Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

FAQ: Häufig gestellte Fragen zu Social Business beantwortet

Social Business als Form des Wirtschaftens und Social Entrepreneurship als Haltung für Unternehmer*innen nehmen mehr und mehr Raum in der öffentlichen Diskussion als auch in der Gründungs-Szene ein.

Wir sind selbst in der Regionalgruppe Sachsen im Social Entrepreneurship tätig und haben bereits verschiedene Social Business in der Gründung und im Wachstum begleitet.

In diesem Beitrag wollen wir unser Wissen auf einen Blick zusammenbringen und die wichtigsten Fragen, Begriffe und Hintergründe rund um Social Entrepreneurship klären.

Inhalt des Beitrags
  • Begriffe rund um Social Entrepreneurship
  • Blick in die Praxis
  • Verbände und weitere Infos

Begriffe rund um Social Entrepreneurship

Was ist Social Business?

Social Business sind Unternehmen, die gesellschaftliche Probleme lösen. Orientierung dafür sind oftmals die 17 SDGs. Also Unternehmen, die sich für Meeres- oder Klimaschutz, für Bildung oder Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen einsetzen.

Darstellung der 17 SDG (c) https://www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Im Unterschied zu klassischen Unternehmen steht dabei nicht der finanzielle Erfolg oder die Ausschüttung von Gewinnen an erster Stelle, sondern die Mittelverwendung für die positive Wirkung auf Mit- und Umwelt. Die Wirkungsorientierung ist Leitschnur des Handels und wird von Beginn an als Unternehmensziel festgeschrieben.

Was ist ein Social Startup?

Ein Social Startup ist ein Social Business im Aufbau. D.h. die Bezeichnung passt für die Phase vor, während und nach der Gründung.

Was ist ein Social Entrepreneur?

Ein „Social Entrepreneur“ ist entsprechend eine Person, welche im Sinne des Social Business Ansatzes unternehmerisch tätig wird.
„Social“ übersetzt heißt in diesem Zusammenhang sinngemäß „gemeinwohlorientiert“ oder für den gesellschaftlichen Mehrwert. Auch Green Startups können daher dazu zählen, da Umweltthemen auch die Gesellschaft betreffen.
Ein „Entrepreneur“ ist die unternehmerisch-tätige Person.

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

Blick in die Praxis

Was sind Beispiele für Social Business?

Bekannte, teils deutschlandweit aktive Beispiele, sind:

HEYHO – Die soziale Müslirösterei: Menschen, die auf Grund derer Biografien sonst ohne echte Jobchance sind, können in der Bio-Müsli-Herstellung Arbeit und damit einen Weg zurück in die gesellschaftliche Teilhabe finden.

Ecosia: Die Web-Suchmaschine, die Bäume pflanzt und damit das Klima schützt.

Discovering hands: Menschen mit Sehbehinderung nutzen ihre Tastbegabung für die Früherkennung von Brustkrebs. Dadurch ergeben sich neue Jobmöglichkeiten und durch bessere Vorsorge sinkt das Gesundheitsrisiko.

Social Web macht Schule: Durch Präventionsarbeit wird ein sicherer und selbstverantwortlicher Umgang mit digitalen Medien, insbesondere sozialen Medien, eingeübt. Mittels Seminar- und Workshopangeboten werden Lehrpersonal und Schüler*innen zu Cybermobbing, Rechte am Bild, Gefahren durch Social Media usw. aufgeklärt.

SIRPLUS und Zur Tonne: Beide Initiativen haben der Lebensmittelverschwendung den Kampf angesagt. Sirplus hat einen Onlineshop, wo genießbare, aber abgelaufene Lebensmittel gekauft werden können. Zur Tonne hingegen lädt zu Kochkursen, Workshops und Catering mit geretteten Lebensmittel ein, um dazu über das Problem zu informieren und Tricks zu zeigen, wie man gegen Lebensmittelverschwendung vorgehen kann.

Quartiermeister Bier: Mit jedem Liter verkaufen Bier werden 10 cent an soziale, ökologische oder kulturelle Projekte in der Region gespendet. Die Projektregionen sind u.a. in bzw. um München, Berlin, Leipzig und Dresden.

Startnext: Mittels Crowdfunding bekommen Projekte und Startups mit gesellschaftlich positiver Wirkung Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten.

Payactive: Ein Zahlungsdienstleister mit social payback. D.h. der erzielte Gewinn aus dem Angebot wird nicht ausgeschüttet, sondern fließt anschließend in soziale und ökologische Projekte.

Startnext, Payactive, Social Web macht Schule und Zur Tonne sind Beispiele für Social Business aus Sachsen. Bisheriger Hotspot für Social Entrepreneurship ist aber eindeutig Berlin. Darüber haben wir bereits im Februar 2020 geschrieben, als die Ergebnisse des Deutschen Social Entrepreneurship Monitor 2019 (DSEM19) veröffentlicht wurden.

Wer definiert, was ein Social Business ist?

In Deutschland gibt es im Vergleich zu anderen Ländern keine klare rechtliche Einteilung. In anderen Ländern wird mittels Rechtsform und klarer Definitionen dazu gesetzlich aufgezeigt, was zu gemeinwohlorientieren Wirtschaften zählt und wer sich Social Business nennen darf. 
Der deutsche Dachverband für Social Entrepreneurship (SEND e.V.) hat diese Lücke erkannt und eine eine Grundlage geschaffen. Sie haben folgende Definition erarbeitet:
„Das primäre Ziel von Social Entrepreneurship ist die Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen. Dies wird durch kontinuierliche Nutzung unternehmerischer Mittel erreicht und resultiert in neuen und innovativen Lösungen. Durch steuernde und kontrollierende Mechanismen wird sichergestellt, dass die gesellschaftlichen Ziele intern und extern gelebt werden.“

Wo ist die Abgrenzung zur klassischen Wirtschaft und zu gemeinnützigen Organisationen?

Social Business werden zwischen klassischer Wirtschaft (gewinnorientierte Unternehmen oder Konzerne) und gemeinnützige Organisationen (NGO, gemeinnützigen Vereinen, Wohlfahrt) verortet.

Die Abgrenzung zum klassischen Wirtschaftsunternehmen ist, dass als primäres Ziel die Wirkung fürs Gemeinwohl (Social) steht. Die ist als Ziel des Unternehmens festgeschrieben.
Die Abgrenzung zur gemeinnützigen Organisation ist hingegen unschärfer. Hier ist die Kombination aus der Generierung eigener Einnahmen, durch Verkauf von Dienstleistungen und Produkten, und die Gewinnverwendung, zum Verfolgen des gemeinwohlorientierten Wirkens, entscheidend. Weiterhin sind Abgrenzugsmerkmale die Skalierbarkeit des Geschäftsmodells und der Antrieb durch eine gemeinwohlförderliche Mission.

Die Abgrenzung ist keinesfalls trennscharf. Der Übergang zur klassischen Wirtschaft und zu gemeinnützigen Organisationen ist oftmals flüssig. Schlussendlich gibt zahlreiche Ausprägung, was u.a. auf die fehlende Definition und Rechtsform zurückzuführen ist.

Welche Rechtsform gibt es für Social Entrepreneurship in Deutschland?

Viele und keine wirklich passende. In Deutschland gibt es derzeit keine Rechtsform speziell für Social Business. Social Business firmieren daher beispielsweise als gGmbH, UG, GbR oder in Kombination, beispielsweise als GmbH und Verein. Hier zeigt sich eine besondere Hürde in Deutschland, da diese rechtlichen Konstruktionen oftmals nicht ideal zum Social Business-Unternehmen passen und mit Mehraufwand in Verwaltung und Unternehmensführung verbunden sind.
Dennoch soll die fehlende Rechtsform nicht abhalten, ein Social Business aufzubauen. Viele Beispiele zeigen, dass auch mit gängigen Rechtsformen in Deutschland entsprechend gewirtschaftet werden kann.

Welche Rechtsformen gibt es international für Social Business?

Andere Länder sind schon weiter und haben für Social Entrepreneurs bereits eigene Rechtsformen geschaffen. Eine kleine Liste an Beispielen:
– USA: Low-profit Limited Liability Company (L3C) oder Benefit Corporation
– Großbritannien: Community Interest Company
– Frankreich: Société Coopérative d’intérêt Collectif (SCIC)
– Italien: Impresa Sociale

Wie wirken Social Businesses?

Ein Social Business kann in mehrere Richtungen wirken. Ein gesellschaftlicher Mehrwert kann folgendermaßen  geschaffen werden:
– Direkt einen Beitrag mit selbst erstellten Produkten oder Dienstleistungen schaffen
(Beispiele wären solidarische Öko-Landwirtschaften, nachhaltige Modeanbieter oder Anbieter von Bildungsleistungen oder medizinischen Dienstleistungen)

– Indirekt einen Beitrag leisten, indem Zulieferer gefördert werden
(Beispiel hier kann GEPA – The fair trade company sein. Sie treten als Importeur und Vermittler fair-erzeugter und -gehandelter Waren auf)

– Geld erwirtschaften, welches in Sozial- oder Umweltprojekte gespendet wird
(Beispiele wäre die ecosia Suchmaschine oder Quartiermeister-Bier, welche für Aufforstung bzw. Soziale Projekte Kapital generieren)

– Menschen Arbeit geben, welche benachteiligt sind auf dem regulären Arbeitsmarkt
(Beispiel wäre Heyho Müsli, welche gezielt Menschen einstellen, die es aufgrund ihrer Biografie schwer haben, einen Arbeitsplatz zu bekommen)

Damit einher geht oftmals die Senkung sozialer Kosten (Ausgaben der Sozialkasse z.B. für Arbeitslosengeld, Kosten für soziale Angebote, Entwicklungshilfe) bei gleichzeitiger Schaffung von wirtschaftlichen Erträgen (Erwirtschaften von Arbeitslohn, Gewinne für ökologische oder gesellschaftliche Aufgaben, Steuern für den Staat).

Verbände und weitere Infos

Gibt es einen gemeinsamen Verband oder eine Anlaufstelle für Social Business in Deutschland?

Ja! Der SEND e.V. ist das Social Entrepreneurshoip Netzwerk Deutschland. Um Social Entrepreneurs zu stärken, die Diskussion um Social Business-Ansätze und soziale Innovationen mit dem erforderlichen Nachdruck voranzutreiben, hat im Juni 2017 das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland als Dachverband gegründet. Inzwischen gibt es zahlreiche Regionalgruppen, u. a. in Sachsen. Link für Newsletter-Anmeldung

Wo finde ich mehr Beispiele, Infos und Berichte?

Einerseits natürlich auf der Seite des SEND e.V.. Hier wird u.a. regelmäßig eine Untersuchung der Szene unternommen und die Ergebnisse sind im Social Entrepreneurship Monitor veröffentlicht.
Aber auch andere berichten darüber. Hier haben wir zwei ausgewählte Beiträge, die das Thema näher bringen:
ZDF (28.06.2021): Social Business – schöne neue Wirtschaftswelt? TV-Beitrag über Beispiele und Funktionsweise
und DLF (13.11.2019): Soziale Startups: Wirtschaftlicher Gewinn ist nicht alles. Radio-Beitrag über Social Startups und Rechtsformen

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

FAQ: Häufig gestellte Fragen zur Klimabilanz in Unternehmen

Sie haben Fragen zur Berechnung Ihres CO2-Fußabdrucks? Wir haben die Antworten. Herzlich Willkommen zu unseren FAQs zur Klimabilanz in Unternehmen.

Was heißt klimaneutral?

Klimaneutral wird synonym verwendet für CO2-neutral und bedeutet, dass wir als Einzelpersonen, als Organisation oder Stadt oder Region unterm Strich keine CO2e-Emissionen verursachen. 
Klimaneutral zu sein heißt nicht zwangsläufig, dass keine Emissionen emittiert werden. Vielmehr geht es bei Klimaneutralität oder CO2-Neutralität darum, die Emission von Treibhausgasen zu vermeiden und zu reduzieren und restliche nicht vermeidbare zu kompensieren.

Wie wird mein Unternehmen klimaneutral?

Dies geschieht durch Suffizienz-, Effizienz- und Effektivitätsmaßnahmen.
Neben den vermeidbaren Emissionen entstehen meist auch Emissionen, die nicht vermeidbar sind. Diese können kompensiert werden. Hier ist die Wahl eines wirkungsvollen und nachvollziehbaren Kompensationspartners und -projekts entscheidend. (lesen Sie hier mehr zu Kompensation)
Nach der Vermeidung, Reduktion und Kompensation ist das Unternehmen in Summe klimaneutral. 

Was bedeutet CO2e?

CO2e-Emissionen umfassen dabei alle relevanten Treibhausgase, also neben dem am häufigsten vorkommenden Kohlenstoffdioxid – knapp 90 % der in Deutschland verursachten Treibhausgase entfallen auf CO2 – auch andere wie Methan und Lachgas, die u.a. in der Landwirtschaft entstehen.
CO2 wird Synonym bzw. als Kurzbezeichnung für CO2e verwendet. Gemeint sind häufig übergreifend alle Treibhausgase.

Welche Schritte sind nötig hin zu einer Klimabilanz in Unternehmen?

Wenn der CO2-Fußabdruck gemessen werden soll, müssen gewisse organisatorische und strukturelle Prozessschritte erfolgen. Hier lesen Sie unseren Blogartikel für eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Erstellung einer Klimabilanz in Unternehmen. Kurz und knapp zusammengefasst sind die Schritte:
1. Konsens der Geschäftsführung zum Vorhaben und Ressourcen zur Verfügung stellen 
2. Interne Kommunikation des Vorhabens mit Möglichkeiten für Rückfragen und aktiver Beteiligung am Projekt
3. Verantwortliche*n oder / und Projektteam bestimmen
4. Standard festlegen, an dem sich der Prozess orientiert, z.B. DIN EN ISO 14064-1 oder Greenhouse Gas Protocol
5. Systemgrenzen für die Klimabilanz im Unternehmen definieren zur Eingrenzung des Vorhabens und der Datenerhebung, das sind:
Organisatorische Systemgrenzen, das heißt welche Standorte, Tochterfirmen, etc. bezieht das Unternehmen in die CO2-Bilanzierung ein?
Zeitliche Systemgrenze, d.h. in welchem Jahr und Zeitraum erhebe ich die Daten? 
Operationelle Systemgrenzen, d.h. welche Emissionskategorien sind wesentlich und muss ich demnach erheben? 

Wie aufwendig ist die Erstellung einer Klimabilanz in Unternehmen?

Wie viele personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen nötig sind, hängt von einer Vielzahl von Faktoren ab. Dazu zählen die Größe des Unternehmens, die Komplexität der Wertschöpfungskette, die Einbeziehung von Standorten und die Existenz von Daten. 
Je nachdem ergibt sich, welche und wie viele Bereiche sowie Tochterunternehmen erfasst werden müssen. 

Wo verursacht mein Unternehmen CO2-Emissionen?

Die Messung der unternehmerischen CO2-Fußabdrucks, auch CO2-Bilanz oder Klimabilanz in Unternehmen genannt, zeigt, in welchen Bereichen am meisten Emissionen emittiert werden. 
Entsteht der Großteil meiner Emissionen durch meinen Fuhrpark, Geschäftsreisen oder die Mobilität der Mitarbeitenden? Durch den Stromverbrauch, Heizung und Kühlung? Oder lassen sich meine Hauptemissionen auf Logistik oder den Gebrauch oder die Entsorgung meines Produkts zurückführen? 
Die CO2-Bilanz zeigt, in welchen Bereichen das Unternehmen CO2e-Emissionen verursacht.

Wie komme ich an die Daten für die Klimabilanz in Unternehmen?

In der Regel haben Unternehmen zahlreiche, vor allem unternehmensinterne Daten bereits vorliegen – insbesondere dann, wenn bereits Zertifizierungen vorliegen, wie die DIN ISO 14001, Umweltmanagementsysteme im Unternehmen eingeführt wurden oder im Rahmen gesetzlicher Vorschriften Daten erhoben werden. Aber selbst Unternehmen ohne diese Voraussetzungen haben gute Chancen.  Jedes Unternehmen kann zum Beispiel durch Rechnungen des Energielieferanten, Messungen der Zählerstände oder Tankbelege einfach gewisse Verbrauchsdaten prüfen und in CO2-Äquivalente umrechnen.

