SDGs und Wesentlichkeit – 3 Schritte zur Orientierung

Wesentlichkeit beschreibt für Unternehmen, was ihre Einflüsse auf Gesellschaft und Umwelt sind – und umgekehrt. Wer seine Wesentlichkeit erkannt hat, kann darauf aufbauend Strategie und Maßnahmen entwickeln, um fundiert nachhaltig zu agieren. In diesem Beitrag führen wir deshalb beispielhaft aus, wie man mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der United Nations arbeiten kann, um sich der eigenen Wesentlichkeit bewusst zu werden.

Inhalt

• Einsatz der SDGs für die Wesentlichkeitsanalyse
• 1 – Clusterung der SDG-Unterziele für das eigene Unternehmen
• 2 – Wesentlichkeit der direkt beeinflussbaren SDGs bestimmen
• 3 – Wesentlichkeit indirekt beeinflussbarer SDGs
• Vereinfachter Zugang zur Nutzung der SDGs für die Wesentlichkeit

Einsatz der Sustainable Development Goals für die Wesentlichkeitsanalyse

Die UN-Nachhaltigkeitsziele stellen eine multilaterale Verständigung einer Vielzahl von Staaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren zur Definition von Zielen für eine globale, nachhaltige Entwicklung dar. Sie gliedern sich in 17 Hauptziele, welche in ihrer farbenfrohen Kacheldarstellung internationale Berühmtheit erlangt haben.

Jedes Hauptziel wird mit Hilfe von Unterzielen konkretisiert. Insgesamt gibt es 169 spezifizierende Zielvorgaben. Die Unterziele sind nicht speziell für die Anwendung in Unternehmensstrategien formuliert. Dennoch geben diverse Ziele eine sehr gute Orientierung zur Bestimmung der wesentliche Einflussfaktoren von Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige Schritte vor, welche dabei helfen, die wesentlichen Unterziele zu identifizieren. Wir konzentrieren uns hierbei in erster Linie auf die Inside-Out-Perspektive – Ziele, welche durch Unternehmensaktivitäten befördert oder konterkariert werden können.

Schritt 1 – Clusterung der SDG-Unterziele passend zum eigenen Unternehmen

Unternehmen dürfen bei der Ausrichtung der Einflussfaktoren und Wesentlichkeit an den SDGs nicht bei den Bezeichnungen der Hauptziele stehen bleiben. Auch wenn die Bewertung und Clusterung von 169 Unterzielen nach einer Mammutaufgabe klingt – es lohnt sich.

Die wichtigsten Punkte zu Schritt 1 im Überblick:

• Identifikation der direkt, indirekt und nicht beeinflussbaren 169 SDG-Unterziele
• Unterteilung des Wertschöpfungsnetzwerks in Gradstufen (direkte und indirekte Geschäftsbeziehung)

Unterscheidung nach direkt und indirekt beeinflussbaren SDG-Unterzielen vornehmen

In diesem ersten Schritt werden alle Unterziele danach unterschieden, ob die Unternehmensaktivitäten die Ziele beeinflussen. Zusätzlich wird betrachtet, ob es sich um eine direkte oder indirekte Beeinflussung handelt.  Wir empfehlen eine direkte Beeinflussbarkeit anzunehmen, wenn die eigene Geschäftstätigkeit positiv oder negativ auf das Ziel wirkt beziehungsweise wirken kann. Eine indirekte Beziehung liegt vor, wenn die Beeinflussung über das Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens möglich ist. Hierbei gelten als Wertschöpfungsnetzwerk mindestens die Stakeholder ersten Grades, welche zu folgenden Gruppen gehören: Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber. Abhängig von der Komplexität der Wertschöpfungsketten, den Ressourcen des Unternehmens (Personal, Kapital, etc.) und bestehenden Datenbanken sollte jedes Unternehmen jedoch den Anspruch verfolgen, möglichst viele Grade in die Tiefe zu gehen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die Stakeholder der Kategorie Grad 1 solche sind, zu denen eine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Zu allen nachfolgenden Graden besteht nur eine indirekte Beziehung.

Ebenfalls als indirekt beeinflussbare Unterziele sind solche zu betrachten, bei denen das Unternehmen durch gesellschaftliches oder politisches Engagement auf die Zielerreichung einwirken kann.

