mittelfristig auch eine intrinisische Motivation des Managements aufzubauen.

Den unternehmerischen Nutzen für Nachhaltigkeit identifizieren

Um herauszufinden, wie Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung beitragen kann, lohnt es sich verschiedene Aspekte zu betrachten:

  • Welche Ziele verfolgt die Unternehmensstrategie und zu welchen davon können Nachhaltigkeitsaktivitäten beitragen?
  • Welche konkreten Nutzen wären erwünscht? Z.B. Arbeitgeberattraktivität, Differenzierung von Wettbewerbern, Innovationsanreiz, Markenbildung, Finanzierungserleichterung durch Sustainable Finance Kriterien
  • Welche Trends lassen sich erkennen, die für ein Nachhaltigkeits-Engagement sprechen? Z.B. der Megatrend Neo-Ökologie oder auch die medialen Trends „Klimaziele“ 2020, „Plastikmüll“ (2019), „Insektensterben“ 2018.
  • Wie kann ein „Business Case for Sustainability“ im Unternehmen aussehen? Wie lässt sich also damit Geld verdienen? Welche neuen Märkte lassen sich erschließen?

Dimension 2: Reale Verantwortung – Inhaltliche Grundlage für die Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen

Neben dem wirtschaftlichen Anreiz für Nachhaltigkeit im Unternehmen spielt die reale Verantwortung aus gesellschaftlicher Sicht eine noch größere Rolle. Gemeint ist hierbei herauszufinden, welche Ressourcen ein Unternehmen nutzt und wo die Gefahr der Übernutzung besteht. Ressourcen sind hierbei sowohl natürliche (Holz, Metall, Sand, Erdöl, etc.) als auch personelle (Gesundheit, Arbeitskraft, etc.) und ideelle (Vertrauen, Begeisterung etc.). Aus dieser Perspektive sollte ein Unternehmen am intensivsten an den Ressourcen arbeiten, die es am stärksten gefährdet.

Da die Ressourcen sehr verschieden sind, gilt es jeweils eigene Erhebungsverfahren für sie anzuwenden. Diese Verfahren helfen abzuschätzen, in welchen Bereichen das Unternehmen eine besonders große Verantwortungträgt. Für die Betrachtung der Nutzung materieller Ressourcen eignen sich vor allem quantifizierende Methoden zur Erhebung der Stoffströme und Auswirkungen. Für die Betrachtung personeller und ideeller Ressourcennutzung sind befragende, vergleichende, aber auch teils quantifizierende Methoden geeignet.

Erhebung der ökologischen Verantwortung – Materielle Ressourcennutzung

  • Zunächst muss ein Unternehmen den eigenen Wertschöpfungskreislauf (auch genannt Lebenszyklus des Produkts) verstehen. Für alle eingesetzten Stoffe wird versucht die Herkunft, Art der Gewinnung, Verarbeitungsorte und -prozesse sowie Nutzungsweise bei Kund*innen und Entsorgungsweise herauszufinden. Abhängig vom Produkt spielen eingesetzte Hilfs- oder Prozessmittel (wie z.B. die Energie in der Metallherstellung) eine besonders große Rolle. Für Dienstleistungen spielt der Einsatz materieller Ressourcen ebenso eine Rolle. So kann der Einsatz von Serverleistungen bedeutenden Anteil am Energie- und Stoffverbrauch haben.
  • Entlang der Schritte des Lebenszyklus werden dann die eingesetzten Stoffe identifiziert. Hierzu sind oft auch Wasser, Abwasser oder versiegelte Fläche zu rechnen.
  • Sind die eingesetzten Stoffe bekannt, können sie quantitativ erhoben werden und es können pro Produkt kumulierte Werte berechnet werden; so z.B. eingesetztes Wasser (auch „virtuelles Wasser“), Gesamtenergieaufwand oder abgeleitet auch CO2-Emissionen. Die genaueste aber auch aufwändigste Erhebung ist eine Ökobilanz (auch Life Cycle Assessment).

Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung – Personelle, ideelle und soziale Ressourcen

  • Die Erhebung der gesellschaftlichen Verantwortung ist diverser und für viele Unternehmen  komplexer, als die der ökologischen Verantwortung.
  • Zunächst wird auf den identifizierten Wertschöpfungskreislauf aufgebaut. Ist bekannt wo das Produkt oder die Dienstleistung im Laufe des „Lebens“ ist, wird klarer auf welche Menschen es wirkt. Z.B. wie die Lohnverhältnisse in der Produktion oder die Arbeitsbedingungen beim Materialabbau sind.
  • Oft betrachten Unternehmen die Phase der Nutzung des Produktes zu oberflächlich. An den Kund*innen hängen oft größere soziale Systeme, die mit betroffen werden können.
  • Die Erhebung der personellen Ressourcennutzung kann mit quantitativen Ansätzen des HR-Management mittlerweile recht präzise umgesetzt werden.
  • Die Identifizierung der genutzten ideellen und sozialen Ressourcen kann über das Screening von Studien zu öffentlicher Meinung, Austausch mit Expert*innen der Themen oder eigene Erhebungen erfolgen.
  • In allen Fällen bietet sich ein breit angelegter Stakeholderdialog an. Dabei sollte das Unternehmen die internen und externen Stakeholder danach befragen, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie besonders wichtig sind, damit es ableiten kann, wo es besonderen Einfluss auf diese Gruppen hat. Zusätzlich können die Stakeholder in den Prozess zur Verbesserung der Aspekte einbezogen werden, sodass die Maßnahmen auch tatsächliche Wirkung erzielen. Oft machen Unternehmen auch die Erfahrung, dass Lösungen, die mit den Stakeholdern gemeinsam entwickelt werden, besonders klar und fokussiert und aus Unternehmenssicht besonders innovativ sind.

Erhebung der wirtschaftlichen Verantwortung?

  • Nachhaltigkeit wird meist als Dreiklang aus Ökologie, Sozialem und Ökonomie gesehen. Muss also nicht auch die wirtschaftliche Verantwortung eines Unternehmens erhoben werden?
  • In den meisten Fällen ist ein Unternehmen sich dieser Verantwortung bereits bewusst und kann sie sogar sehr gut in Zahlen und Prioritäten abbilden. Sollte dies nicht der Fall sein, dann sollte natürlich auch die Nutzung wirtschaftlicher, also vor allem finanzieller Ressourcen erhoben werden. Schließlich kann ein Unternehmen auch ökologische und soziale Verantwortung nur übernehmen, wenn es dauerhaft wirtschaftlich bestehen kann.

Exkurs Wesentlichkeitsanalyse

Wesentlichkeitsanalysen haben sich in den vergangenen Jahren zu einem verbreiteten und geeigneten Instrument entwickelt. Sie sollen Unternehmen Orientierung darin geben, welche Nachhaltigkeitsaspekte für sie von besonderer Relevanz sind. Wurden sie lange als Mittel der Nachhaltigkeitsberichterstattung genutzt, finden sie immer mehr Anwendung für eine klare Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen.

Damit erfüllen Wesentlichkeitsanalysen theoretisch ebenso das, was in den beiden obigen Kapiteln beschrieben wurde: Welchen Einfluss hat das Unternehmen auf Umwelt und Gesellschaft? Welchen Einfluss haben Umwelt- und Gesellschaftsentwicklungen auf das Unternehmen? Und welche Themen sind den Stakeholdern wirklich wichtig? Theoretisch, weil viele Wesentlichkeitsanalysen in der Praxis dem nicht gerecht werden. Oft geschieht die Einschätzung der wesentlichen Themen durch Festlegung durch das Management oder kleinere Workshops. Damit sind sie als Orientierung bei den ersten Schritten geeignet, bilden aber nicht die umfassende Verantwortung des Unternehmens ab.

Wird eine Wesentlichkeitsanalyse umfassend umgesetzt – werden also sowohl die Interessen der Stakeholder, als auch die wirtschaftliche Relevanz von Themen, als auch die ökologischen Auswirkungen bestimmt – entspricht sie den oben beschriebenen Schritten und bildet eine hervorragende Basis für eine Nachhaltigkeitsstrategie.

Dimension 3: Bestehendes Potenzial – Nachhaltigkeit erfolgreich einbinden können

Zu guter Letzt sollte identifiziert werden, wo im Unternehmen besonderes Potenzial besteht mögliche Nachhaltigkeitsthemen und -maßnahmen umzusetzen. Viele Strategien scheitern in ihrer Umsetzung daran, dass sie auf impliziten oder expliziten Widerstand treffen. Gerade das Thema Nachhaltigkeit kann sehr kontrovers sein. Deshalb ist eine schrittweise Umsetzung, die Anknüpfungspunkte nutzt und Blockaden meidet, erfolgversprechender.

Zur Identifikation des Potenzials können u.a. folgende Aspekte beleuchtet werden:

  • Welche bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten haben gut und welche schlecht funktioniert? Warum war dem so?
  • Bei welchen Mitarbeitenden besteht Motivation für das Thema? Wer engagiert sich vielleicht ehrenamtlich für die Themen?
  • Welche Abteilungen könnten besonderes Interesse an den Themen haben? Wem kann es am meisten nützen?
  • Welchen anderen Programmen oder Zielen kann Nachhaltigkeit hilfreich sein?
  • In welche bestehenden (Management-)Systeme können sich Nachhaltigkeitsthemen eingliedern?
  • Welche Zielkonflikte mit anderen Zielen und Aktivitäten könnten auftreten?

Fazit

Für einen ganzheitlichen Überblick haben wir den umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie im Unternehmen zusammengestellt.

Die Schaffung der inhaltlichen Grundlage für eine Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen kann umfassend sein. Außerdem bedarf es eines guten Verständnisses für Nachhaltigkeitsthemen, Entwicklungen und Methoden, die zumal auf die Situation des Unternehmens angepasst werden müssen. Je präziser allerdings die Grundlage geschaffen wird, desto konkreter und erfolgversprechender kann die Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt werden, sodass die ökologische und soziale Wirkung von unternehmerischem Nutzen getragen wird. So können alle Seiten sich gegenseitig unterstützen.

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

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