Bei welcher Art von Unternehmen ist die Klimabilanz wie komplex?

Die Klimabilanzierung für ein Fertigungsunternehmen ist tendenziell aufwendiger und komplexer als die für ein Dienstleistungsunternehmen.
Ein Richtwert: Ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen mit 500 Mitarbeitenden an 5 Standorten kann eine Klimabilanz mithilfe ¼ Stelle über eine Zeitdauer von 3 Monaten anfertigen. Wird entsprechende Software eingekauft, kann der zeitliche und personelle Aufwand sogar verringert werden. 
Produzierende Unternehmen haben nicht selten komplexe Lieferketten für Rohstoffe, Zwischenfabrikate und ausdifferenzierte Herstellungsverfahren. Diese Faktoren machen eine Klimabilanzierung hier aufwendiger und komplexer.

Welche Möglichkeiten der Messung des CO2-Fußabdrucks gibt es? 

Prinzipiell unterscheiden sich Klimabilanz für Unternehmen und Klimabilanz für Produkte oder Produktlinien. 
Die Klimabilanz für Unternehmen bezeichnet man auch als Corporate Carbon Footprint (CCF). Der CCF zeigt, welche Emissionen beim Unternehmen insgesamt und in welchen Bereichen anfallen. Der CCF eignet sich hervorragend zur Identifikation von CO2- Vermeidungs- und Reduktionspotenzialen mit dem Ziel der Klimaneutralität des gesamten Unternehmens.
Die Klimabilanz für Produkte nennt man auch Product Carbon Footprint. Sie eignet sich dafür, ein Produkt und dessen Lieferkette nach Emissionen zu durchleuchten, die Emissionen zu berechnen mit dem Ziel, einzelne Produkte klimaneutral zu stellen. 

Besteht die Möglichkeit einer Analyse der CO2-Emissionen in der gesamten Lieferkette? 

Die Klimabilanz kann auch unter Einbezug der gesamten Lieferkette durchgeführt werden. Dabei werden dem Unternehmen vorgelagerte sowie nachgelagerte Wertschöpfungsschritte betrachtet. Vorgelagert sind zum Beispiel der Einkauf von Produkten, Dienstleistungen, Anlagegütern sowie Logistik. Nachgelagert sind zum Beispiel die Weiterverarbeitung, der Gebrauch und die Entsorgung des hergestellten Produkts.
Die Emissionen der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette werden in verschiedenen Kategorien in Scope 3 GHG Protocol erhoben. Dafür sind die Daten von Lieferanten erforderlich. Hier sollte genügend Zeit für die Datenbeschaffung eingeplant werden. 
Sind die Daten nicht verfügbar, helfen Schätzungen und Annahmen, um die CO2e-Emissionen zu berechnen.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Franziska Kramer
Themenbereich Nachhaltiger Tourismus

01520-6208119 | f.kramer@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Klimaschutzprojekte – das Richtige richtig machen (Gastbeitrag von ClimatePartner)

Wenn Unternehmen für sich oder ihre Produkte Klimaneutralität erlangen wollen, müssen sie eine Reihe von inzwischen fest etablierten Schritten beachten: sie müssen ihre CO2-Emissionen berechnen, diese soweit wie möglich reduzieren und vermeiden und die noch unvermeidbaren Restemissionen über zertifizierte Klimaschutzprojekte ausgleichen. Dabei ist auch klar, dass Reduktion und Vermeidung stets die wichtigsten Etappen sind. Dennoch führt noch immer kein Weg daran vorbei, dass restliche Emissionen, die sich nicht weiter verringern lassen, ausgeglichen werden müssen. Doch was sollten Unternehmen hier beachten, wie lässt sich der Ausgleich von Emissionen wirkungsvoll und nachvollziehbar umsetzen?

Was bedeutet Klimaneutralität?

Damit Unternehmen und Produkte entsprechend der oben genannten Abfolge von Berechnung, Vermeidung und Ausgleich klimaneutral sind, müssen ihre unvermeidbaren CO2-Emissionen durch die Unterstützung international anerkannter Klimaschutzprojekte ausgeglichen werden. Dieser Prozess beruht auf dem Kyoto-Protokoll von 1997, hat auch unter dem Pariser Klimaschutzabkommen Bestand und ist bis heute im Wesentlichen unverändert. Er basiert auf der wissenschaftlichen Ableitung, dass Treibhausgase wie CO2 gleichmäßig in der Atmosphäre verteilt sind. Da unser Klima keine Grenzen kennt, ist es in der Tat egal, wo auf der Erde Treibhausgasemissionen erzeugt oder eingespart werden. Daher können Emissionen, die sich in einem Industrieland nicht vermeiden lassen, durch hauptsächlich in Entwicklungsländern angesiedelte Klimaschutzprojekte ausgeglichen werden.

Zudem ist eine lokale anrechenbare Kompensation von Emissionen in Deutschland bis dato nicht möglich, da die Bundesregierung noch keinen Prozess zur Berücksichtigung von nationalen Emissionsminderungszertifikaten im deutschen Emissionsinventar definiert hat. 

Ein Zweck – unterschiedliche Technologien

Klimaschutzprojekte unterstützen Maßnahmen, mit denen der Ausstoß von Emissionen verringert wird und leisten einen wichtigen Beitrag zur Bekämpfung der globalen Erwärmung. Dies kann durch Waldschutz, Aufforstung oder den Ausbau von erneuerbaren Energien erreicht werden. Darüber hinaus fördern Klimaschutzprojekte eine nachhaltige Entwicklung in den Regionen, in denen sie angesiedelt sind, zum Beispiel durch die Verbesserung der Versorgung mit sauberem Trinkwasser oder durch den Ausbau der lokalen Infrastruktur, die Schaffung von Arbeitsplätzen oder den Erhalt der Artenvielfalt.

Unter den verschiedenen Maßnahmen zum Klimaschutz gewinnen solche, die sich auf den Schutz der Wälder konzentrieren, zunehmend an Bedeutung. Immer öfter wird dabei aber auch Kritik laut, wenn solche Projekte nicht sinnvoll aufgestellt oder glaubhaft überprüft sind, was schnell auch ihren grundsätzlichen Nutzen in Frage stellt. Daher ist es wichtig, dass solche Projekte strengen Prüfungen, regelmäßigen Auditierungen und qualitativen Zertifizierungen unterliegen.

Ein zentraler Mechanismus im Waldschutz ist REDD+ (Reducing Emissions from Deforestation and Degradation), der 2008 von den Vereinten Nationen initiiert wurde. REDD+ zielt darauf ab, CO2-Emissionen zu vermeiden, die mit der Abholzung von Wäldern verbunden sind. Statt aus dem Abholzen von Bäumen zu kommerziellen Zwecken Profit zu schlagen, wird der Waldschutz zu einem neuen Geschäftsmodell und verbessert zudem die Lebensbedingungen für die lokale Bevölkerung. Darüber hinaus trägt der Erhalt von Wäldern nicht nur zur Reduzierung von CO2-Emissionen bei, sondern schützt auch Gewässer, stabilisiert Niederschlagssysteme und wirkt sich positiv auf die Artenvielfalt und die lokalen Gemeinden aus.

Standards und Anforderungen

Eine der wichtigsten Anforderungen für Klimaschutzprojekte ist die der Zusätzlichkeit. Sie müssen daher auf finanzielle Unterstützung angewiesen sein, um rentabel arbeiten oder würden überhaupt existieren zu können. Außerdem muss ihr Beitrag zur CO2-Reduktion in der Atmosphäre langfristig gewährleistet und klar messbar sein. Zudem dürfen die durch ein Projekt eingesparten CO2-Emissionen und generierten Zertifizierungen nur einmal zum Ausgleich anderer CO2-Emissionen verwendet werden. Die entsprechenden Zertifikate werden dann stillgelegt und können nicht erneut verkauft werden. Dies geschieht über die offiziellen Register der jeweiligen Standards.

Projekte müssen neben den oben genannten allgemeinen Anforderungen auch international anerkannte Standards erfüllen. Es gibt mehrere strenge Standards für die Zertifizierung und Verifizierung, z. B. den „Gold Standard“ oder den „Verified Carbon Standard“ (VCS). Die durch die Projekte erzielte Emissionsreduktion wird zudem von unabhängigen Dritten überwacht und jährlich rückwirkend verifiziert. Da es keinen Effizienzmaßstab für Klimaschutztechnologien gibt, ist es wichtig, transparent sichtbar zu machen, dass alle Klimaschutzprojekte, die die oben genannten Kriterien erfüllen, auf ihre eigene Art und Weise voll wirksam sind.

Will man also bei Projekten die unterschiedlichen Technologien in ihrer Wirksamkeit vergleichen und dabei das potenzielle Level der Emissionsminderung oder -reduzierung messen, sollten eher der Umfang eines Projekts als seine Technologie betrachtet werden. Zum Beispiel spart ein kleines Aufforstungs- oder Wiederaufforstungsprojekt weniger Emissionen pro Jahr ein, als ein großes Waldschutzprojekt vermeiden könnte. Dasselbe gilt für Projekte im Bereich erneuerbare Energien oder Energieeffizienz: Kleine Wasserkraftwerke können bis zu 10.000 tCO2e/Jahr einsparen, während große Wasserkraftwerke, Wind- oder Solarparks mehr als 200.000 tCO2e/Jahr einsparen können. Die Erfahrung zeigt, dass je größer ein Projekt ist, desto kosteneffizienter im Allgemeinen der Betrieb ist. Außerdem müssen wir neben den Auswirkungen der CO2-Einsparung oder -vermeidung auch die sozialen und ökologischen Auswirkungen eines Projekts betrachten. Je mehr Menschen erreicht werden können und je mehr Leben verbessert werden können, desto besser.

Diese Beispiele zeigen, dass die Bewertung und die Auswahl von Klimaschutzprojekten idealerweise aus mehreren Perspektiven erfolgen sollte. Was die offizielle Standardisierung und Zertifizierung betrifft, so gehört der Gold Standard zu den führenden Standards in Bezug auf die Qualität eines Klimaschutzprojekts. Er wurde unter Beteiligung des WWF und 40 weiterer NGOs entwickelt und stellt besonders strenge Anforderungen an die Zusätzlichkeit, die nachhaltige Entwicklung und die Einbindung der lokalen Bevölkerung. Allerdings sollte ein Projekt nicht allein nach seinem Standard bewertet werden. So müssen alle Projekte unter dem Verified Carbon Standard (VCS) die bereits oben genannten vier wesentlichen Kriterien für Klimaschutzprojekte erfüllen. Darüber hinaus leisten sie aber auch einen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung für die lokale Bevölkerung und die Ökosysteme, insbesondere solche, die zusätzlich nach dem Climate, Community and Biodiversity Standard“ (CCBS) oder Social Carbon Standard zertifiziert sind.

Passend zu den Werten des Unternehmens

Es ist auch wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, welche Werte ein Unternehmen unterstreichen möchte, wenn es ein Klimaschutzprojekt unterstützt. Das kann eine Verbindung zwischen den Produkten eines Unternehmens (z.B. Bekleidung und Textilien), der Produktionsmethode (z.B. Landwirtschaft, Fischerei etc.) und den entsprechenden Gegenstücken auf der Projektseite sein. Je mehr ein Projekt an den Werten eines Unternehmens ausgerichtet ist, desto authentischer ist das Engagement und desto besser kann es nicht nur intern, sondern auch nach außen kommuniziert werden.

Das Gute zählen – die Wirkung messen

Um ein Projekt neu zu initiieren, müssen vor dem eigentlichen Projektstart viele administrative Aufgaben berücksichtigt werden. Dazu gehört die Erstellung eines so genannten Project Design Document (PDD), das die detaillierte Berechnung von Emissionsreduktionen und Nachhaltigkeitswirkungen beinhaltet. Außerdem müssen vor Ort Partnerorganisationen eingebunden werden, Kooperationsverträge ausgehandelt werden, der Standard zur Durchführung des Projekts definiert werden, und vieles mehr. Zwischen der ersten Projektidee und der ersten Ausgabe von Emissionsgutschriften ist daher ein Zeitraum von durchschnittlich fünf Jahren einzuplanen.

Ein weltweit anerkannter Maßstab, mit dem sich die Wirkung von Projekten messen lässt, sind die 17 UN-Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals, SDGs). Sie reichen von der Bekämpfung von Armut und Hunger über die Verbesserung von Bildung oder die Schaffung von Arbeitsplätzen bis hin zur Verbreitung von sauberer und bezahlbarer Energie.

Die in einem Projekt erzielten tatsächlichen Emissionsreduktionen müssen darüber hinaus ständig überwacht und regelmäßig von unabhängigen Dritten, wie TÜV, SGS etc. verifiziert werden. Erst nach dieser Verifizierung dürfen die Emissionsminderungszertifikate ausgestellt und auf dem Markt verkauft werden. Die Überwachungs- und Verifizierungsberichte werden auf den Websites der öffentlichen Register veröffentlicht. Inzwischen zertifizieren der Gold Standard oder Verra (für VCS-Projekte) auch die SDG-bezogenen Wirkungen, so dass z.B. auch Zertifikate für Gesundheitsgutschriften erworben werden können.

Fazit

Die Initiierung und die Durchführung von Klimaschutzprojekten, in denen eine sinnvolle Arbeit messbare Ergebnisse für den Klimaschutz und die Erreichung der SDGs erbringt, bedarf höchster Sorgfalt, viel Erfahrung und Wissen sowie gute Kontakte zwischen den Organisatoren hier und den Partnern vor Ort. Für Unternehmen, die den Weg der Klimaneutralität gehen wollen, ist daher die sorgfältige Wahl entsprechender Partner von besonderer Bedeutung.

Sie müssen darüber hinaus aber auch verstehen, dass die durch die Unterstützung von Klimaschutzprojekten erlangte Klimaneutralität lediglich ein Baustein sein kann hin zu umfassender Emissions-Reduktion und -Vermeidung. Immerhin: die hiermit begonnenen Schritte führen genau in diese Richtung.

Über ClimatePartner

ClimatePartner bietet Unternehmen Lösungen für Klimaschutz und ermöglicht so, dass Produkte und ganze Unternehmen klimaneutral werden. Das Team aus über 200 Mitarbeitenden weltweit hilft, CO2-Emissionen zu berechnen und zu reduzieren, Klimaschutzstrategien umzusetzen und CO2-Emissionen durch Klimaschutzprojekte auszugleichen.

Bildquelle Titelbild: climatepartner.com/1057

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

3 Schritte zu einer CO2-Bilanz im Unternehmen

Viele Unternehmen fragen sich, wie sie ihre Klimawirkung messen und eine CO2-Bilanz erstellen können. Tatsächlich kann dies zu einer Herausforderung werden, sind Daten nicht erfasst und das Know-How nicht vorhanden. Überforderung und Komplexität von Aufgaben und Unternehmen verleiten schnell dazu, die erste Motivation versanden zu lassen.

Die gute Nachricht ist: In diesem Blogbeitrag zeigen wir eine Struktur, mit der es jedes Unternehmen schafft, eine CO2-Bilanz zu erstellen. Herzlich Willkommen zu unserer Schritt-bei-Schritt-Anleitung für den Fußabdruck eines Unternehmens.

Inhalt:

  1. Die CO2 -Bilanz im Unternehmen vorbereiten
  2. Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren
  3. Erhebung und Berechnung der Daten

1.  Die CO2-Bilanz im Unternehmen vorbereiten

Wie schafft man gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche CO2-Bilanzierung?

Nachhaltigkeit als Thema im Unternehmen starten

Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche CO2-Bilanz in Unternehmen ist, dass Klimaschutz oder gar Nachhaltigkeit bereits ein Thema sind. Dies setzt eine Kommunikation nach innen (und ggf. sogar nach außen) voraus. So kann Akzeptanz gegenüber diesbezüglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zusätzlich entsteht das Bewusstsein zu nachhaltiger Entwicklung im Unternehmen. Im nächsten Schritt steht dann Motivation und Training auf der Tagesordnung: Jede Aktivität, jede Maßnahme, jedes Ziel kann nur dann erreicht werden, wenn es Menschen gibt, die motiviert und fähig sind, diese umzusetzen. Wie man Mitarbeitende für Nachhaltigkeit sensibilisiert und befähigt, schreiben wir in einem neuen Blogartikel im Mai 2021.

Wettbewerber und Kundenanforderungen überprüfen

Spannend ist es darüber hinaus Wettbewerber auf deren Klimaaktivitäten zu untersuchen, um zu verstehen, wo sich das eigene Unternehmen im Vergleich zum Benchmark bezüglich Klimaschutz positioniert. Abhilfe schaffen kann eine einfache Ja-Nein-Beurteilung:

Checkliste:

  • Einzelmaßnahmen zu Klimaschutz
  • Klimastrategie oder
  • Klimabericht oder CO2-Bilanz

Darüber hinaus gilt es Kundenanforderungen zu überprüfen, zum Beispiel dahingehend, ob Kund*innen klimarelevante Daten nachfragen oder gar obligatorisch fordern.

Risikoanalyse als Entscheidungsgrundlage für die Messung des CO2-Fußabdrucks

Eine gute Vorarbeit vor Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen kann außerdem eine Risikoanalyse sein. Welche Klimarisiken und -potenziale bestehen für das Unternehmen und welche potenziellen können entstehen? Welche Folgen haben die Risiken für das Unternehmen? Ist mit einer lokalen oder globalen und mit einer kurz- oder langfristigen Wirkung zu rechnen? Die Risikoanalyse kann ohne großen Aufwand mithilfe von einfachen Matrizen durchgeführt werden. Sie kategorisieren die Risiken in zum Beispiel physische Risiken, wie die Bedrohung der globalen Lieferkette durch Extremwetterereignisse, oder regulatorische Risiken, wie die Verschärfung der EU-Emissionshandel-Regularien, nach Kriterien, wie Dauer der Wirkung, Lokalität der Wirkung, Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit des Risikos. Die Risikoanalyse kann also Transparenz schaffen über die Notwendigkeit, die Gründe und die Ziele für eine CO2-Bilanzierung. Darüber hinaus gibt sie erste Hinweise, in welchen Bereichen des Unternehmens ggf. besonders hohe Risiken oder Potenziale liegen, welche es in den Scopes zu berücksichtigen gilt.

Best Practice: Einfache Risikoanalyse-Matrize zur Vorbereitung einer erfolgreichen CO2-Bilanz im Unternehmen

Legitimation und Konsens der Geschäftsführung

Weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen wie für jede andere Maßnahme auch ist die (ökonomische) Legitimation. Ohne das Go des Managements geraten noch so engagierte Bestrebungen ins Stocken. Der Aufwand muss einem Nutzen gegenüberstehen. Gerade bei kleineren Unternehmen ist eine CO2-Bilanzierung nur praktikabel, wenn diese mit vertretbarem Aufwand durchführbar ist. Daher ist es sinnvoll zu hinterfragen, wieso und inwieweit der Fußabdruck gemessen werden soll. Warum macht eine CO2-Bilanzierung Sinn und steht sie in einem angemessenen Aufwand-Nutzen-Verhältnis? Wenn die Ziele einer CO2-Bilanz im Unternehmen klar sind, wird der erhoffte Nutzen klar und kann gegen den Aufwand abgewogen werden.

Ziele der CO2-Bilanz im Unternehmen identifizieren

Die Ziele ergeben sich aus den Analysen von Wettbewerb, Kundenanforderungen und Risiken, denn die Analysen zeigen, wie wichtig oder gar obligatorisch eine CO2-Bilanz für das Unternehmen ist. Dient der Fußabdruck eher der internen Steuerung oder dem externen Wettbewerb? Ist die Berechnung intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Verlangen Gesetzesgrundlagen oder Kund*innen eine CO2-Bilanz, ist schnell klar, dass diese obligatorisch und aus extrinsischen Gründen durchzuführen ist . Intrinsische Ziele können sein, die eigenen Emissionen zu analysieren und zu reduzieren und zur Erreichung der globalen Klimaziele 2030 beizutragen.

Prozessstandard für eine CO2-Bilanz im Unternehmen festlegen

Hat das Unternehmen die Entscheidung zur Erstellung einer CO2-Bilanz getroffen, ist zu überlegen, ob bzw. welcher offizielle Standard zur Berechnung des Fußabdrucks angewendet werden soll. Für nicht berichtspflichtige Unternehmen ist dies nicht obligatorisch und die Berechnung kann ohne einen Standard erfolgen. Es hat jedoch Vorteile, wie die Glaubwürdigkeit und Transparenz für Kunden, Investoren und andere Stakeholder, aber auch die Kompatibilität und Vergleichbarkeit mit dem Benchmark. Daher ist selbst bei kleinen, nicht berichtspflichtigen Unternehmen die Anwendung eines offiziellen Standards zu empfehlen.  International anerkannt ist beispielsweise das Greenhouse Gas Protocol. Auch die DIN EN ISO 14064 ist ein anerkannter Standard zur Berechnung des CO2-Fußabdrucks. Nach dieser können Unternehmen ihre Berechnung durchführen und durch den TÜV prüfen und zertifizieren lassen.

Vorhaben kommunizieren

Wir empfehlen, das Vorhaben eine CO2-Bilanz im Unternehmen zu erstellen intern zu kommunizieren. Dies bedarf keinem großen Prozess. Es reicht z.B. ein kurzer Zeit-Slot in einem Company-Meeting oder die Kommunikation mittels Mail oder Newsletter. Die Vorteile sind offensichtlich: Die Mitarbeitenden fühlen sich eingebunden und haben die Möglichkeit zu kritischen Rückfragen. Die erhöht die Akzeptanz und Motivation der Unterstützung im CO2-Bilanzierungs-Prozess. Das ist insbesondere bei der Datensammlung und -erhebung von Vorteil, in welche häufig mehrere Mitarbeitende involviert sind.

Je nach Umfang kann das Unternehmen das Vorhaben (später) auch extern kommunizieren, z.B. mittels Erklärung für den Klimaschutz oder Verankerung im Leitbild des Unternehmens.

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

2.  Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren

Welche sind die Systemgrenzen, innerhalb derer das Unternehmen die Emissionen messen sollte?

Systemgrenzen verstehen 

Doch was heißt es nun, Emissionen zu erheben? Welche Bereiche im Unternehmen sollen in der CO2-Bilanz betrachtet werden, zu welchem Zeitpunkt und bis zu welchem Grad sollen welche Emissionen einbezogen werden? Wo liegen also die Grenzen, die sogenannten Systemgrenzen? Mit Systemgrenze ist gemeint, welche Bereiche des Unternehmens und der Wertschöpfungskette in die Bilanzierung einbezogen werden sollen und welche nicht. So kann z.B. festgelegt werden, dass nur eine von drei Rohstofflieferketten einbezogen wird, weil dort wahrscheinlich die meisten Emissionen entstehen.

Es ist unabdingbar Systemgrenzen festzulegen, um nicht in einem Chaos der Datenerfassung und -auswertung zu enden. Systemgrenzen sind zeitlicher, organisatorischer und operationeller Natur.

Übersicht der Systemgrenzen für die CO2-Bilanz eines Unternehmens als Beispiel. (eigene Darstellung (c)plant values)

Zeitliche Systemgrenze festlegen = Basisjahr

Der Zeitraum legt fest, für wann die Emissionen erhoben werden sollen. Meist werden die Emissionen für den Zeitraum von einem Jahr erhoben und dann mit den Folgejahren verglichen. Bei einer Erhebung über viele Folgejahre hinweg ist auch ein rollender Durchschnitt möglich. Wichtig ist, ein Basisjahr für die CO2-Bilanz im Unternehmen festzulegen. Dafür sollte das Unternehmen ein möglichst normales, durchschnittliches Jahr wählen ohne außergewöhnliche Geschäftsereignisse oder größere Störungen im Geschäftsablauf (wie Corona, Fusionen, Verkauf von Geschäftssparten).

Organisatorische Systemgrenzen bestimmen = Standorte

Welche Standorte und Tochterfirmen sollte das Unternehmen in die CO2-Bilanz einbeziehen? Bei kleineren Unternehmen mit einfachen Besitzverhältnissen ist diese Systemgrenze einfach festzulegen. Komplexer gestaltet sich die Beantwortung der Frage bei größeren Unternehmen mit vielen Standorten und differenzierten Rechtsformen und Besitzverhältnissen. Hier ist zu entscheiden, inwieweit die Emissionen der bestimmten Standorte prozentual in die CO2-Bilanzierung einbezogen werden. Dazu wählen entweder den Equity share approach, den Financial control approach oder den Operational Control approach. (mehr dazu im Greenhouse Gas Protocol A Corporate Accounting and Reporting Standard)

Operationelle Systemgrenzen definieren = Emissionskategorien

Operationelle Systemgrenzen verstehen

Die operationellen Systemgrenzen werden im Greenhouse Gas Protocol definiert. Üblicherweise werden die Emissionen in die Scopes 1, 2 und 3 unterteilt. Im Folgenden stellen wir die Scopes vor, um sie greifbar und verständlich zu machen:

  1. Scope 1 (obligatorisch): Direkte Emissionen aus Quellen, die direkt vom Unternehmen kontrolliert werden:
    • Verbrennung in stationären Anlagen (z.B. Heizanlagen)
    • Mobile Verbrennung (z.B. Fuhrpark)
    • Leckagen (z.B. Klimaanlagen)
  2. Scope 2 (obligatorisch): Indirekte Emissionen, die aus der Verbrennung für die Bereitstellung von Strom, Wärme oder Dampf resultieren.
  3. Scope 3 (optional): Emissionen, die das Unternehmen verursacht, die das Unternehmen aber nicht kontrolliert, z.B.
    • Vorgelagerte Wertschöpfungskette, wie eingekaufte Waren und Dienstleistungen, Mitarbeitermobilität oder Abfallaufkommen
    • Nachgelagerte Wertschöpfungskette, wie Transporte, Gebrauch, Weiterverarbeitung und Entsorgung verkaufter Produkte
Einteilung der Emissionen nach Scopes (eigene Darstellung, angelehnt an das Greenhouse Gas Protocol)
Operationelle Systemgrenzen: Verpflichtende und freiwillige Berechnung

Scope 1 und Scope 2 sind obligatorisch zu berichten laut Greenhouse Gas Protocol, es sei denn es entstehen keine oder nur verschwindend geringe Emissionen in diesen Kategorien (In diesem Falle ist dies bestenfalls zu begründen). Darüber hinaus sind die Kategorien in Scope 3 nicht verpflichtend zu berichten. Hier ist es wichtig zu überlegen, welche Kategorien sinnvoll mit in die CO2-Bilanz im Unternehmen einbezogen werden sollten. Am besten wägt das Unternehmen diese Entscheidung danach ab, welche Emissionen es in welchen Bereichen erwartet und welchem Aufwand der Datenbeschaffung diese gegenüberstehen. Konkret heißt das, dass Kategorien mit hohen Emissionen und damit hoher Relevanz einbezogen werden sollten.

Operationelle Systemgrenzen: Emissionsschwerpunkte in Scope 3 identifizieren

Es ist also wichtig, eine kurze qualitative Einschätzung über die Emissionsschwerpunkte des Unternehmens zu treffen. (s. Abb.) Wo fallen die meisten Emissionen an? Aus den Emissionsschwerpunkten leitet sich ab, welche Kategorien bilanziert werden sollten. Werden hohe Emissionen erwartet, sind diese Kategorien in der CO2-Bilanz im Unternehmen zu berechnen. So zum Beispiel fallen die Emissionsschwerpunkte eines Online-Shops in Scope 3 in die vor- und nachgelagerte Logistik (3.4; 3.9) und in Leasing von Serverinfrastruktur (3.8), während sie bei einem Beratungsunternehmen vermutlich in Geschäftsreisen (3.6) und Mobilität der Mitarbeitenden (3.7) liegen.

Kategorien mit erwartet geringen Emissionen brauchen nicht berücksichtigt werden bzw. sind optional.

Tipp: Im ersten Jahr ist die Datenbeschaffung mit viel Aufwand verbunden, deswegen sollte man sich auf die wichtigsten (organisatorischen und operationellen) Kategorien beschränken und die CO2-Bilanzierung schrittweise in den Folgejahren erweitern.

Best Practice: Erste qualitative Bewertung der Emissionsschwerpunkte im Unternehmen (eigene Darstellung (c)plant values)

Vorhaben organisatorisch verankern

Nun hat das Unternehmen die Systemgrenzen für die CO2-Bilanz festgelegt. Anhand dessen kann grob abgeschätzt werden, mit wieviel personellem und zeitlichem Aufwand zu rechnen ist. Wird die Bilanzierung erstmalig durchgeführt und nur ein Hauptstandort einbezogen sowie auf die wichtigsten Scopes begrenzt, kann selbst in einem mittelständischen Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden ¼  Stelle über eine Zeitdauer von 3 Monaten ausreichend sein. In jedem Falle sollte ein*e Koordinator*in diese Stelle innehaben und verantwortlich für die Datenbeschaffung und -erfassung sein. Bei größeren Unternehmen mit ausdifferenzierten Rechts- und Eigentumsverhältnissen und Bilanzierungen vieler Kategorien ist mit höherem Aufwand zu rechnen. Hier kann neben eine*r Koordinator*in ein kleines Projektteam ernannt werden. In jedem Falle ist es ratsam, den Prozess bei einer verantwortlichen Person oder Abteilung zu verorten, um einen reibungsfreien Ablauf zu garantieren.

3. Erhebung und Berechnung der Daten

Welche Daten müssen erfasst und in CO2-Äquivalente umgerechnet werden?

Vorhandene Daten für die Messung des CO2-Fußabdrucks nutzen

Die festgelegten Systemgrenzen, in denen Emissionen gemessen werden sollen, zeigen, welche Aktivitäts- bzw. Emissionsdaten erhoben werden müssen. Liegen keine direkten Emissionsdaten vor, können diese aus den Aktivitätsdaten berechnet werden. Teils geschieht das durch einfache Umrechnung, teils müssen Annahmen oder Schätzungen getroffen werden. Dabei muss das Rad nicht unbedingt neu erfunden werden. Welche Daten liegen bereits durch bestehende Managementsysteme, Controlling oder Tools vor? Sogar ganz einfache Datenquellen, wie Rechnungen von Energielieferanten, liefern wichtige Daten. Die folgende Liste hilft dabei, einen Überblick zu bekommen, in welchen Systemen im Unternehmen bereits Daten zur Erstellung der CO2-Bilanz vorliegen können.

Datenquellen zur Berechnung von CO2-Emissionen

  • Controlling-Tools
  • Managementsysteme
    • z.B. zur Buchung von Geschäftsreisen
  • Rechnungen
    • z.B. von Energielieferanten
  • Zertifizierungen bzw. spezifische Managementsysteme
    • DIN EN ISO 14001, 9001, 16001, 50001
    • EMAS
    • CDP
    • Ökoprofit
  • Beratungsleistungen
    • Energieberatung
  • Projektbeteiligung
    • LEEN – 30 Pilotnetzwerke
    • B.E.E. – Betriebliches Energie-Effizienz-Programm
    • Sonstige
  • Teilnahme am Emissionshandel – In dem Falle liegen CO2-Werte aus emissionshandelspflichtigen Anlagen bereits vor.

Daten für den CO2-Fußabdruck erfassen und dokumentieren

Die Koordinator*in ist nun verantwortlich dafür die Daten von den unterschiedlichen Abteilungen und Ansprechpartnern zusammenzutragen. Es ist äußerst hilfreich dafür ein einheitliches Tool zu verwenden. Dies kann auch eine einfache Excel-Tabelle sein. Hier werden dann die jeweiligen Scopes bzw. Emissionskategorien, die Datenquelle, aus der die Daten entstammen, die Ansprechpartner bzw. angefragte Abteilung und die Datenqualität, also ob die Daten auf einer Messung, Berechnung oder Schätzung basieren, erfasst.

So zum Beispiel können Unternehmen die Daten für Scope 2.1 „Emissionen aus gekauftem Strom“ erfassen:

Best Practice: Einfache Datenerfassung in Excel für die CO2-Bilanz in Unternehmen

Qualität der CO2-Bilanz im Unternehmen garantieren

Die Erfassung und Berechnung der Daten für die CO2-Bilanz im Unternehmen orientieren sich an den Prinzipien der Relevanz, Konsistenz, Genauigkeit, Transparenz und Vollständigkeit. Erfahrungsgemäß sind jedoch nicht alle Daten in entsprechender Qualität vorhanden. So zum Beispiel liegen bei Scope 3.6 Geschäftsreisen häufig nur die Reisekostenabrechnungen vor, ohne dass Streckenkilometer aufgeschlüsselt sind. Es ist gängige Praxis, die Kosten- bzw. finanziellen Aktivitätsdaten mittels Annahmen und Schätzungen in Emissionsdaten umzurechnen (z.B. Bahnkosten insgesamt / Durchschnittskosten pro Bahnfahrt * Emissionsfaktor pro Bahnfahrt). In diesem Falle ist die Bilanzierung zwar vollständiger, jedoch auch ungenauer. Das Zusammentragen der Daten dient also auch dazu, Datenlücken zu identifizieren und zu schließen und somit eine hohe Konformität mit den Berichtsprinzipien zu erreichen.

CO2-Daten berechnen

Sind die Aktivitätsdaten erfasst, z.B. der Strom in kWh, werden diese in CO2-Äquivalente umgerechnet. Am einfachsten und schnellsten erfolgt diese Umrechnung mittels offiziellen Emissionsfaktoren. In diesen ist bereits die Klimawirksamkeit der verschiedenen Klimagase (Global Warming Potentials) berücksichtigt und eine eigene, weitaus kompliziertere Berechnung ist nicht nötig.

Emissionsfaktoren festlegen

Beim Strom zum Beispiel kann man den Emissionsfaktor des Strommix der Stromrechnung entnehmen, den der Stromlieferant gemäß §42 EnWG die Menge an CO2 in Gramm bzw. Kilogramm pro Kilowattstunde ausweisen muss.

Bei anderen Kategorien, wie z.B. Scope 3.6 Geschäftsreisen, können wissenschaftlich errechnete Emissionsfaktoren zur Anwendung kommen. Im deutschen Markt gängige und anerkannte Datenbanken für Emissionsfaktoren sind beispielsweise GEMIS, die IPCC Leitlinien und ProBas. Für die Berechnung von Scope 1.3 Emissionen flüchtiger Gase aus beispielsweise Klimaanlagen eignen sich die Tools des Greenhouse Gas Protocol.

Für Mobilitätsdaten in Scope 1.2 Fuhrpark und Scope 3.6 Geschäftsreisen, wie die Umrechnung von gefahrenen Bahnkilometern in CO2-Äquivalente, eignet sich auch das mobitool (ecoinvent) hervorragend.

CO2-Bilanz im Unternehmen kontinuierlich fortführen und erweitern

Für die erfolgreiche Fortführung des erlangten Wissens, ist es sinnvoll eine Dokumentation der Erhebung, insbesondere über Schätzungen und Annahmen, durchzuführen. Dies ist ganz im Sinne der Greenhouse-Gas-Protocol-Prinzipien, die unter anderem eine Konsistenz für die Berechnung des Corporate Carbon Footprints vorsehen. Sind die Grenzen einmal festgelegt, sollten nachfolgende Erhebungen dieselben Rahmenbedingungen und Vorgehensweisen aufzeigen. Ändert sich z.B. aufgrund von Erweiterung der Bilanzierung unter Einbezug weiterer (wesentlicher) Emissionskategorien oder aufgrund von besserer Datenqualität die Berechnungsmethodik, sollte das Unternehmen auch das Basisjahr neu berechnen wenn möglich (wenn nicht, bedarf es einer Erklärung). Dies bedient gleichermaßen die Forderung eines transparenten, genauen und konsistenten Zeitvergleichs bei den CO2e-Emissionen als auch zwischen Standorten.

Fazit

Die CO2-Bilanz fasst die Emissionen eines Unternehmens zusammen. Es gibt viele Wege und Möglichkeiten eine CO2-Bilanzierung durchzuführen. Um erfolgreich zum Ziel zu gelangen, empfehlen wir im 1. Schritt die CO2-Bilanzierung gut vorzubereiten, indem das Unternehmen Ziele identifiziert und das Vorhaben intern kommuniziert. Im 2. Schritt definiert das Unternehmen die Systemgrenzen für die Messung des CO2-Fußabdrucks. Dies hilft einer reibungsfreien, transparenten und glaubwürdigen Abfolge des Prozesses. Im 3. Schritt erfolgt die Erhebung und Berechnung der Daten. Hierbei dürfen nebst Messungen und Hilfsmitteln wie Emissionsfaktoren auch Schätzungen und Annahmen zurate gezogen werden. Eine Dokumentation dieser (Daten, Datenquellen, Annahmen, Schätzungen, Emissionsfaktoren) ist unbedingt ratsam, um die Konsistenz der Berechnungen auch in den Folgejahren zu gewährleisten. Im Resultat zeigt die CO2-Bilanz, in welchen Unternehmensbereichen die meisten Treibhausgase entstehen. Somit deckt die CO2-Bilanz im Unternehmen Potenziale zur Minimierung der Klimawirkung auf und ist somit wichtigste Grundlage für Geschäftsentscheidungen in Bezug auf Klimaschutz.

Synonyme für CO2-Bilanz eines Unternehmens (oder als Prozess CO2-Bilanzierung) sind Klimabilanz, CO2-Fußabdruck eines Unternehmens oder Corporate Carbon Footprint.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Franziska Kramer
Themenbereich Nachhaltiger Tourismus

01520-6208119 | f.kramer@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Nachhaltigkeit im Personalmanagement: Was es wirklich bedeutet…

… und warum Unternehmen darauf nicht verzichten sollten

Auf den Menschen kommt es an! Die Menschen im Unternehmen, deren Fähigkeiten, kreative Ideen, Motivation und vieles mehr, sorgen für die Erfolge. Noch mehr als sonst gilt das für die Herausforderung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit. Wie kommt nun aber die Nachhaltigkeit ins Personalmanagement? Wie kann hier ein Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg geleistet werden? Diesen Fragen gehen wir in diesem Blogbeitrag nach.

Zunächst zeigen wir, was ein langfristig orientiertes Personalwesen ist. Dann erweitern wir die Überlegungen um zu erklären, wie Nachhaltigkeit im Personalmanagement zur Grundlage und zum Förderer von Nachhaltigkeit im ganzen Unternehmen wird.

Der Beitrag richtet sich damit im Speziellen an Personalverantwortliche, d.h. Führungskräfte in kleinen Teams oder Unternehmen, wie auch Personalbeauftrage oder Mitglieder einer Personalabteilung für Firmen des Mittelstands, Großunternehmen und Konzerne.

Inhalt

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

Nachhaltiges Personalwesen

Zu Beginn ist es wichtig, ein paar Begriffe klar zu benennen und im Detail zu unterscheiden. Die Begriffe nachhaltiges Personalwesen, nachhaltiges HRM (Human Ressource Management oder nachhaltiges Personalmanagement bedeuten synonym zunächst das Gleiche. Personalplanung und -aufstellung passieren mit langfristiger Ausrichtung und im Sinne einer (Human) Ressourcenschonung, deren Aufbaus und deren Regeneration.

Im Vergleich zum klassischen Personalwesen ohne nachhaltige Ausrichtung geht es nicht allein um die situative Bereitstellung von Arbeitskräften oder die Abwicklung von Personalaufgaben für den aktuellen Personalstamm. Es besteht eine langfristige Perspektive. Künftige Zustände und die dauerhaften Folgen bekommen mehr Gewicht bei Entscheidungen. Der (kurzfristige) Blick vom Hier und Jetzt wird um künftige (langfristige) Entwicklungen erweitert. Ferner werden Auswirkungen auf das Unternehmen und das Umfeld – die Wechselwirkung, Seiten- und Rückkopplungseffekte – stärker in den Fokus gerückt.

So wird in der nachhaltigen Ausrichtung bspw. bedacht, dass eine (ungeplante) Entlassungen auch bedeuten kann, dass Fachkräfte zu Konkurrent*innen abwandern und bei erneutem Personalbedarf Einstellungsprozesse neu gestartet werden müssen. Die Reputation als sicherer Arbeitgeber*in sinkt, es kommt womöglich zu Gesundheitsproblemen oder Demotivation bei den Mitarbeitenden. Im Gegensatz dazu kann vorausgeplant werden, dass die zunächst kostenintensive Ausbildung spätere Suchkosten spart und dem Fachkräftemangel vorbeugt. Ähnlich ist das Verhältnis beim präventiven Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Die Vorsorge verursacht zunächst Kosten. Durch geringere Ausfallzeiten und höheres Fitnesslevel der Mitarbeitenden werden diese später jedoch um ein Vielfaches eingespart. (In der Meta-Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit zeigen sich positive Effekte des BGM. Die Return on Investment (RIO) untersuchter Präventionsmaßnahmen sind ab S. 68 des Reports (ext. Link) aufgezeigt.)

Für das Personalwesen mit langfristiger Ausrichtung, wie eben beschrieben, werden wir ab hier einheitlich die Formulierung „nachhaltiges Personalwesen“ nutzen, um Verwirrung zu vermeiden und spätere Abgrenzungen zu ermöglichen.

Typische Aufgaben eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den Aufgaben des nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Die Arbeitskraft und Einsatzfähigkeit von Mitarbeitenden erhalten und fördern (Typisch wären hier Gesundheitskurs, Weiterbildung, Sicherheitstrainings).
  • Die psychische und physische Gesundheit von Mitarbeitenden wahren (u.a. durch Unfall-Prävention, Verhinderung von Gesundheitsschäden durch die Arbeit wie z.B. Burnout).
  • Nachwuchs und neue Talente fördern, u.a. mittels Ausbildung oder Stipendien.
  • Entwicklungsmöglichkeiten für bestehende Mitarbeitende anbieten.
  • Langfristig ausgelegte und zukunftsfähige Personalplanung und -organisation, sowie Personalcontrolling, -kommunikation.

Dabei werden sowohl die Einzelperson, die innerbetrieblichen Dynamiken als auch die Wechselwirkung mit der Außenwelt des Unternehmens (z.B. dem Arbeitsmarkt) über möglichst lange Zeiträume in die Überlegungen einbezogen. 

Langfristige Trends erkennen und Mitdenken im Personalwesen

Für die langfristige Personalplanung müssen zudem gesamtgesellschaftliche Entwicklungen (sog. Megatrends) mitgedacht und vorbereitet werden. Daraus lassen sich konkrete Bedarfe ableiten.

Mini-Exkurs: Megatrends

Einige dieser Megatrends, mit denen sich jedes Unternehmen auseinander setzen muss, sind:

  • Digitalisierung, Vernetzung, Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz (KI)
  • Demografischer Wandel, d.h. zunehmender Altersdurchschnitt der Bevölkerung (Silver Socienty)
  • nachkommende Generation der „Digital Natives“
  • Wandel traditioneller Werte, in der Folge verlieren bspw. klassische Karrierewege oder Anreize (finanzielle Boni, Dienstwagen usw.) an Bedeutung, im Gegenzug gewinne andere Werte an Bedeutung
  • Individualismus, damit einher gehen neue Rollenbilder, vielfältige Lebensstile und gelebte Diversity
  • neue Führungsstile, Ansätze des New Work
  • Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Bewusstsein für Gesundheit etablierten sich als neue Werte, gleichsam zeigen sich aber zunehmende Umweltkrisen, Schnelllebigkeit und die Zunahme von Zivilisationskrankheiten

(eine gute Übersicht mit zahlreichen vertiefenden Beiträgen dazu liefert das Zukunftsinstitut)

Megatrends zeichnen sich dadurch aus, dass sie nahezu alle Bereiche der Gesellschaft durchdringenden, der Wandel eine lange Übergangszeit von mehreren Jahrzehnten hat und die Auswirkungen ebenfalls von langer Dauer sind.

Die Herausforderung ist dabei, dass diese Megatrends präsent und zugleich diffus sind. Heißt: Die Frage, was das nun für jeden Menschen und jede Organisation bedeutet, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Es bieten sich unterschiedlichste Chancen und Risiken. Genau diese gilt es im Sinne eines nachhaltigen Personalwesens zu evaluieren und in die Personalplanung einzubeziehen.

Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den typischen Elementen eines nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Möglichkeit auf Gleitzeit, Kurzarbeit, Arbeitszeitkonten, Vertrauensarbeitszeit usw.
  • Kinder- und familienfreundliche Arbeitsbedingungen
  • (regelmäßige) Sicherheitsschulungen für den Umgang mit betrieblichen Gefahren und Unfällen
  • Angemessene Bezahlung, inkl. aktueller und künftiger Vorsorgebedarfe (Krankenkasse, Versicherungen, betrieblich gestützte Altersvorsorge usw.)
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Präventionsmaßnahme, z.B. in Form von Fitness-, Entspannungs- und Sportkursen oder gesunder Essens- und Getränkeangebote
  • Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
  • Beschwerdemechanismen und Feedback-Systeme
  • Anreizsysteme (Boni) und Beförderungskriterien mit langfristiger Perspektive
  • Vermeidung von kurzfristigen Stellenstreichung
  • Sozialverträglicher Umgang mit Entlassungen und Outplacement-Maßnahmen (d.h. Mitarbeiter*innen zu begleiten beim Ausscheiden aus dem Betrieb oder beim Gang in die Altersrente)

Das Ziel des nachhaltigen Personalwesens ist es, den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern und bestmöglich zu unterstützen. Dazu zählen befähigte und motivierte Mitarbeitende, die zur richtigen Zeit einsetzbar sind. Präventiv geht es darum, dass einerseits Regeneration, Gesundheit und Fähigkeiten erhalten bleiben und andererseits vorausschauend bspw. künftige Bedarfe mitgedacht werden. 

Ein nachhaltiges Personalwesen zeigt, dass man eine verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR) gegenüber den Unternehmensangehörigen verfolgt. Damit erfüllt das Unternehmen zahlreiche Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit.

Nachhaltiges Personalwesen ist noch kein Garant für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Nachhaltiges Personalwesens ist nicht gleichbedeutend mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Ein Unternehmen kann auch nicht-nachhaltige Ziele verfolgen und dazu ein nachhaltiges, Personalwesen aufbauen. Ein Beispiel hierfür kann der Energiekonzern sein, der zwar ein nachhaltiges Personalwesen aufbaut, sich im Geschäftskern jedoch auf das Verbrennen von fossilen Rohstoffen konzentriert – und mit motiviertem und befähigtem Personal nicht nachhaltiges Wirtschaften verfolgt.

Dazu sei als Referenz auf die 17 SDGs verwiesen, die einen Rahmen für nachhaltige Entwicklung geben. Außerdem sei an dieser Stelle der Hinweis auf unseren Beitrag „Was macht nachhaltige Unternehmen aus?“ gegeben.

Wie kann nun also Nachhaltigkeit mitgedacht werden, sodass Personalprozesse auch einen Mehrwert zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens erbringen? Oder anders formuliert: Wie wird Nachhaltigkeit im Personalmanagement verankert?

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Für die Unterscheidungen wollen wir auch hier zunächst eine Begriffsklärung vornehmen: Nachhaltigkeit im Personalwesen, Nachhaltigkeit im HRM oder Nachhaltigkeit im Personalmanagement verstehen wir grundsätzlich synonym. Für die klare Zuordnung entscheiden wir uns im Folgenden für die Formulierung „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“.

Zuvor war von nachhaltigem Personalwesen die Rede, ab hier nehmen wir Nachhaltigkeit im Personalmanagement in den Fokus. Die Unterscheidung zum oben beschriebenen nachhaltigen Personalwesen liegt darin, dass Nachhaltigkeit im Personalmanagement zusätzlich eine Grundlage für Nachhaltigkeit im Unternehmen legt. Es geht folglich über die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden hinaus. Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist mehr als bloßes „Anhängsel“ einer Nachhaltigkeitsstrategie, sondern das Fundament für ein nachhaltiges Unternehmen. Die HR-Abteilungen von Unternehmen, die Personalchef*innen bzw. die Personen mit Personalverantwortung haben direktesten Zugang zu den Menschen. Sie verfügen über Wissen und Instrumente, um nachhaltiges Denken und Handeln bei den Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern. Und auf den Menschen kommt es an!

Der Schlüssel ist, dass die Menschen im Unternehmen motiviert und befähigt sind. Menschen werden auf Veränderungen ablehnend reagieren, wenn sie den Sinn oder die Notwendigkeit der Veränderungen nicht verstehen. Ebenso, wenn sie an den neuen Aufgaben scheitern, bspw. wegen mangelhafter Ausbildung. Wenn sie hingegen notwendige Befugnisse und das passende methodische bzw. fachliche Wissen haben, werden die Unternehmensangehörigen den Wandel besser bestreiten. Können sie die Weiterentwicklung des Unternehmens mitgestalten, wird sich auch die Motivation steigern. Auch die Bereitschaft und Verpflichtung, das Commitment des Menschen gegenüber eines Vorhabens, sich am Wandel zu beteiligen, wird sich positiv entwickeln.

Kompetenzen für Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Gehen wir davon aus, dass die Personalverantwortlichen nicht nur reaktiv sind, sondern proaktiv den Wandel zur Nachhaltigkeit gestalten, dann stellt sich die Frage: Wie schafft es das Personalmanagement die Mitarbeitenden und Führungskräfte bzgl. Nachhaltigkeit vorzubereiten? Und wie kann es somit außerdem einen proaktiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens leisten?

Für die Verankerung von Nachhaltigkeit im Personalmanagement zeichnen sich besondere Bedarfe ab. Es gilt, spezielle Kompetenzen um die nachhaltige Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, auszubilden. Dazu zählen wir: 

  • Entscheidungs- und Bewertungskompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. die Fähigkeit verschiedene Handlungsoptionen der Nachhaltigkeit entwickeln, bewerten und entscheiden zu können.
  • Der Umgang mit Nachhaltigkeitsdilemma, d.h. diese aushalten oder lösen zu können (Dilemma der Nachhaltigkeit sind Zielkonflikte zwischen betriebswirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und Governance-Zielen).
  • Soziale Kompetenzen, sowohl gegenüber betriebsinternen Mitgliedern sowie externen Stakeholdern, z.B. Softskills wie gewaltfreie Kommunikation, Konfliktmanagement, Feedback-Fähigkeit, Benennen und Umgang mit Unsicherheiten und Ängsten.
  • nachhaltige Methodenkompetenz, z.B. Sustainable Design Thinking und Kreativitätstechniken für nachhaltige Innovationsmanagement; Präsentations- und Dokumentationsfähigkeiten, um nachhaltige Best Practice Ansätze als motivierende Positivbeispiele zu vermitteln.
  • Sachkompetenz, d.h. Nachhaltigkeitsexpertise oder CSR-Fachwissen z.B. über Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf, fachgerechte Entsorgung, Energieeffizienz, Kreislaufsysteme (Cradle-2-Cradle) etc.
  • technische Kompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. Anwendung von Digitalisierungsmöglichkeiten und Tools, um bspw. Effizienzgewinne zu erzielen; IT-Kompetenzen für die Anwendung von Software und Tools, z.B. wie man effektiv CSR-Tools oder produktiv Videokonferenzen nutzt.

Aufgaben für das Personalmanagement

Wie gerade gezeigt, ergeben sich bei der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens zahlreiche neue Bedarfe für die Mitarbeitenden und das Führungspersonal des Unternehmens. Die Aufgabe beim Personalmanagement ist es, diese regelmäßig zu erfassen und entsprechende Angebote bereitzustellen. Im Fokus steht dabei, den Menschen auf den Wandel zur Nachhaltigkeit vorzubereiten und ihnen Fähigkeiten und Handlungskompetenz zu geben. Damit können die Menschen Nachhaltigkeit im Unternehmen wirklich umsetzen. Im Ideal passiert dies in einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wie die Unternehmenskultur mit den Unternehmensmitglieder im Zusammenhang wirkt, zeigen wir in einem separaten Blogbeitrag auf.

Daher müssen folglich weitere typische Personal-Instrumente genutzt, z.B. Weiterbildungsangebote, Umstrukturierung von Aufgaben- und Kompetenzbereichen oder Neuanstellung (Dazu sei an den Abschnitt Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens erinnert).

Auch zur Aufgabe zählt, dass ein grundlegendes Verständnis für den Begriff und die Bedeutung der Nachhaltigkeit, für Umwelt und soziale Verantwortung des eigenen Unternehmens vermittelt wird. Dies kann in Schulungen oder Onlinekursen erfolgen.

Ebenso ist es Aufgabe, den gängigen Erfolgsbegriffs für Anreizsysteme und Beförderungen zu überdenken. Der alleinige Fokus auf finanziellen Erfolg ist nicht nachhaltig. Besser ist die Ausrichtung des Anreizsystems an ESG-Kriterien oder eigens aufgestellten Nachhaltigkeits-Kennzahlen.

Ziele für das Personalmanagement

Ein naheliegendes Ziel ist es, die aufgezeigten Aufgabenfelder zu erfassen, für das jeweilige Unternehmen in konkrete Bedarfe und Maßnahmen zu übersetzen und erfolgreich umzusetzen. Danach erfolgt die Erfolgskontrolle und die erneute Bedarfserfassung, sodass dauerhaft die Kompetenzen für Nachhaltigkeit trainiert werden können.

Darüber hinaus gibt es noch ein weiteres Ziel: Die Motivation für die Veränderung. Dazu zählt, Begeisterung für die Veränderung zu wecken und ein Commitment zu schaffen. Motivierte Personen sind offener gegenüber Veränderungen, halten Unsicherheiten eher aus und zeigen mehr Engagement. Sie lassen sich zudem weniger schnell bei Rückschlägen entmutigen und zeigen bei andauernden Aufgaben höheres Durchhaltevermögen. Dies sind jeweils wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Nachhaltigkeit. Erfahrungsgemäß stoßen Nachhaltigkeits-Projekte und CSR-Maßnahmen auf kurz oder lang oftmals auf Widerstände. Hier ist das Personalmanagement gefordert, Hilfestellung, Weiterbildungsangebote und Motivationshilfen für die Mitarbeitenden oder das Management bereitzustellen.

Konkret unterstützt das Personalmanagement dabei:

  • sich auf gemeinsame Ziele (nachhaltige Unternehmensvision) zurückzubesinnen und das gemeinsame Verständnis von Nachhaltigkeit zu schärfen.
  • durch Partizipation der Mitarbeitenden (z.B. gemeinsam ausgearbeitete Maßnahmen) ein Commitment zu schaffen und bei Problemen gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.
  • Transparenz und Kommunikation zwischen den Beteiligten zu ermöglichen (erfahrungsgemäß bringt ein offener Austausch über Erfolg oder Schwierigkeiten viel Sicherheit, vorallem wenn man gemeinsam merkt, dass man für eine Sache kämpft, aber jede*r seine*ihre Probleme besprechen kann).
  • eine strukturierte Fehleranalyse vorzunehmen und Feedback einzuholen.
  • den Bedarf an Personal, an Weiterbildung oder zur Organisationsentwicklung zu erkennen und hier Angebote zu machen bzw. Personalstrukturen zu verändern

Dauerhaftes Ziel für Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist es, dass einerseits entsprechende Personalstrukturen etabliert sind. Andererseits müssen passende Personen (Nachhaltigkeits-Talente) gefunden und bestehendes Personal gefördert werden. Im Speziellen sind hier die notwendigen Kompetenzen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu vermitteln.

Fazit: Nachhaltige Unternehmen bauen auf Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Während nachhaltiges (im Sinne des langfristig ausgelegten, unterstützenden) Personalwesens bereits in Unternehmen bekannt ist, ist der Aspekt, wie darüber hinaus gewirkt werden kann, bisher wenig im Fokus. Gerade hier liegt aber ein wichtiger Schalthebel. Keine andere Abteilung bzw. verantwortliche Person im Unternehmen hat so direkte Einflussmöglichkeiten, mehr Instrumente und tiefgreifenderes Wissen, um die Menschen für ein nachhaltiges Wirtschaften zu befähigen. Mehr noch: Konsequent umgesetzte CSR bzw. Nachhaltigkeit findet gerade im Personalmanagement statt. Ohne die Menschen mit deren Motivation, Fähigkeiten und Raum zur kreativen Entfaltung, wird es für Unternehmen schwer, angestrebte nachhaltige Zielstellungen zu erreichen.

Nachhaltigkeit im Personalwesen schafft Grundlage und Befähigung, sodass für ein nachhaltiges Unternehmen gearbeitet werden kann und die Menschen die Motivation und Kompetenzen erlangen und erhalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement bedeutet, sich auf die besonderen Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung einzustellen. Dazu zählen Strukturen und Kompetenzen, die für eine nachhaltiges Unternehmen aufzubauen sind.

Damit ist die Voraussetzung geschaffen, dass Nachhaltigkeit erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird.

Weiterführende Beiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Nachhaltige Unternehmenskultur: Wie man sie zum Vorteil nutzt…

… und welche Fehler vermieden werden sollten

Die nachhaltige Unternehmenskultur ist das Fundament und die Prägung für das tagtägliche Zusammenarbeiten und das Wohlfühlen im Unternehmen. Damit ist es eine wichtige Voraussetzung, damit Teams und Unternehmen ihre gesetzten Ziele erreichen können. Das gilt vor allem bei größeren Veränderungen wie der nachhaltigen Transformation. Die Kultur sorgt dafür, dass Mitarbeitende im Arbeitsalltag, in Veränderungsmomenten und auch in Krisenzeiten Orientierung und Sicherheit bekommen. Sie können sich einbringen, engagieren und wohlfühlen. Das steigert Zufriedenheit und Motivation.

Mit einer passenden nachhaltigen Unternehmenskultur erreichen Unternehmen besser ihre Ziele, gehen souveräner mit Rückschlägen um, haben zufriedenere Mitarbeitende, sind attraktivere Arbeitgebende, können mehr Bewerber*innen ansprechen und sind innovativer. Kurzum: Sie haben nachhaltigen Erfolg.

Im vorliegenden Beitrag beschäftigen wir uns mit der Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wir erklären die Bedeutung, was typische Bestandteile sind und was es dem Unternehmen für Vorteile bringt, sich intensiv mit der eigenen Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auseinander zu setzen. Inhalt auf dieser Seite:

Inhalt des Beitrags

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

Einstieg: Was ist nachhaltige Unternehmenskultur? Was ist Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit? 

Unternehmenskultur beschreibt die Menge von gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, Verhaltensweisen, Normen, Werten und Einstellungen, die in einem Unternehmen oder einer Organisation vorherrschen. Es ist der Modus des sozialen Miteinanders. Manchmal wird es auch als DNA des Unternehmens bezeichnet.

Nachhaltigkeit beschreibt das Prinzip, so zu handeln und zu wirtschaften, dass nicht mehr Ressourcen verbraucht werden, als sich regenerieren können. Damit einher geht die nachhaltige Entwicklung, welche das genannte Prinzip anstrebt.

In unserem Verständnis bedeutet eine nachhaltige Unternehmenskultur folglich, dass die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit dient. Einstellungen, Werte, Annahmen, das Miteinander usw. sollen so ausgerichtet sein, dass sie ein nachhaltiges Handeln ermöglichen und fördern. Im Gegenzug soll sie nicht-nachhaltiges Handeln erschweren oder in letzter Konsequenz unterbinden.

Nachhaltige Unternehmenskultur und die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit werden in der Folge synonym genutzt.

Verhältnis zwischen nachhaltiger Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur und dem Menschen im Unternehmen

Nachhaltige Unternehmenskultur; Eigene Darstellung ©plant values

Alle Ebenen beeinflussen und prägen sich gegenseitig. Die Trennschärfe ist nicht immer klar und eindeutig. Die wichtige Erkenntnis hier ist: Die Ebenen lassen sich sowohl bei Ein-Personen-Betrieben, KMU, öffentlichen Einrichtungen oder Großkonzernen wiederfinden.

Diese Ebenen werden auch typischerweise in der Change-Management-Praxis und Fachliteratur adressiert. Die zentrale Aussage ist: Will man ein Unternehmen verstehen, muss man diese drei Ebenen betrachten. Will man ein Unternehmen verändern, z.B. nachhaltiger machen, müssen alle drei Ebenen mitgedacht werden.

Die Individualebene ist wie folgt fassbar: Die unternehmensangehörige Person kann direkt gefragt werden bspw. nach Wünschen, Einstellungen usw. Über den Ausbildungsgrad und weitere Aspekte gibt die Personalakte oder der Lebenslauf Auskunft.
Die Unternehmensstruktur lässt sich sogar noch einfacher erkennen, wenn Organigramme, Prozesslandschaften, Handbücher mit Regeln und Vorgaben usw. einsehbar sind.

Bei der Unternehmenskultur ist es komplizierter. Einerseits gibt es „sichtbare“ Elemente, quasi an der Oberfläche. Anderseits gibt es in den Tiefen des Unternehmens, unter der Oberfläche, sogenannte „unsichtbare“ Elemente. Dazu zählen kollektive Gefühle, Wahrnehmungen, Erfahrungen, Überzeugungen und Werte. Letztere können festgeschrieben und veröffentlicht sein (bspw. im Leitbild „Unsere Werte“). Auch gemeinsame Erfahrungen können lesbar sein, z.B. mit Gedenktafeln oder in einer Chronik. Ob Werte wirklich gelebt werden oder die Menschen beeinflusst von kollektiven Erfahrungen handeln ist jedoch zunächst nicht ersichtlich. Diese Eigenschaften liegen unter der sichtbaren Oberfläche.

Typische Bestandteile: Welche Elemente gehören zur einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit?

Wir haben Beispielelemente einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gesammelt. Dabei zeigen wir gleichzeitig beispielhafte konkrete Maßnahmen, die für eine nachhaltige Unternehmenskultur sprechen: 

Sichtbare Elemente

Green Marketing als Teil einer sichtbaren, nachhaltigen Ausrichtung
(Quelle: Unsplash)
  • Vision einer nachhaltigen Zukunft, z.B. festgeschrieben in einem Zukunftsbild
  • CSR- oder Nachhaltigkeitsstrategie, ausformuliert und veröffentlicht. [Link: https://plant-values.de/eine-nachhaltigkeitsstrategie-im-unternehmen-entwickeln/6613/ ]
  • CSR-Beauftragte, Nachhaltigkeitsgremium, welche bei Fragen der Nachhaltigkeit konsultiert werden können.
  • ESG-Zielvereinbarungen, d.h. Zielformulierungen für Environmental (Umwelt), Social (Gesellschaft) und Governance (Unternehmensführung)
  • Kooperationsvereinbarungen, z.B. mit Umwelt- oder Arbeitsschutz NGOs
  • Formate für nachhaltige Unternehmensentwicklung, z.B. Termine zum Erfahrungsaustausch über Best Practice Ansätze oder CSR-Vorbilder
  • Beschwerdemöglichkeiten, Vorschlagswesen oder Feedbackprozesse zu nachhaltigen Produkten, Prozessen usw.
  • Leitfäden, z.B. für einen nachhaltigen Einkauf
  • Richtlinien für Geschäftspraktiken und Prozesse, z.B. Geschäftsreisen oder Geschenke
  • Kodizes (Code of Conduct) für verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
  • Umgangsformen und Rituale, z.B. Meetings mit gesunden, regionalen Snacks oder umweltschonend geplante Betriebsausflüge
  • Erscheinungsbild des Arbeitsplatzes, z.B. ansprechender Arbeitsplatz, ergonomische Aspekte, fairer Kaffee, Bio-Essen, Green IT, Betriebsfahrrad oder E-Auto Flotte, u.v.m.
  • Facility Management, z.B. Solarzellen, Bepflanzung auf dem Dach, Cradle-to-cradle Büromöbel, Bepflanzung des Grundstücks für hohe Artenvielfalt und Kühlung, Müllmanagement u.v.m.
  • Bekleidungsgewohnheiten, z.B. Akzeptanz von Second Hand Ware oder nachhaltigen Modelabeln
  • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, z.B. Fokus auf nachhaltige Ambitionen oder Angebote
  • Außendarstellung als sozial-verantwortungsvolles Unternehmen, Aufbau eines Öko-Image, Nutzen von Green Marketing

Unsichtbare Elemente

Gelebter Alltag im Betrieb (Quelle: pexels, Andrea Piacquadio)
  • Gelebte Werte, vorherrschende Normen, z.B. Nachhaltigkeit ist gemeinhin als Kernwert verstanden; weitere typische flankierende Werte sind Fairness, Transparenz, Vertrauen, Gemeinwohl
  • Wünsche, Bedürfnisse und Ängste, z.B. Angst vor Klimakollaps, Bedürfnis nach  Arbeitsplatzsicherheit oder Sinnstiftung im täglichen Handeln, Wunsch nach Mitgestaltung der Zukunft (Partizipation) oder Informationszugang (Transparenz)
  • Führungsstile, z.B. autoritär mit strikten Umweltzielvorgaben oder partizipativ, wobei Mitarbeitende und Stakeholder eigene Ziele und Maßnahmen für soziale Verantwortung erarbeiten (zwischen den beiden liegen dutzende verschiedene Ausprägungen an Führungsstilen)
  • „ungeschriebene“ Gesetze des Betriebs, z.B. achtsame Pausen oder Umwelt-„NoGos“, wie die Nutzung von Einweggeschirr
  • Zwischenmenschliche Beziehungen, z.B. zwischen Kolleg*innen, informelle Kontakte, darüber hinaus lose (nicht-offizielle) Kontakte zu Betriebsexternen, z.B. zu NGOs für soziale Verantwortung, Umweltschutzvereinen, Gewerkschaften, Parteien, Klimaforschenden 
  • Kollektive Erfahrungen, z.B. dass Nachhaltigkeit viel Gestaltungs- und Entfaltungsraum bringt, dass nachhaltigeres Wirtschaften sinnstiftend ist und Freunde macht; dass man auch schnelle Erfolge feiern kann (ernten der nachhaltigen „Low Hanging Fruits“) oder wie man mit Rückschlägen bei Nachhaltigkeitsprojekten umgeht  
  • inoffizieller Status oder Machthierarchie, z.B. Expert*in für Fachfragen
  • Umgang mit Unsicherheiten und Möglichkeiten der Rückfragen, z.B. bei Fragen zu Zielkonflikten (Dilemma) zwischen sozialer, finanzieller, unternehmerischer und ökologischer Verantwortung
  • gelebte Prozesse, also der Unterschied zwischen Dienst nach Vorschrift oder dem Handeln im Sinne der Sache, z.B. wurden Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft wirklich mitgedacht oder der Punkt ohne tiefere Reflexion abgehakt

Viele der genannten Punkte werden zum sichtbaren Element, wenn sie formalisiert sind. Ein Beispiel dazu: Ist ein Kontakt z.B. zwischen Kolleg*innen oder einer NGO offiziell und vorgesehen, wird diese im Betriebsorganigramm oder einer Kooperationsvereinbarung festgehalten. Bleibt es bei Kontakten, die eher zufällig (z.B. durch gemeinsame Kaffeepause, beim Betriebssport usw.) oder aus eigenen Interesse entstehen (z.B. durch Engagement für Unternehmenstransparenz), sind diese den unsichtbaren Elementen zuzuordnen.

Unternehmenskultur sorgt für tatsächlich gelebte oder nur gewollte Nachhaltigkeit

Es kann zu den extremen Situationen kommen, dass obwohl ein Unternehmen kaum sichtbare Elemente wie eine Nachhaltigkeitsvision oder CSR-Maßnahmen hat, dennoch sehr nachhaltig agiert. Grund hierfür ist, dass Nachhaltigkeit tief und breit in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Es ist also gelebter Alltag, z.B. auf soziale Belange zu achten . Bei strategischen Entscheidungen werden Umweltaspekte intuitiv mitgedacht. Dies ist tendenziell bei Kleinstbetrieben und KMU zu finden. 
Andersherum kann trotz zahlreicher sichtbarer Bestandteile, wie ein Nachhaltigkeitsbericht oder ein Verhaltenskodex (Code of Conduct), keine gute Nachhaltigkeitsleistung erzielt werden. Das spricht dafür, dass es keine ausgeprägte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gibt. Die Strukturen sind vorhanden und es gibt fachliche ausgebildete CSR-Fachkräfte, jedoch werden Prozesse und Strukturen nur nach Vorschrift abgearbeitet, aber für angestoßene Nachhaltigkeitsambitionen der CSR-Verantwortlichen gibt es keine Akzeptanz. Das ist tendenziell eine Beobachtung für Großunternehmen oder Konzerne.

Wirkungsweise: Wie funktioniert eine nachhaltige Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist einerseits Schmiermittel zwischen Struktur und Menschen aus der Individualebene, sodass diese zusammen funktionieren. Mehr noch, es bildet das Fundament des Handelns. In der nachhaltigen Unternehmenskultur sind Werte, Normen und Orientierung verankert. Darauf fußen die anderen Ebenen. Es hat großen Einfluss auf ausformulierte Strukturen (Strategie, Prozesse, Regeln usw.) und die Organisationsmitglieder (deren Denken, Erwartung, Werte usw.). Dazu sei nochmals an Abbildung weiter oben im Text erinnert.

Eine schwach ausgeprägte Unternehmenskultur kann dazu führten, dass Menschen ohne gemeinsames Ziel arbeiten. Strukturen, Prozesse und Tools können installiert sein, aber ohne die entsprechende Wertegrundlage werden diese keine sonderliche Wirkung erzielen (sie werden genutzt, weil sie genutzt werden müssen – aber sie werden nicht genutzt, um einen echten Mehrwert zu generieren). Folge kann sein, dass ein gegeneinander anstatt miteinander Arbeiten Einzug hält. Es kommt zum Dienst nach Vorschrift ohne Blick für das Ganze. Die Wirkung des Unternehmens kommt nicht über die Summe der Einzelelemente hinaus.  

In unsicheren Zeiten gibt die ausgeprägte, gelebte Unternehmenskultur Halt und Orientierung. Die Wirtschaft und die agierenden Unternehmen werden zunehmend komplexer, arbeitsteiliger und ausdifferenzierter. Verstärkt wird die Komplexität zudem durch die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit. Hier ergeben sich zahlreiche neue Herausforderungen im Unternehmen. Das umfasst Fragen des Umweltschutzes, Änderungen der Geschäftsführung durch Transparenz und Diversity, neue Aufsichtspflichten in der Lieferkette oder Anforderungen der Arbeitnehmenden, um ausschnittsweise einige Aspekte zu nennen.

Unternehmenskultur bringt Sicherheit in unsicheren Zeiten

Hier hilft eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit, um Orientierung, Sicherheit sowie Zeit und Raum für Lösungen zu finden. Als sichtbares Element kann zum Beispiel der Verhaltungskodex für die Lieferkette studiert werden. Ein unsichtbares Element ist der Umgang mit Unsicherheiten bei Entscheidungen. Durch Werte wie Vertrauen ist abgesichert, dass kritische Fragen gestellt werden können und es dafür keine soziale Ächtung oder sonstige Sanktion (z.B. das Anschnauzen durch die Chefs) gibt. Ein etabliertes Vorgehen (Prozess) im Unternehmen kann sein, Nachhaltigkeitsaspekte einer Entscheidungsfindung zu sammeln, berechtigte Bedenken zu äußern und darauf aufbauend eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten. Ebenso denkbar ist, betriebsinterne CSR-Beauftrage zu konsultieren oder sich mit der Frage an externe Expert*innen von NGOs oder Behörden zu wenden. Auch kann ein Bewertungsinstrument (Nachhaltigkeits-Scoring-Tools) zum Einsatz kommen.

Durch Routinen eingeübt, haben Geschäftsführung und Organisationsmitglieder gelernt mit uneindeutigen Situationen umgehen. Die etablierte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit unterstützt Menschen mit deren Nachhaltigkeitsambitionen und gibt die Grundlage, dass Strukturen und Prozesse im Sinne der Nachhaltigkeit genutzt werden. Mit den Möglichkeiten des Hinterfragens, der Zeit und Raum für zusätzliche Recherche, Entscheidungsbefugnissen und Bewertung der Optionen werden schlussendlich konstruktive Lösungen im Sinne der Nachhaltigkeit erarbeitet. 

Damit das Unternehmen im Gesamten gut funktioniert und sich ein Zusammenspiel aller Ebenen einstellt, lohnt es also gezielt auf die nachhaltige Unternehmenskultur zu schauen. Kultur, Struktur und die Individualebene müssen aufeinander abgestimmt sein.

Ein Beispiel, wie Unternehmenskultur wirkt

Ein Mensch kann für ein Thema brennen und will danach handeln und Andere begeistern. Hier fällt es ihm leicht Motivation aufzubringen und Einsatz zu zeigen, z.B. ist die Person großer Fan der Farbe Lila. Die Person kommt nun ins Unternehmen „Orange“. Wenn es aber kein Format oder Vorschlagswesen für neue Ideen gibt (Struktur), das Umfeld beim neuen Farbthema abblockt (Individualebene) oder die Person dafür sozial geächtet wird (Kultur), wird der Mensch sein Herzensthema in dieser Gruppe nicht ausleben oder vorantreiben. Die Person passt sich an die vorherrschende Norm an („eigentlich ist Orange als Farbe auch okay“) und beugt sich dem Gruppendruck. In letzter Konsequenz kann der Mensch die Organisation womöglich verlassen, weil dort eben die Norm und Haltung vorherrscht „Orange ist unsere Farbe, wir lieben Orange und das wird immer so bleiben!“.

Die Regel dahinter ist, das Umfeld (die Kultur) formt den Menschen.

Der kollektive Gruppendruck hat enorme Macht über den Einzelnen. Die vorherrschende Kultur prägt die Menschen im Denken („Orange ist auch okay“) und Handeln („Anpassen“).

Das plakative Beispiel mit den Farben lässt sich gedanklich einfach auf deutlich streitbarere Themen wie Digitalisierung, Umweltschutz, Diversity, Gender-Fragen usw. übertragen. Das betrifft dann nicht „nur“ Herzensthemen, sondern schnell geht es um Grundwerte und Fragen der eigenen Persönlichkeit.

Eine nicht-nachhaltige Unternehmenskultur lässt Nachhaltigkeitsambitionen und -instrumente scheitern

Das Beispiel zeigt, dass eine einzelne Person mit Nachhaltigkeitsambitionen wenig ausrichten kann, wenn das Umfeld, die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur, nicht veränderbar ist. Ohne einen Kulturwandel hin zur Nachhaltigkeit gibt die Person auf, wird in Passivität enden oder schlussendlich frustriert kündigen. Die Geschäftsführung bleibt dann verwundert zurück, warum man nicht ein nachhaltiges Unternehmen ist, obwohl man extra eine Person dafür eingestellt hat. Womöglich sucht man die Schuld dann auch bei der als unfähig deklarierten Person. Aus dieser Erfahrung schließt man in der Folge, dass Nachhaltigkeit rausgeworfenes Geld ist. Das Thema ist dann im schlimmsten Fall verbrannt.

Dasselbe kann mit einem Strukturelement passieren. Ein eingeführtes Nachhaltigkeits-Tool oder Managementsystem, was bspw. Kennzahlen über die Umweltleistung liefert, zeigt keine Wirkung. Verändert sich die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur dahinter nicht, wird das neue Tool oder System nur als zusätzliche Mehrarbeit ohne sinnvollen Mehrwert wahrgenommen. Checklisten werden ausgefüllt, Zahlen werden erfasst, weil es gemacht werden muss. Es erfolgt aus der gewonnenen Erkenntnis aber keine Handlung. Der Effekt für die Nachhaltigkeitsleistung wird gering bleiben und ein wirklicher Wandel hin zum nachhaltigen Unternehmen ausbleiben.

Mehrwert: Was eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit bringt

Der positive Ausgang des Beispiels: Die neue Person im Unternehmen ist begeistert für ein Thema. Die Unternehmenskultur ist geprägt von Offenheit und Wertschätzung, sodass andere Meinungen gehört werden. Chefs und Kolleg*innen zeigen Interesse an anderen Sichtweisen und ermutigen, neue Wege zu gehen und bieten Hilfe z.B. in Form von Tools, dafür an. Die positive Rückmeldung motiviert den Menschen dazu, seine Leidenschaft auch in Unternehmensthemen einzubringen. Engagement und Motivation steigen. Durch mehr Sichtweisen und Offenheit können Prozesse, Produkte und Kund*innen in anderem Licht erscheinen. Es wird besser reagiert und innoviert. Die Zielstellung ist eher zu erreichen. 

Unternehmenskultur kann Engagement behindern oder fördern

Gerade in Übertragung auf Nachhaltigkeit braucht es das individuelle Engagement in Zusammenspiel mit passenden Strukturen. Hohe Motivation („ich kann hier was zum Besseren verändern“) und die Möglichkeit eigene Gestaltungsräume zu nutzen („ich kann Ziele für Nachhaltigkeit erreichen, ich kann dabei ganzheitlich und sinnstiftend arbeiten“) sind ein starkes Fundament für die Organisationsmitglieder, sich unbekannten, neuen Themenfeldern zu widmen. 

Hinzu kommt, dass eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auch Verhalten unterbinden kann, welches entgegen Nachhaltigkeitszielen läuft. So können Phänomene wie Korruption, Umweltrechtsverletzung, Ressourcenineffizienzen oder schlechter Umgang mit Mitarbeitenden eher unterbunden werden. Das wiederum erspart juristische Auseinandersetzungen, Strafzahlungen, Mehrkosten durch Verschwendung oder Imageschäden.

Wir können festhalten: Wenn Nachhaltigkeit keinen Platz in der Unternehmenskultur findet, bleiben Nachhaltigkeitsanstrengungen von Personen (Individualebene) oder CSR-Maßnahmen (Struktur) bestenfalls kosmetischer Natur oder fallen in den Bereich Charity. Wenn man hingegen gemeinschaftlich mit der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden und Akteuren des Wandels (z.B. die*der CSR-Beauftrage*r) auch die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit mitdenkt, wird man Erfolge erzielen. Genau hier liegt der große Anreiz für Unternehmen. 

Wie gezeigt ist die Unternehmenskultur prägend. Wenn ein Unternehmen ernsthaft Nachhaltigkeit in seinen Prozessen implementieren will, nachhaltiges Wirtschaften bei seinen Mitarbeitenden fördern und in Steuerungsstrukturen erfolgsbringend verankern will, dann ist es unumgänglich, eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Die eingesetzten Ressourcen werden im Zusammenspiel eine größere Wirkung erzielen als die Summe der Einzelteile.

Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur

Verschiedene Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur haben wir bereits aufgezeigt. Wir tragen diese hier nochmal zusammen:

  • Motivation und Teamgeist (Gemeinschaftsgefühl): Gemeinsames Arbeiten an einem höheren Ziel, z.B. das Unternehmen hin zu nachhaltigem Wirtschaften zu transformieren. Zukunftsorientierte und sinnstiftende Arbeit bringt oftmals ein hohes Maß an Motivation und Einsatzbereitschaft für die Beteiligten mit sich.
  • Koordination und Orientierung für alle Beteiligten: Gerade in unklaren Situationen wird durch gemeinsame Werte und Ziele eine Entscheidungsfindung vereinfacht. Es ist einfacher, mit Unsicherheiten umzugehen.
  • Rasche Umsetzung: Da eine gemeinsame Sprache gefunden ist und die Informationsstrukturen entsprechend optimiert sind, sind Entscheidungen leichter zu finden.
  • Identifikation mit dem Unternehmen: Das sorgt für hohe Bindungskraft, z.B. in Krisenzeiten für das Unternehmen oder ein Projekt einzustehen oder weniger schnell zu kündigen bei Unzufriedenheit. Dies hilft auch Rückschläge, welche bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen nicht auszuschließen sind, besser auszuhalten.
  • Mitarbeitende werden zu Markenbotschafter*innen. Sind Menschen begeistert von einem Unternehmen mit einer Kultur der Nachhaltigkeit, werden diese das nach außen tragen. Bei Kritik werden sie eher eine Gegenrede halten und als glaubhafter „Testimonial“ aus dem Betrieb auftreten.  
  • Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding): Nachhaltige Unternehmen bzw. Unternehmen auf dem Weg dahin, sind attraktiver für Menschen mit nachhaltigem Mindset (Nachhaltigkeits-Talente). Die Bewerber*innen-Zahlen steigen. Es zeigen mehrere Umfragen, das Nachhaltigkeit von mehr als der Hälfte der Bewerber*innen bereits als entscheidendes Job-Kriterium wahrgenommen wird (siehe u.a. Umfrage vom Jobportal Stepstone; Pressemitteilung der Königsteinergruppe).
  • Einzigartigkeit: Durch die besondere Unternehmenskultur entsteht eine Unterscheidung und Abhebung von anderen Unternehmen.
  • Außenwahrnehmung und Markterschließung: Durch einen Imagegewinn wächst in der Folge die Attraktivität für neue oder bestehende Kund*innen  oder Lieferant*innen oder das Unternehmen wird als guter Akteur in der Stadtgesellschaft wahrgenommen.

Die realisierten Vorteile werden langfristig zur Zielerreichung beitragen und damit einen nachhaltigen Unternehmenserfolg befördern.

Die Kehrseite einer starken Unternehmenskultur

Nachteilig kann eine ausgeprägte Unternehmenskultur dahingehend sein, dass diese schwer und nur mit viel (Zeit)aufwand zu verändern ist. Gerade bei neuen Trends oder raschen Marktentwicklungen kann das besonders herausfordernd sein. Ebenso kann eine starke Kultur im Unternehmen mit hohem Gruppenzugehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion) dazu führen, dass Außenstehende sich schwer integrieren können. Außerdem kann das dazu führen, dass die Unternehmensmitglieder auf sich fokussiert, beratungsresistent und schwer zugänglich für äußere Entwicklungen und Trends werden (Entwicklung einer Wagenburg-Mentalität).

Fazit und abschließende Gedanken

Gerade Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Die damit einhergehenden Fragestellungen sind vielfältig, tiefgreifend und dynamisch. Neben Nachhaltigkeits-Tools, Klimazielen, Sozial-Kennzahlen (Struktur) und individueller Motivation sowie Einstellung und Ausbildung der Mitarbeitenden (Individualebene) braucht es eine nachhaltige Unternehmenskultur. Diese ist einerseits Verbindung zwischen der Struktur und den Menschen, andererseits ist es Fundament für die gemeinsame Arbeit am gemeinsamen Ziel. Das hilft, um den dauerhaften Aufgaben und Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung gerecht zu werden. So sind Handlungsraum und Sicherheit geschaffen.

Weiterführende Blogbeiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Green und Social Startup Gründen – Tipps im plant values ePaper

Die ersten Schritte, die besten Anlaufstellen und Besonderheiten nachhaltiger Unternehmensgründungen

Kurz und knackig haben wir euch in diesem plant values ePaper erste Anlaufstellen, Tipps und Tricks sowie Fördermöglichkeiten zusammengestellt fürs Green und Social Startup Gründen. Dabei zeigen wir die Besonderheiten auf, die zu beachten sind, wenn du mit deiner Unternehmensidee die Welt besser und nachhaltiger machen möchtest.

Gründungstipps aus der Praxis

Außerdem plaudert Chris, Gründer von nu+company (bekannt für nucao-Riegel und nupro-Shakes), aus dem Nähkästchen. Was sind seine Erfahrungen mit dem Aufbau einer nachhaltigen Geschäftsidee? Was sind seiner Meinung nach die Besonderheiten beim Green und Social Startup Gründen?

Unsere Kunden schätzen, dass wir eine gewisse Ganzheitlichkeit anstreben, in dem was wir tun. […] Wir sind naiv genug um zu glauben, dass alles geht.

Unsere Tipps als ePaper im Download

Bist du neugierig geworden? Willst du selbstständig tätig werden und eine nachhaltige Gründungsidee verfolgen? Dann hole dir unsere Tipps und notierten Erfahrungen! Blättere einfach in unserem ePaper fürs Green und Social Startup Gründen: 

Deine Meinung interessiert uns! Wie gefällt Euch unser erstes ePaper? Was möchtest du noch übers Green und Social Startup Gründen wissen?
Lasst doch gerne einen Kommentar für uns da und schreibt uns eine Mail auf info@plant-values.deEs würde uns freuen, von Euch zu lesen!


Wir als plant values helfen, wenn du ein Grünes oder ein Social Startup gründen möchtest. Dabei begleiten wir Gründer*innen, Selbstständige und Startup Teams vor, während und nach der Gründung. Unser Ansatz ist es, unsere Partner*innen darin zu befähigen, ein nachhaltiges Unternehmen zu etablieren. Damit verfolgen wir einen wichtigen Beitrag zu einer ganzheitlichen Transformation unserer Gesellschaft und Wirtschaft hin zur Nachhaltigkeit.

Für Vorgründungs- bzw. Beratungen nach der Gründung, z.B. fürs Social und Green Startup Gründen, arbeiten wir auch mit Förderungen. Damit kann ein Großteil der Kosten (bis zu 100 %) bei erfolgreicher Antragsstellung übernommen werden. Bei der Antragsstellung unterstützen wir und übernehmen den Papierkram. Mehr Infos dazu gibt es hier: plant-values.de/forderungen-nachhaltigkeit-beratung/


Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

„Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ – Mitschnitt der Austauschrunde vom Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V.

Videomitschnitt vom 01. Dezember 2020, freundlicherweise von Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen zur Verfügung gestellt:

Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?

Diesen Fragen haben sich Franziska Kramer von plant values gemeinsam mit Feé Köhler von SAP und Albrecht Handke vom Sächsisches Staatsministerium für Kultus gestellt. Sie zeigen spannende Wege und Ideen, wie erste Schritte zu einer Wirtschaft mit Zukunft gegangen werden können. Dazu gab jeder Gast einen kurzen Impulsvortrag. Anschließend war Zeit für Austausch und Fragen aus dem Publikum, welches online dazugeschaltet wurde. Moderiert wurde die Runde von Michael Weißflog von ressourcenmangel Dresden.

Hier könnt ihr die Diskussion, zu die der Verein Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. am 01.12.2020 nach Dresden geladen hatte, nochmal nachschauen:

Hintergrund:

Mit der 2015 durch die Vereinten Nationen einstimmig verabschiedeten Agenda 2030 hat sich die Weltgemeinschaft 17 Ziele (Sustainable Development Goals, SDG) für eine sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltige Entwicklung gesetzt. Im Januar 2017 wurden diese als Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie von der Bundesregierung verabschiedet und somit in nationales Recht überführt. Im Rahmen der Veranstaltung am 1.12.2020 werden vor allem die sozialen und ökonomischen Aspekte der SDG beleuchtet.

Gastgeber des Events:

Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. hat freundlicherweise den Mitschnitt vom 01.12.2020 von der Veranstaltung „Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ zur Verfügung gestellt. Der Verein verfolgt folgendes Ziel:
Die Mitglieder des Vereins fördern die Chancengleichheit aller Menschen. Für sie einzustehen, ist unsere Verantwortung und Motivation. Respekt vor, Interesse an, Akzeptanz von und Offenheit gegenüber Anderem sind Grundpfeiler einer friedlich zusammenlebenden Gesellschaft. Durch unseren Beitrag zu mehr Wirtschaftsleistung in Sachsen sichern wir den Wohlstand Aller. Wir etablieren in sächsischen Unternehmen eine gelebte Willkommenskultur. Dieses Ziel verstehen wir als gemeinsam verstandene Aufgabe von Geschäftsführungen und Belegschaften. Das dafür notwendige Bewusstsein schaffen wir in und mit den sächsischen Unternehmen in einem gemeinsamen Prozess. Wir begleiten Unternehmen als Partner auf Augenhöhe in Theorie und Praxis und vermitteln die Interessen der sächsischen Wirtschaft als politisches Sprachrohr durch unser Netzwerk. (weiterlesen auf der Website)

Hinweis: Diese Maßnahme wird mitfinanziert durch Steuermittel des Freistaates Sachsen auf der Grundlage des von den Abgeordneten des Sächsischen Landtages beschlossenen Haushaltes.


Weiterlesen

Mehr Beiträge zu CSR und Nachhaltigkeit findet ihr übrigens immer aktuell in unserem Blog:
www.plant-values.de/csr-nachhaltigkeit-blog/

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog

Die Wesentlichkeitsanalyse gehört zu den Basisinstrumentarien der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sie liefert Antworten auf die drei wichtigen Fragen bei der Bestimmung wesentlicher Nachhaltigkeitsaspekte (In Anlehnung an die Begriffsdefinition des Deutschen Nachhaltigkeitskodex):

  • Sichtweise der Stakeholder: Welche Nachhaltigkeitsaspekte haben besondere Relevanz für die Stakeholder des Unternehmens?
  • Perspektive aus dem Unternehmen: Welche Unternehmensaktivitäten haben besonderen Einfluss auf Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft?
  • Perspektive auf das Unternehmen: Welche Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft wirken sich heute oder zukünftig in besonderem Maße auf die Geschäftstätigkeit aus?

Für die Beantwortung der Fragen werden im Regelfall Expert*inneninterviews, viele Workshops sowie Befragungen mit internen und externen Stakeholdern durchgeführt. Im Rahmen dieses Prozesses wird dezidiert Input von Kund*innen und Kapitalgeber*innen bis hin zum Management und den Mitarbeiter*inneneinholt.

Das weitreichende Potenzial der Wesentlichkeitsanalyse für Stakeholderdialoge nutzen

Aus dem Analyse- und Erhebungsprozess ergibt sich damit ein sehr großer Datenfundus. Dieser bietet neben der Nutzung für die Nachhaltigkeitsberichterstattung noch viele weitere Potentiale. Je nach Befragungsdesign können detaillierte Auswertungen mit Blick auf einzelne Stakeholdergruppen und / oder Nachhaltigkeitsaspekte durchgeführt werden.

Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft die Relevanzverteilung des Nachhaltigkeitsaspektes „Wasserverbrauch in der Produktion“ in einem Industrieunternehmen für diverse interne und externe Stakeholdergruppen. Es wird ersichtlich, dass das Thema insbesondere von der Gruppe der Kapitalgeber*innen als besonders relevant für ein verantwortungsvolles Unternehmen eingestuft wird. Diese Erkenntnis kann gezielte Verwendung in Stakeholder*innendialogen finden. Die Einsatzmöglichkeiten der Ergebnisse aus der Wesentlichkeitsanalyse gehen also weit über die Verwendung in der Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus.

Darstellung der Relevanzverteilung zum Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ aus einer Beispiel-Wesentlichkeitsanalyse

Stakeholderdialoge als Win-Win für alle Seiten

Der Begriff Stakeholderdialog beschreibt eine Vielzahl von Formaten, um den offenen Austausch zwischen internen und externen Stakeholder*innen zu ermöglichen. Bei der Gestaltung dieser Dialoge gilt es vier Fragen zu beantworten.

  • Welches Thema wird den Kern des Dialogs darstellen?
  • Welche Stakeholdergruppen sollten teilhaben?
  • Welches Format bietet die beste Erfolgswahrscheinlichkeit?
  • Welche Mehrwerte sollen für alle Seiten entstehen?

Für die Beantwortung der ersten beiden Fragen kann die Wesentlichkeitsanalyse einen wichtigen Input liefern. Auch auf die Fragen Nr. 3 und Nr. 4 werden im Folgenden Antworten benannt, welche aus unseren Beratungserfahrungen resultieren.

Gegenüberstellung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen mit den Stakeholdergruppen in einer Matrix
Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse ermöglichen es allen befragten Stakeholdergruppen die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte gegenüberzustellen. Die Aufbereitung in Form einer Matrix bietet sich hierfür an. In der nachfolgenden Abbildung ist eine beispielhafte Stakeholder-Aspekte-Matrix dargestellt. Die sichtbaren Einfärbungen zeigen auf, welche Themen für die jeweilige Stakeholdergruppe von hoher, mittlerer oder geringer Relevanz sind. Hieraus wird abgeleitet, welche Aspekte Themen großer Dialoge mit Repräsentanten aller Stakeholdergruppen sein müssen und welche in individuelleren, kleineren Dialogformaten mit einzelnen Stakeholdergruppen diskutiert werden können.

Darstellung einer Stakeholder-Aspekte-Matrix mit Einordnung von drei Nachhaltigkeitsthemen

Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern

Ein Dialog mit diversen Stakeholdergruppen ist notwendig, wenn die Wesentlichkeitsanalyse zeigt, dass ein Thema für Viele eine hohe Relevanz hat. Hinzu kommt, dass Unternehmen sollte zu diesem Thema ungelöste Herausforderungen haben und sich offen für Lösungsideen zeigen.

Die wichtigsten Punkte zum Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern im Überblick:

  • Themensetzung aus den Relevanzeinschätzungen in der Wesentlichkeitsanalyse ableiten.
  • Neben für die Wesentlichkeitsanalyse befragten Stakeholdergruppen auch Vertreter*innen von nicht-befragten Betroffenen zum Dialog einladen.
  • Möglichst barrierefreie Formate in Form von rein digitalen oder hybriden (digital und in Präsenz) Veranstaltungen nutzen.
  • Wissen und Erfahrungen der Stakeholder*innen nutzen, um Lösungen zu entwickeln und / oder Problemfelder besser zu verstehen.
  • Nachhaltige Implementierung des Dialogs durch die Kombination aus großen Dialogforen und unterjährig agierenden Austauschformaten bspw. durch Beiräte.

Das richtige Thema festlegen und den passenden Teilnehmer*innenkreis einladen

In der dargestellten Beispielauswertung zeigt sich, dass das Thema der „Diversität“ ideal für einen großen Stakeholder*innendialog ist. Es hat hohe Relevanz für interne und externe Stakeholder*innen. Es bietet sich daher an den Teilnehmer*innenkreis möglichst weit zu öffnen. Grundsätzlich ist bei der Auswahl von Teilnehmer*innen zu beachten, dass neben Repräsentant*innen der befragten Stakeholder*innengruppen auch Betroffene, welche nicht befragt wurden, aber direkt oder indirekt von Unternehmensaktivitäten abhängen, eingeladen werden. Dies können bspw. Repräsentant*innen von indigenen Völkern, Arbeiter*innenbewegungen oder Wissenschaftler*innen sein. Im konkreten Beispielfall des Themas „Diversität“ wären bspw. Repräsentant*innen von LGBTI*-Organisationen und Religionsverbänden sowie Expert*innen für Inklusion notwendig.

Der Summit als passendes Format für einen großen Stakeholderdialog

Als Format für einen Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholder*innen bieten sich große Veranstaltungsformate mit vielen kleinen Themenräumen, aber auch Raum für den themenübergreifenden Austausch an. Die Umsetzung kann in Form eines Summits erfolgen. Bei diesem haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit die Themen für die Themenräume selbst einzubringen und festzulegen. Auf diese Weise erfolgt keine Vorprägung der Veranstaltung durch das einladende Unternehmen und Offenheit für eine Vielzahl möglicher Themen prägt die Veranstaltung. Nur dies Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse begrenzen die Möglichkeiten der Themenräume.
Um einen möglichst barrierefreien Zugang zu dem Dialog zu ermöglichen, sind stets hybride Format (Zugang digital und in Präsenz) oder rein digitale Formate zu bevorzugen. Hierdurch können Teilnehmer*innen unabhängig von ihrer Mobilität und geografischen Entfernung gewonnen werden. Für die Umsetzung bieten sich Tools wie wonder.me an.

Ein breites Spektrum an Mehrwerten ist möglich

Je nachdem welcher Mehrwert erreicht werden soll, können die Themenräume in verschiedenen Workshopformaten organisiert werden. Hierbei können unterschiedliche Ziele in den Blick genommen werden, bspw. die Ideenfindung für bislang ungelöste Herausforderungen des Unternehmens oder die Erweiterung des Problemverständnisses. Bei letzterem nehmen Vertreter*innen des Managements eine zuhörende und fragende, jedoch nicht argumentierende Rolle ein. Die Repräsentant*innen der anderen Stakeholdergruppen schildern ihr Problemverständnis, ihre positiven und negativen Erfahrungen sowie Lösungsansätze, welche sie aus anderen Fällen kennen.

Unabhängig davon, welcher Mehrwert im Fokus steht, ist es wichtig zu beachten, dass es bei einem Stakeholderdialog nicht um eine Präsentation des Unternehmens zu Imagezwecken geht. Um den Mehrwert nachhaltig zu erzeugen, ist es wichtig den Stakeholderdialog wiederkehrend zu verankern, bis ein gesetztes Ziel erreicht ist. Hierfür ist die Komplementierung eines jährlichen Dialogforums durch Institutionen wie einen Diversitätsrat als unterjähriges Austauschformat sehr zu empfehlen. Problemdiskussionen, Erfahrungsaustausch und die Entwicklung von Lösungen können so kontinuierlich erfolgen. Zur verbesserten Akzeptanz des „Beirates“ bei allen Stakeholdergruppen kann das jährliche Dialogforum auch als Wahlveranstaltung genutzt werden. Die Mitglieder*innen des „Beirates“ werden so direkt von den Stakeholdergruppen gewählt.

Dialog mit einzelnen, wenigen Stakeholdergruppen

In unserem Beispielsauszug zur Wesentlichkeitsanalyse eines Industrieunternehmens wird ersichtlich, dass das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ insbesondere für die Gruppe der Kapitalgeber*innen von hoher Relevanz ist. Der Teilnehmer*innenkreis für den Dialog ist somit deutlich leichter einzugrenzen. Auch hier ist es jedoch wichtig, sich nicht allein auf befragte und damit in der Regel mit dem Unternehmen bereits verbundene Stakeholder*innen zu konzentrieren. Auch potenzielle Kapitalgeber*innen sind zu berücksichtigen.

Die möglichen Formate für den Austausch mit Vertreter*innen weniger Stakeholder*innengruppen sind vielfältig. Die Bandbreite reicht von kleinen Kongressen, über individuelle Interviews bis hin zu regelmäßigen digitalen Coffee Talks. Die Auswahl der passenden Kombination hängt somit sehr stark vom zu erreichenden Mehrwert ab. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein Vorgehen mit folgenden drei Schritten ein hohes Maß an Erfolg verspricht.

Drei Schritte, um das passende Format für den Dialog mit spezifischen Stakeholdern zu finden

Schritt 1: Befragung der Stakeholder*innen-Gruppe, um tiefergehende Informationen zu ihrer besonders ausgeprägten Relevanzeinschätzung in der Wesentlichkeitsanalyse zu erhalten. Konkret bedeutet dies die Kapitalgeber*innen zu befragen, ob das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ bspw. in Ratingverfahren, Negativlisten oder Ressourcenbilanzierungen einfließt.

Schritt 2: Bestehende Herausforderungen des Unternehmens im Bereich „Wasserverbrauch in der Produktion“ aufbereiten. Hierauf aufbauend interaktive Formate entwickeln, welche das Ziel haben, die Erwartungen und Erfahrungen der Stakeholder*innen zu nutzen, um die Herausforderungen positiv zu beeinflussen.

Schritt 3: Auf Basis der Ergebnisse aus Schritt 1 und 2 das passende Dialogformat auswählen. Workshops (analog oder digital) eignen sich, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen im jeweiligen Nachhaltigkeitsthema vor ungelösten Herausforderungen steht. Alternativ auch dann, wenn die Stakeholder*innen mit bisherigen Lösungsansätzen nicht zufrieden sind. Dagegen sind Kurzzeitformate, wie Coffee Talks, besonders gut, um einen regelmäßigen Austausch zu etablieren. Eine Durchführung als sogenannte After-Lunch-Events mit etwa 30 Minuten Dauer, erfreut sich zunehmender Beliebtheit. Die Kombination aus intensiven zwei- bis drei-stündigen Workshops und monatlichen Coffee Talks hat sich als besonders vielversprechend herausgestellt.

Von der Wesentlichkeitsanalyse zur Nachhaltigkeitsstrategie, Produktentwicklung und anderen Einsatzfeldern

Der Datenfundus der Wesentlichkeitsanalyse lässt sich noch in vielen weiteren Strategie- und Entwicklungsprozessen im Unternehmen einsetzen. In diversen Fortsetzungen zu diesem Artikel werden weitere Anwendungsfälle thematisiert. Im ersten Folgeartikel erläutern wir den Übergang von der Wesentlichkeitsanalyse in die Nachhaltigkeitsstrategie. Dem schließt sich ein Artikel an, wie die Analyseergebnisse im Rahmen der Produktentwicklung eingesetzt werden, um negative Umwelt- und Sozialauswirkungen zu reduzieren.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

0177-4632962 | m.jenkner@plant-values.de

Kategorien
Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Orientierung der Wesentlichkeitsanalyse an den SDGs

Wesentlichkeit beschreibt für Unternehmen, was ihre Einflüsse auf Gesellschaft und Umwelt sind – und umgekehrt. Wer seine Wesentlichkeit erkannt hat, kann darauf aufbauend Strategie und Maßnahmen entwickeln, um fundiert nachhaltig zu agieren. In diesem Beitrag führen wir beispielhaft aus, wie man mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der United Nations arbeiten kann, um sich der eigenen Wesentlichkeit bewusst zu werden.

Einsatz der Sustainable Development Goals für die Wesentlichkeitsanalyse

Die UN-Nachhaltigkeitsziele stellen eine multilaterale Verständigung einer Vielzahl von Staaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren zur Definition von Zielen für eine globale, nachhaltige Entwicklung dar. Sie gliedern sich in 17 Hauptziele, welche in ihrer farbenfrohen Kacheldarstellung internationale Berühmtheit erlangt haben.

Darstellung der 17 SDG (c) https://www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Jedes Hauptziel wird mit Hilfe von Unterzielen konkretisiert. Insgesamt gibt es 169 spezifizierende Zielvorgaben. Die Unterziele sind nicht speziell für die Anwendung in Unternehmensstrategien formuliert. Dennoch geben diverse Ziele eine sehr gute Orientierung zur Bestimmung der wesentliche Einflussfaktoren von Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige Schritte vor, welche dabei helfen, die wesentlichen Unterziele zu identifizieren. Wir konzentrieren uns hierbei in erster Linie auf die Inside-Out-Perspektive – Ziele, welche durch Unternehmensaktivitäten befördert oder konterkariert werden können.

Schritt 1 – Clusterung der SDG-Unterziele passend zum eigenen Unternehmen

Unternehmen dürfen bei der Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren in Orientierung an den SDGs nicht bei den Bezeichnungen der Hauptziele stehen bleiben. Auch wenn die Bewertung und Clusterung von 169 Unterzielen nach einer Mammutaufgabe klingt – es lohnt sich.

Die wichtigsten Punkte zu Schritt 1 im Überblick:

  • Identifikation der direkt, indirekt und nicht beeinflussbaren 169 SDG-Unterziele
  • Unterteilung des Wertschöpfungsnetzwerks in Gradstufen (direkte und indirekte Geschäftsbeziehung)

Unterscheidung nach direkt und indirekt beeinflussbaren SDG-Unterzielen vornehmen

In diesem ersten Schritt werden alle Unterziele danach unterschieden, ob die Unternehmensaktivitäten die Ziele beeinflussen. Zusätzlich wird betrachtet, ob es sich um eine direkte oder indirekte Beeinflussung handelt.  Wir empfehlen eine direkte Beeinflussbarkeit anzunehmen, wenn die eigene Geschäftstätigkeit positiv oder negativ auf das Ziel wirkt beziehungsweise wirken kann. Eine indirekte Beziehung liegt vor, wenn die Beeinflussung über das Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens möglich ist. Hierbei gelten als Wertschöpfungsnetzwerk mindestens die Stakeholder ersten Grades, welche zu folgenden Gruppen gehören: Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber. Abhängig von der Komplexität der Wertschöpfungsketten, den Ressourcen des Unternehmens (Personal, Kapital, etc.) und bestehenden Datenbanken sollte jedes Unternehmen jedoch den Anspruch verfolgen, möglichst viele Grade in die Tiefe zu gehen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die Stakeholder der Kategorie Grad 1 solche sind, zu denen eine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Zu allen nachfolgenden Graden besteht nur eine indirekte Beziehung.

Vereinfachte Darstellung zum Wertschöpfungsnetzwerk mit Graden

Ebenfalls als indirekt beeinflussbare Unterziele sind solche zu betrachten, bei denen das Unternehmen durch gesellschaftliches oder politisches Engagement auf die Zielerreichung einwirken kann.

Ergebnis von Schritt 1 anhand des SDGs Nr. 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion

Final ergibt Schritt 1 eine Clusterung der Unterziele nach direkten und/oder indirekten sowie nicht beeinflussbaren Unterzielen inklusive diverser Zusatzinformationen. Zur Veranschaulichung der Resultate dient die folgende Darstellung zu einem fiktiven Unternehmen (ohne direkten Endkundenkontakt) am Beispiel des SDG Nr. 12 – Nachhaltiger Konsum und Produktion. Das Ziel Nr. 12 untergliedert sich in elf Unterziele, von welchen hier vier beispielhaft Anwendung finden:

12.2 – Bis 2030 die nachhaltige Bewirtschaftung und effiziente Nutzung der natürlichen Ressourcen erreichen.

12.5 – Bis 2030 das Abfallaufkommen durch Vermeidung, Verminderung, Wiederverwertung und Wiederverwendung deutlich verringern.

12.7 – In der öffentlichen Beschaffung nachhaltige Verfahren fördern, im Einklang mit den nationalen Politiken und Prioritäten.

12.8 – Bis 2030 sicherstellen, dass die Menschen überall über einschlägige Informationen und das Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung und eine Lebensweise in Harmonie mit der Natur verfügen.

Darstellung von direkt und indirekt beinflussbaren SDGs

Schritt 1 ergibt damit bereits erste Erkenntnisse zur Wesentlichkeit. Bei Unterziel 12.7 wird beispielweise wegen dem fehlenden Endkund*innen-Kontakt nur eine indirekte Beeinflussbarkeit angenommen. Dies bedeutet noch nicht, dass die Unternehmensaktivitäten, welche dieses Unterziel beeinflussen, als unwesentlich einzustufen sind. Wird beispielsweise ein großer negativer Einfluss auf die Erreichung dieses Unterziels ausgeübt, ist die Verminderung/Neutralisierung dieses Einflusses wesentlich, auch wenn der Weg dahin mit hohem Aufwand verbunden ist.

Methoden und Best Practice zu Nachhaltigkeit ins Postfach

Hier anmelden

Schritt 2 – Wesentlichkeit bei direkt beeinflussbaren SDGs bestimmen

Eine pauschale Aussage darüber, ob ein SDG-Unterziel wesentlich ist, auf welches das Unternehmen direkt positiv oder negativ einwirkt, ist nicht möglich. Um eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem eigenen Impact zu ermöglichen, empfehlen wir die Unterscheidung zwischen innerbetrieblichen- und Netzwerkthemen. Die Arbeitszeitregelungen für Mitarbeiter*innen sind hierbei beispielsweise ein innerbetriebliches Thema. Arbeitsbedingungen bei einem Rohstofflieferanten 1. Grades sind dagegen ein Netzwerkthema, welches über Einkaufsbedingungen oder Negativlisten direkt beeinflussbar ist. Ein anderes Beispiel aus dem ökologischen Bereich ist, welchen Rohstoff das Unternehmen in seinem Produkt verwendet ist ein innerbetriebliches Thema. Ob der Rohstoff von einem Lieferanten mit großem oder kleinem ökologischen Fußabdruck eingekauft wird, ist dagegen ein Netzwerkthema.

Welche direkt beeinflussbaren Unterziele sind wesentlich?

Wesentlich sind diese Unterziele, auf welche in besonderem Maße negativ oder positiv eingewirkt wird. Die Bestimmung der Intensität der Einwirkung kann auf verschiedensten Wegen erfolgen. Für innerbetriebliche Themen bieten sich Datenerhebungen und -auswertungen (wie bspw. mit Scope 1 und 2 einer CO2-Bilanz), Befragungen interner Stakeholder, Experteninterviews oder Workshops an.

Für Netzwerkthemen ist eine erste Vorselektion nach Intensität der Geschäftsbeziehung und der Bedeutung für den eigenen Geschäftsbetrieb sinnvoll. Die Betrachtung von Netzwerkthemen mit Lieferanten von welchen die primären Vorerzeugnisse für die eigenen Produktlinien bezogen werden, haben Vorrang in der Wesentlichkeitsbestimmung. Die Wesentlichkeitsanalyse funktioniert dann mit sehr ähnlichen Verfahren, wie bei den direkt beeinflussbaren SDG-Unterzielen zu innerbetrieblichen Themen. Datenerhebungen im Rahmen von Einkaufsprozessen, Befragungen von internen und externen Stakeholdern (inkl. NGOs und unabhängigen Experten) sowie die Durchführung von Workshops mit einem breiten Teilnehmer*innenfeld haben sich als sehr effektiv herausgestellt. Bei besonders entscheidenden Wertschöpfungsbeziehungen sollte auch der Einsatz von externen Ratingverfahren und Siegeln in Betracht gezogen werden. Einen Überblick hierzu findet ihr in unserem Artikel „Siegel und Zertifikate und andere Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen“.

Mehr zum Thema Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse findet ihr auch in unserem Leitfaden „Wesentlichkeitsanalysen effektiv umsetzen und strategisch nutzen“

Im Ergebnis entsteht nicht nur eine Wesentlichkeitsmatrix

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse können ganz klassisch in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefasst werden. Bei größeren Unternehmen und komplexen Geschäftsmodellen empfehlen wir jedoch die Aufbereitung in zwei Wesentlichkeitsmatrizen: Eine Matrix zu innerbetrieblichen Themen und eine zu Netzwerkthemen, jeweils mit Verbindung des Themas zu den relevanten SDG-Unterzielen.

Schritt 3 – Wesentlichkeitsanalyse für indirekt beeinflussbare SDG-Unterziele

Zur Wiederholung – indirekt, beeinflussbare SDG-Unterziele sind solche, die:

  • … über das Wertschöpfungsnetzwerk, aber nicht über die eigene Geschäftstätigkeit beeinflusst werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Auswahl von Sublieferanten eines Lieferanten 1. Grades. Die sogenannten Lieferanten 2. Grades.
  • … über gesellschaftliches oder politisches Engagement beeinflusst werden können. Die Unterstützung von Bildungsangeboten zu nachhaltigem Konsum wäre bspw. eine indirekte Beeinflussung des SDG Nr. 12 – Konsum und Produktion.

Welche indirekt beeinflussbaren SDGs sind wesentlich?

Bei Themen, welche über das Wertschöpfungsnetzwerk beeinflussbar sind, kann man sich an dem Vorgehen für Netzwerkthemen im Bereich der direkt beeinflussbaren SDG-Unterziele orientieren.

Für die Wesentlichkeitsbestimmung zu SDG-Unterzielen über gesellschaftliches und politisches Engagement empfehlen wir Stakeholderbefragungen – bei diesen sollten viele Gruppen eingebunden werden, zu denen keine direkten Geschäftsbeziehungen bestehen. Das sind zum Beispiel NGOs oder auch Expert*innen für politische Interessensvertretung. Als Alternative zu Befragungen dienen Stakeholderdialoge. Sie können in ihrem thematischen Aufbau und den zu behandelnden Fragestellungen aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalysen zu innerbetrieblichen- , Netzwerk- und indirekten Wertschöpfungsthemen abgeleitet werden. Weitere Informationen zum Aufbau von Dialogformaten anhand von Wesentlichkeitsanalysen findet ihr in unserem Artikel „Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog“.

Vereinfachter Anfang der Wesentlichkeitsanalyse mit Hilfe der SDGs

Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, alle SDG-Unterziele dezidiert zu betrachten und die eigene, direkte und indirekte Wirkung auf die Erreichung der Ziele zu untersuchen. Wir möchten deshalb an dieser Stelle noch einige Wege zur vereinfachten Anwendung der drei Schritte aufzeigen:

  • Einschränkung der betrachteten Stakeholder: Nur die Stakeholder 1. Grades betrachten mit denen eine gewisse Intensität in der Geschäftsbeziehung verbunden ist – Häufigkeit, Umsatz- oder Kostenrelevanz, Höhe der Geschäftsanteile, etc.
  • Anfangen mit einem Teil der 17 SDGs: Die Nachhaltigkeitsziele noch vor detaillierter Betrachtung der Unterziele eingrenzen und erst Jahr für Jahr weitere SDGs einbeziehen.
  • Zusammenführen auf eine große Wesentlichkeitsanalyse: Das dargestellte Vorgehen erfordert in Summe vier Wesentlichkeitsanalysen. Zur Vereinfachung des Prozesses, können in einem internen Arbeitsschritt wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen aufbauend auf den SDG-Unterzielen identifiziert werden. Es entsteht eine interne Vorauswahl an Themen. Die Clusterung nach direkter und indirekter Beeinflussbarkeit bleibt bestehen. Anschließend wird mit einer großen Datenerhebung und -auswertung sowie Stakeholderbefragung gegebenenfalls in Ergänzung mit Workshops und Interviews nur eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt.

Planen Sie die nächsten Schritte zu Nachhaltigkeit?

Fragen Sie mich zu einem kostenlosen Informationsgespräch an.
Ich stehe mit Rat und Freude bereit.

Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

0177-4632962 | m.jenkner@plant-values.de