Ergebnis von Schritt 1: Wesentlichkeit anhand des SDGs Nr. 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion

Final ergibt Schritt 1 eine Clusterung der Unterziele nach direkten und/oder indirekten sowie nicht beeinflussbaren Unterzielen inklusive diverser Zusatzinformationen. Zur Veranschaulichung der Resultate dient im folgenden die Darstellung zu einem fiktiven Unternehmen (ohne direkten Endkundenkontakt) am Beispiel des SDG Nr. 12 – Nachhaltiger Konsum und Produktion. Das Ziel Nr. 12 untergliedert sich in elf Unterziele, von welchen hier vier beispielhaft Anwendung finden:

12.2 – Bis 2030 die nachhaltige Bewirtschaftung und effiziente Nutzung der natürlichen Ressourcen erreichen.

12.5 – Bis 2030 das Abfallaufkommen durch Vermeidung, Verminderung, Wiederverwertung und Wiederverwendung deutlich verringern.

12.7 – In der öffentlichen Beschaffung nachhaltige Verfahren fördern, im Einklang mit den nationalen Politiken und Prioritäten.

12.8 – Bis 2030 sicherstellen, dass die Menschen überall über einschlägige Informationen und das Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung und eine Lebensweise in Harmonie mit der Natur verfügen.

Schritt 1 ergibt damit bereits erste Erkenntnisse zur Wesentlichkeit aus den SDGs. Bei Unterziel 12.7 wird beispielweise wegen dem fehlenden Endkund*innen-Kontakt nur eine indirekte Beeinflussbarkeit angenommen. Dies bedeutet noch nicht, dass die Unternehmensaktivitäten, welche dieses Unterziel beeinflussen, als unwesentlich einzustufen sind. Wird beispielsweise ein großer negativer Einfluss auf die Erreichung dieses Unterziels ausgeübt, ist die Verminderung/Neutralisierung dieses Einflusses wesentlich, auch wenn der Weg dahin mit hohem Aufwand verbunden ist.

Schritt 2 – Wesentlichkeit bei direkt beeinflussbaren SDGs bestimmen

Eine pauschale Aussage darüber, ob ein SDG-Unterziel wesentlich ist, auf welches das Unternehmen direkt positiv oder negativ einwirkt, ist nicht möglich. Um eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem eigenen Impact zu ermöglichen, empfehlen wir die Unterscheidung zwischen innerbetrieblichen- und Netzwerkthemen. Die Arbeitszeitregelungen für Mitarbeiter*innen sind hierbei beispielsweise ein innerbetriebliches Thema. Arbeitsbedingungen bei einem Rohstofflieferanten 1. Grades sind dagegen ein Netzwerkthema, welches über Einkaufsbedingungen oder Negativlisten direkt beeinflussbar ist. Ein anderes Beispiel aus dem ökologischen Bereich ist, welchen Rohstoff das Unternehmen in seinem Produkt verwendet ist ein innerbetriebliches Thema. Ob der Rohstoff von einem Lieferanten mit großem oder kleinem ökologischen Fußabdruck eingekauft wird, ist dagegen ein Netzwerkthema.

Welche direkt beeinflussbaren Unterziele sind wesentlich?

Wesentlich sind diese Unterziele, auf welche in besonderem Maße negativ oder positiv eingewirkt wird. Die Bestimmung der Intensität der Einwirkung kann auf verschiedensten Wegen erfolgen. Für innerbetriebliche Themen bieten sich Datenerhebungen und -auswertungen (wie bspw. mit Scope 1 und 2 einer CO2-Bilanz), Befragungen interner Stakeholder, Experteninterviews oder Workshops an.

Für Netzwerkthemen ist eine erste Vorselektion nach Intensität der Geschäftsbeziehung und der Bedeutung für den eigenen Geschäftsbetrieb sinnvoll. Die Betrachtung von Netzwerkthemen mit Lieferanten von welchen die primären Vorerzeugnisse für die eigenen Produktlinien bezogen werden, haben dabei Vorrang in der Wesentlichkeitsbestimmung. Die Wesentlichkeitsanalyse funktioniert dann mit sehr ähnlichen Verfahren, wie bei den direkt beeinflussbaren SDG-Unterzielen zu innerbetrieblichen Themen. Datenerhebungen im Rahmen von Einkaufsprozessen, Befragungen von internen und externen Stakeholdern (inkl. NGOs und unabhängigen Experten) sowie die Durchführung von Workshops mit einem breiten Teilnehmer*innenfeld haben sich als sehr effektiv herausgestellt. Bei besonders entscheidenden Wertschöpfungsbeziehungen sollte auch der Einsatz von externen Ratingverfahren und Siegeln in Betracht gezogen werden. Einen Überblick hierzu findet ihr in unserem Artikel “Siegel und Zertifikate und andere Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen”.

Mehr zum Thema Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse findet ihr auch in unserem Leitfaden „Wesentlichkeitsanalysen effektiv umsetzen und strategisch nutzen“

Im Ergebnis entsteht nicht nur eine Wesentlichkeitsmatrix

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse können ganz klassisch in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefasst werden. Bei größeren Unternehmen und komplexen Geschäftsmodellen empfehlen wir jedoch die Aufbereitung in zwei Wesentlichkeitsmatrizen: Eine Matrix zu innerbetrieblichen Themen und eine zu Netzwerkthemen, jeweils mit Verbindung des Themas zu den relevanten SDG-Unterzielen.

Schritt 3 – Wesentlichkeit indirekt beeinflussbarer SDGs und Unterziele

Zur Wiederholung – indirekt, beeinflussbare SDG-Unterziele sind solche, die:

• … über das Wertschöpfungsnetzwerk, aber nicht über die eigene Geschäftstätigkeit beeinflusst werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Auswahl von Sublieferanten eines Lieferanten 1. Grades. Die sogenannten Lieferanten 2. Grades.
• … über gesellschaftliches oder politisches Engagement beeinflusst werden können. Die Unterstützung von Bildungsangeboten zu nachhaltigem Konsum wäre bspw. eine indirekte Beeinflussung des SDG Nr. 12 – Konsum und Produktion.

Welche indirekt beeinflussbaren SDGs sind wesentlich?

Bei Themen, welche über das Wertschöpfungsnetzwerk beeinflussbar sind, kann man sich ebenfalls an dem Vorgehen für Netzwerkthemen im Bereich der direkt beeinflussbaren SDG-Unterziele orientieren.

Für die Wesentlichkeitsbestimmung zu SDG-Unterzielen über gesellschaftliches und politisches Engagement empfehlen wir Stakeholderbefragungen – bei diesen sollten viele Gruppen eingebunden werden, zu denen keine direkten Geschäftsbeziehungen bestehen. Das sind zum Beispiel NGOs oder auch Expert*innen für politische Interessensvertretung. Als Alternative zu Befragungen dienen andererseits Stakeholderdialoge. Sie können in ihrem thematischen Aufbau und den zu behandelnden Fragestellungen aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalysen zu innerbetrieblichen- , Netzwerk- und indirekten Wertschöpfungsthemen abgeleitet werden. Weitere Informationen zum Aufbau von Dialogformaten anhand von Wesentlichkeitsanalysen findet ihr in unserem Artikel „Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog“.

Vereinfachter Anfang die SDGs für Wesentlichkeit zur Orientierung zu nehmen

Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, alle SDG-Unterziele dezidiert zu betrachten und die eigene, direkte und indirekte Wirkung auf die Erreichung der Ziele zu untersuchen. Wir möchten deshalb an dieser Stelle noch einige Wege zur vereinfachten Anwendung der drei Schritte aufzeigen:

• Einschränkung der betrachteten Stakeholder: Nur die Stakeholder 1. Grades betrachten mit denen eine gewisse Intensität in der Geschäftsbeziehung verbunden ist – Häufigkeit, Umsatz- oder Kostenrelevanz, Höhe der Geschäftsanteile, etc.
• Anfangen mit einem Teil der 17 SDGs: Die Nachhaltigkeitsziele noch vor detaillierter Betrachtung der Unterziele eingrenzen und erst Jahr für Jahr weitere SDGs einbeziehen.
• Zusammenführen auf eine große Wesentlichkeitsanalyse: Das dargestellte Vorgehen erfordert in Summe vier Wesentlichkeitsanalysen. Zur Vereinfachung des Prozesses, können in einem internen Arbeitsschritt wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen aufbauend auf den SDG-Unterzielen identifiziert werden. Es entsteht eine interne Vorauswahl an Themen. Die Clusterung nach direkter und indirekter Beeinflussbarkeit bleibt bestehen. Anschließend wird mit einer großen Datenerhebung und -auswertung sowie Stakeholderbefragung gegebenenfalls in Ergänzung mit Workshops und Interviews nur eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt.