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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

3 Schritte zu einer CO2-Bilanz im Unternehmen

Viele Unternehmen fragen sich, wie sie ihre Klimawirkung messen und eine CO2-Bilanz erstellen können. Tatsächlich kann dies zu einer Herausforderung werden, sind Daten nicht erfasst und das Know-How nicht vorhanden. Überforderung und Komplexität von Aufgaben und Unternehmen verleiten schnell dazu, die erste Motivation versanden zu lassen.

Die gute Nachricht ist: In diesem Blogbeitrag zeigen wir eine Struktur, mit der es jedes Unternehmen schafft, eine CO2-Bilanz zu erstellen. Herzlich Willkommen zu unserer Schritt-bei-Schritt-Anleitung für den Fußabdruck eines Unternehmens.

Inhalt:

  1. Die CO2 -Bilanz im Unternehmen vorbereiten
  2. Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren
  3. Erhebung und Berechnung der Daten

1.  Die CO2-Bilanz im Unternehmen vorbereiten

Wie schafft man gute Voraussetzungen für eine erfolgreiche CO2-Bilanzierung?

Nachhaltigkeit als Thema im Unternehmen starten

Wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche CO2-Bilanz in Unternehmen ist, dass Klimaschutz oder gar Nachhaltigkeit bereits ein Thema sind. Dies setzt eine Kommunikation nach innen (und ggf. sogar nach außen) voraus. So kann Akzeptanz gegenüber diesbezüglichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten geschaffen werden. Zusätzlich entsteht das Bewusstsein zu nachhaltiger Entwicklung im Unternehmen. Im nächsten Schritt steht dann Motivation und Training auf der Tagesordnung: Jede Aktivität, jede Maßnahme, jedes Ziel kann nur dann erreicht werden, wenn es Menschen gibt, die motiviert und fähig sind, diese umzusetzen. Wie man Mitarbeitende für Nachhaltigkeit sensibilisiert und befähigt, schreiben wir in einem neuen Blogartikel im Mai 2021.

Wettbewerber und Kundenanforderungen überprüfen

Spannend ist es darüber hinaus Wettbewerber auf deren Klimaaktivitäten zu untersuchen, um zu verstehen, wo sich das eigene Unternehmen im Vergleich zum Benchmark bezüglich Klimaschutz positioniert. Abhilfe schaffen kann eine einfache Ja-Nein-Beurteilung:

Checkliste:

  • Einzelmaßnahmen zu Klimaschutz
  • Klimastrategie oder
  • Klimabericht oder CO2-Bilanz

Darüber hinaus gilt es Kundenanforderungen zu überprüfen, zum Beispiel dahingehend, ob Kund*innen klimarelevante Daten nachfragen oder gar obligatorisch fordern.

Risikoanalyse als Entscheidungsgrundlage für die Messung des CO2-Fußabdrucks

Eine gute Vorarbeit vor Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen kann außerdem eine Risikoanalyse sein. Welche Klimarisiken und -potenziale bestehen für das Unternehmen und welche potenziellen können entstehen? Welche Folgen haben die Risiken für das Unternehmen? Ist mit einer lokalen oder globalen und mit einer kurz- oder langfristigen Wirkung zu rechnen? Die Risikoanalyse kann ohne großen Aufwand mithilfe von einfachen Matrizen durchgeführt werden. Sie kategorisieren die Risiken in zum Beispiel physische Risiken, wie die Bedrohung der globalen Lieferkette durch Extremwetterereignisse, oder regulatorische Risiken, wie die Verschärfung der EU-Emissionshandel-Regularien, nach Kriterien, wie Dauer der Wirkung, Lokalität der Wirkung, Wahrscheinlichkeit und Häufigkeit des Risikos. Die Risikoanalyse kann also Transparenz schaffen über die Notwendigkeit, die Gründe und die Ziele für eine CO2-Bilanzierung. Darüber hinaus gibt sie erste Hinweise, in welchen Bereichen des Unternehmens ggf. besonders hohe Risiken oder Potenziale liegen, welche es in den Scopes zu berücksichtigen gilt.

Best Practice: einfache Risikoanalyse-Matrize zur Vorbereitung einer erfolgreichen CO2-Bilanz im Unternehmen

Legitimation und Konsens der Geschäftsführung

Weitere wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Erstellung einer CO2-Bilanz in Unternehmen wie für jede andere Maßnahme auch ist die (ökonomische) Legitimation. Ohne das Go des Managements geraten noch so engagierte Bestrebungen ins Stocken. Der Aufwand muss einem Nutzen gegenüberstehen. Gerade bei kleineren Unternehmen ist eine CO2-Bilanzierung nur praktikabel, wenn diese mit vertretbarem Aufwand durchführbar ist. Daher ist es sinnvoll zu hinterfragen, wieso und inwieweit der Fußabdruck gemessen werden soll. Warum macht eine CO2-Bilanzierung Sinn und steht sie in einem angemessenen Aufwand-Nutzen-Verhältnis? Wenn die Ziele einer CO2-Bilanz im Unternehmen klar sind, wird der erhoffte Nutzen klar und kann gegen den Aufwand abgewogen werden.

Ziele der CO2-Bilanz im Unternehmen identifizieren

Die Ziele ergeben sich aus den Analysen von Wettbewerb, Kundenanforderungen und Risiken, denn die Analysen zeigen, wie wichtig oder gar obligatorisch eine CO2-Bilanz für das Unternehmen ist. Dient der Fußabdruck eher der internen Steuerung oder dem externen Wettbewerb? Ist die Berechnung intrinsisch oder extrinsisch motiviert? Verlangen Gesetzesgrundlagen oder Kund*innen eine CO2-Bilanz, ist schnell klar, dass diese obligatorisch und aus extrinsischen Gründen durchzuführen ist . Intrinsische Ziele können sein, die eigenen Emissionen zu analysieren und zu reduzieren und zur Erreichung der globalen Klimaziele 2030 beizutragen.

Prozessstandard für eine CO2-Bilanz im Unternehmen festlegen

Hat das Unternehmen die Entscheidung zur Erstellung einer CO2-Bilanz getroffen, ist zu überlegen, ob bzw. welcher offizielle Standard zur Berechnung des Fußabdrucks angewendet werden soll. Für nicht berichtspflichtige Unternehmen ist dies nicht obligatorisch und die Berechnung kann ohne einen Standard erfolgen. Es hat jedoch Vorteile, wie die Glaubwürdigkeit und Transparenz für Kunden, Investoren und andere Stakeholder, aber auch die Kompatibilität und Vergleichbarkeit mit dem Benchmark. Daher ist selbst bei kleinen, nicht berichtspflichtigen Unternehmen die Anwendung eines offiziellen Standards zu empfehlen.  International anerkannt ist beispielsweise das Greenhouse Gas Protocol. Auch die DIN EN ISO 14064 ist ein anerkannter Standard zur Berechnung des CO2-Fußabdrucks. Nach dieser können Unternehmen ihre Berechnung durchführen und durch den TÜV prüfen und zertifizieren lassen.

Vorhaben kommunizieren

Wir empfehlen, das Vorhaben eine CO2-Bilanz im Unternehmen zu erstellen intern zu kommunizieren. Dies bedarf keinem großen Prozess. Es reicht z.B. ein kurzer Zeit-Slot in einem Company-Meeting oder die Kommunikation mittels Mail oder Newsletter. Die Vorteile sind offensichtlich: Die Mitarbeitenden fühlen sich eingebunden und haben die Möglichkeit zu kritischen Rückfragen. Die erhöht die Akzeptanz und Motivation der Unterstützung im CO2-Bilanzierungs-Prozess. Das ist insbesondere bei der Datensammlung und -erhebung von Vorteil, in welche häufig mehrere Mitarbeitende involviert sind.

Je nach Umfang kann das Unternehmen das Vorhaben (später) auch extern kommunizieren, z.B. mittels Erklärung für den Klimaschutz oder Verankerung im Leitbild des Unternehmens.

2.  Systemgrenzen für die CO2-Bilanz im Unternehmen definieren

Welche sind die Systemgrenzen, innerhalb derer das Unternehmen die Emissionen messen sollte?

Systemgrenzen verstehen 

Doch was heißt es nun, Emissionen zu erheben? Welche Bereiche im Unternehmen sollen in der CO2-Bilanz betrachtet werden, zu welchem Zeitpunkt und bis zu welchem Grad sollen welche Emissionen einbezogen werden? Wo liegen also die Grenzen, die sogenannten Systemgrenzen? Mit Systemgrenze ist gemeint, welche Bereiche des Unternehmens und der Wertschöpfungskette in die Bilanzierung einbezogen werden sollen und welche nicht. So kann z.B. festgelegt werden, dass nur eine von drei Rohstofflieferketten einbezogen wird, weil dort wahrscheinlich die meisten Emissionen entstehen.

Es ist unabdingbar Systemgrenzen festzulegen, um nicht in einem Chaos der Datenerfassung und -auswertung zu enden. Systemgrenzen sind zeitlicher, organisatorischer und operationeller Natur.

Bsp:: Übersicht der Systemgrenzen für die CO2-Bilanz eines Unternehmens

Zeitliche Systemgrenze festlegen = Basisjahr

Der Zeitraum legt fest, für wann die Emissionen erhoben werden sollen. Meist werden die Emissionen für den Zeitraum von einem Jahr erhoben und dann mit den Folgejahren verglichen. Bei einer Erhebung über viele Folgejahre hinweg ist auch ein rollender Durchschnitt möglich. Wichtig ist, ein Basisjahr für die CO2-Bilanz im Unternehmen festzulegen. Dafür sollte das Unternehmen ein möglichst normales, durchschnittliches Jahr wählen ohne außergewöhnliche Geschäftsereignisse oder größere Störungen im Geschäftsablauf (wie Corona, Fusionen, Verkauf von Geschäftssparten).

Organisatorische Systemgrenzen bestimmen = Standorte

Welche Standorte und Tochterfirmen sollte das Unternehmen in die CO2-Bilanz einbeziehen? Bei kleineren Unternehmen mit einfachen Besitzverhältnissen ist diese Systemgrenze einfach festzulegen. Komplexer gestaltet sich die Beantwortung der Frage bei größeren Unternehmen mit vielen Standorten und differenzierten Rechtsformen und Besitzverhältnissen. Hier ist zu entscheiden, inwieweit die Emissionen der bestimmten Standorte prozentual in die CO2-Bilanzierung einbezogen werden. Dazu wählen entweder den Equity share approach, den Financial control approach oder den Operational Control approach. (mehr dazu im Greenhouse Gas Protocol A Corporate Accounting and Reporting Standard)

Operationelle Systemgrenzen definieren = Emissionskategorien

Operationelle Systemgrenzen verstehen

Die operationellen Systemgrenzen werden im Greenhouse Gas Protocol definiert. Üblicherweise werden die Emissionen in die Scopes 1, 2 und 3 unterteilt. Im Folgenden stellen wir die Scopes vor, um sie greifbar und verständlich zu machen:

  1. Scope 1 (obligatorisch): Direkte Emissionen aus Quellen, die direkt vom Unternehmen kontrolliert werden:
    • Verbrennung in stationären Anlagen (z.B. Heizanlagen)
    • Mobile Verbrennung (z.B. Fuhrpark)
    • Leckagen (z.B. Klimaanlagen)
  2. Scope 2 (obligatorisch): Indirekte Emissionen, die aus der Verbrennung für die Bereitstellung von Strom, Wärme oder Dampf resultieren.
  3. Scope 3 (optional): Emissionen, die das Unternehmen verursacht, die das Unternehmen aber nicht kontrolliert, z.B.
    • Vorgelagerte Wertschöpfungskette, wie eingekaufte Waren und Dienstleistungen, Mitarbeitermobilität oder Abfallaufkommen
    • Nachgelagerte Wertschöpfungskette, wie Transporte, Gebrauch, Weiterverarbeitung und Entsorgung verkaufter Produkte
Einteilung der Emissionen nach Scopes (eigene Darstellung, angelehnt an das Greenhouse Gas Protocol)
Operationelle Systemgrenzen: Verpflichtende und freiwillige Berechnung

Scope 1 und Scope 2 sind obligatorisch zu berichten laut Greenhouse Gas Protocol, es sei denn es entstehen keine oder nur verschwindend geringe Emissionen in diesen Kategorien (In diesem Falle ist dies bestenfalls zu begründen). Darüber hinaus sind die Kategorien in Scope 3 nicht verpflichtend zu berichten. Hier ist es wichtig zu überlegen, welche Kategorien sinnvoll mit in die CO2-Bilanz im Unternehmen einbezogen werden sollten. Am besten wägt das Unternehmen diese Entscheidung danach ab, welche Emissionen es in welchen Bereichen erwartet und welchem Aufwand der Datenbeschaffung diese gegenüberstehen. Konkret heißt das, dass Kategorien mit hohen Emissionen und damit hoher Relevanz einbezogen werden sollten.

Operationelle Systemgrenzen: Emissionsschwerpunkte in Scope 3 identifizieren

Es ist also wichtig, eine kurze qualitative Einschätzung über die Emissionsschwerpunkte des Unternehmens zu treffen. (s. Abb.) Wo fallen die meisten Emissionen an? Aus den Emissionsschwerpunkten leitet sich ab, welche Kategorien bilanziert werden sollten. Werden hohe Emissionen erwartet, sind diese Kategorien in der CO2-Bilanz im Unternehmen zu berechnen. So zum Beispiel fallen die Emissionsschwerpunkte eines Online-Shops in Scope 3 in die vor- und nachgelagerte Logistik (3.4; 3.9) und in Leasing von Serverinfrastruktur (3.8), während sie bei einem Beratungsunternehmen vermutlich in Geschäftsreisen (3.6) und Mobilität der Mitarbeitenden (3.7) liegen.

Kategorien mit erwartet geringen Emissionen brauchen nicht berücksichtigt werden bzw. sind optional.

Tipp: Im ersten Jahr ist die Datenbeschaffung mit viel Aufwand verbunden, deswegen sollte man sich auf die wichtigsten (organisatorischen und operationellen) Kategorien beschränken und die CO2-Bilanzierung schrittweise in den Folgejahren erweitern.

Best Practice: erste qualitative Bewertung der Emissionsschwerpunkte im Unternehmen

Vorhaben organisatorisch verankern

Nun hat das Unternehmen die Systemgrenzen für die CO2-Bilanz festgelegt. Anhand dessen kann grob abgeschätzt werden, mit wieviel personellem und zeitlichem Aufwand zu rechnen ist. Wird die Bilanzierung erstmalig durchgeführt und nur ein Hauptstandort einbezogen sowie auf die wichtigsten Scopes begrenzt, kann selbst in einem mittelständischen Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden ¼  Stelle über eine Zeitdauer von 3 Monaten ausreichend sein. In jedem Falle sollte ein*e Koordinator*in diese Stelle innehaben und verantwortlich für die Datenbeschaffung und -erfassung sein. Bei größeren Unternehmen mit ausdifferenzierten Rechts- und Eigentumsverhältnissen und Bilanzierungen vieler Kategorien ist mit höherem Aufwand zu rechnen. Hier kann neben eine*r Koordinator*in ein kleines Projektteam ernannt werden. In jedem Falle ist es ratsam, den Prozess bei einer verantwortlichen Person oder Abteilung zu verorten, um einen reibungsfreien Ablauf zu garantieren.

3. Erhebung und Berechnung der Daten

Welche Daten müssen erfasst und in CO2-Äquivalente umgerechnet werden?

Vorhandene Daten für die Messung des CO2-Fußabdrucks nutzen

Die festgelegten Systemgrenzen, in denen Emissionen gemessen werden sollen, zeigen, welche Aktivitäts- bzw. Emissionsdaten erhoben werden müssen. Liegen keine direkten Emissionsdaten vor, können diese aus den Aktivitätsdaten berechnet werden. Teils geschieht das durch einfache Umrechnung, teils müssen Annahmen oder Schätzungen getroffen werden. Dabei muss das Rad nicht unbedingt neu erfunden werden. Welche Daten liegen bereits durch bestehende Managementsysteme, Controlling oder Tools vor? Sogar ganz einfache Datenquellen, wie Rechnungen von Energielieferanten, liefern wichtige Daten. Die folgende Liste hilft dabei, einen Überblick zu bekommen, in welchen Systemen im Unternehmen bereits Daten zur Erstellung der CO2-Bilanz vorliegen können.

Datenquellen zur Berechnung von CO2-Emissionen

  • Controlling-Tools
  • Managementsysteme
    • z.B. zur Buchung von Geschäftsreisen
  • Rechnungen
    • z.B. von Energielieferanten
  • Zertifizierungen bzw. spezifische Managementsysteme
    • DIN EN ISO 14001, 9001, 16001, 50001
    • EMAS
    • CDP
    • Ökoprofit
  • Beratungsleistungen
    • Energieberatung
  • Projektbeteiligung
    • LEEN – 30 Pilotnetzwerke
    • B.E.E. – Betriebliches Energie-Effizienz-Programm
    • Sonstige
  • Teilnahme am Emissionshandel – In dem Falle liegen CO2-Werte aus emissionshandelspflichtigen Anlagen bereits vor.

Daten für den CO2-Fußabdruck erfassen und dokumentieren

Die Koordinator*in ist nun verantwortlich dafür die Daten von den unterschiedlichen Abteilungen und Ansprechpartnern zusammenzutragen. Es ist äußerst hilfreich dafür ein einheitliches Tool zu verwenden. Dies kann auch eine einfache Excel-Tabelle sein. Hier werden dann die jeweiligen Scopes bzw. Emissionskategorien, die Datenquelle, aus der die Daten entstammen, die Ansprechpartner bzw. angefragte Abteilung und die Datenqualität, also ob die Daten auf einer Messung, Berechnung oder Schätzung basieren, erfasst.

So zum Beispiel können Unternehmen die Daten für Scope 2.1 „Emissionen aus gekauftem Strom“ erfassen:

Best Practice: einfache Datenerfassung in Excel für die CO2-Bilanz in Unternehmen

Qualität der CO2-Bilanz im Unternehmen garantieren

Die Erfassung und Berechnung der Daten für die CO2-Bilanz im Unternehmen orientieren sich an den Prinzipien der Relevanz, Konsistenz, Genauigkeit, Transparenz und Vollständigkeit. Erfahrungsgemäß sind jedoch nicht alle Daten in entsprechender Qualität vorhanden. So zum Beispiel liegen bei Scope 3.6 Geschäftsreisen häufig nur die Reisekostenabrechnungen vor, ohne dass Streckenkilometer aufgeschlüsselt sind. Es ist gängige Praxis, die Kosten- bzw. finanziellen Aktivitätsdaten mittels Annahmen und Schätzungen in Emissionsdaten umzurechnen (z.B. Bahnkosten insgesamt / Durchschnittskosten pro Bahnfahrt * Emissionsfaktor pro Bahnfahrt). In diesem Falle ist die Bilanzierung zwar vollständiger, jedoch auch ungenauer. Das Zusammentragen der Daten dient also auch dazu, Datenlücken zu identifizieren und zu schließen und somit eine hohe Konformität mit den Berichtsprinzipien zu erreichen.

CO2-Daten berechnen

Sind die Aktivitätsdaten erfasst, z.B. der Strom in kWh, werden diese in CO2-Äquivalente umgerechnet. Am einfachsten und schnellsten erfolgt diese Umrechnung mittels offiziellen Emissionsfaktoren. In diesen ist bereits die Klimawirksamkeit der verschiedenen Klimagase (Global Warming Potentials) berücksichtigt und eine eigene, weitaus kompliziertere Berechnung ist nicht nötig.

Emissionsfaktoren festlegen

Beim Strom zum Beispiel kann man den Emissionsfaktor des Strommix der Stromrechnung entnehmen, den der Stromlieferant gemäß §42 EnWG die Menge an CO2 in Gramm bzw. Kilogramm pro Kilowattstunde ausweisen muss.

Bei anderen Kategorien, wie z.B. Scope 3.6 Geschäftsreisen, können wissenschaftlich errechnete Emissionsfaktoren zur Anwendung kommen. Im deutschen Markt gängige und anerkannte Datenbanken für Emissionsfaktoren sind beispielsweise GEMIS, die IPCC Leitlinien und ProBas. Für die Berechnung von Scope 1.3 Emissionen flüchtiger Gase aus beispielsweise Klimaanlagen eignen sich die Tools des Greenhouse Gas Protocol.

Für Mobilitätsdaten in Scope 1.2 Fuhrpark und Scope 3.6 Geschäftsreisen, wie die Umrechnung von gefahrenen Bahnkilometern in CO2-Äquivalente, eignet sich auch das mobitool (ecoinvent) hervorragend.

CO2-Bilanz im Unternehmen kontinuierlich fortführen und erweitern

Für die erfolgreiche Fortführung des erlangten Wissens, ist es sinnvoll eine Dokumentation der Erhebung, insbesondere über Schätzungen und Annahmen, durchzuführen. Dies ist ganz im Sinne der Greenhouse-Gas-Protocol-Prinzipien, die unter anderem eine Konsistenz für die Berechnung des Corporate Carbon Footprints vorsehen. Sind die Grenzen einmal festgelegt, sollten nachfolgende Erhebungen dieselben Rahmenbedingungen und Vorgehensweisen aufzeigen. Ändert sich z.B. aufgrund von Erweiterung der Bilanzierung unter Einbezug weiterer (wesentlicher) Emissionskategorien oder aufgrund von besserer Datenqualität die Berechnungsmethodik, sollte das Unternehmen auch das Basisjahr neu berechnen wenn möglich (wenn nicht, bedarf es einer Erklärung). Dies bedient gleichermaßen die Forderung eines transparenten, genauen und konsistenten Zeitvergleichs bei den CO2e-Emissionen als auch zwischen Standorten.

Fazit

Die CO2-Bilanz fasst die Emissionen eines Unternehmens zusammen. Es gibt viele Wege und Möglichkeiten eine CO2-Bilanzierung durchzuführen. Um erfolgreich zum Ziel zu gelangen, empfehlen wir im 1. Schritt die CO2-Bilanzierung gut vorzubereiten, indem das Unternehmen Ziele identifiziert und das Vorhaben intern kommuniziert. Im 2. Schritt definiert das Unternehmen die Systemgrenzen für die Messung des CO2-Fußabdrucks. Dies hilft einer reibungsfreien, transparenten und glaubwürdigen Abfolge des Prozesses. Im 3. Schritt erfolgt die Erhebung und Berechnung der Daten. Hierbei dürfen nebst Messungen und Hilfsmitteln wie Emissionsfaktoren auch Schätzungen und Annahmen zurate gezogen werden. Eine Dokumentation dieser (Daten, Datenquellen, Annahmen, Schätzungen, Emissionsfaktoren) ist unbedingt ratsam, um die Konsistenz der Berechnungen auch in den Folgejahren zu gewährleisten. Im Resultat zeigt die CO2-Bilanz, in welchen Unternehmensbereichen die meisten Treibhausgase entstehen. Somit deckt die CO2-Bilanz im Unternehmen Potenziale zur Minimierung der Klimawirkung auf und ist somit wichtigste Grundlage für Geschäftsentscheidungen in Bezug auf Klimaschutz.

Synonyme für CO2-Bilanz eines Unternehmens (oder als Prozess CO2-Bilanzierung) sind Klimabilanz, CO2-Fußabdruck eines Unternehmens oder Corporate Carbon Footprint.

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Franziska Kramer
Themenbereich Nachhaltiger Tourismus

01520-6208119 | f.kramer@plant-values.de

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Nachhaltigkeit im Personalmanagement: Was es wirklich bedeutet…

… und warum Unternehmen darauf nicht verzichten sollten

Auf den Menschen kommt es an! Die Menschen im Unternehmen, deren Fähigkeiten, kreative Ideen, Motivation und vieles mehr, sorgen für die Erfolge. Noch mehr als sonst gilt das für die Herausforderung bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit. Wie kommt nun aber die Nachhaltigkeit ins Personalmanagement? Wie kann hier ein Beitrag zum nachhaltigen Unternehmenserfolg geleistet werden? Diesen Fragen gehen wir in diesem Blogbeitrag nach.

Zunächst zeigen wir, was ein langfristig orientiertes Personalwesen ist. Dann erweitern wir die Überlegungen um zu erklären, wie Nachhaltigkeit im Personalmanagement zur Grundlage und zum Förderer von Nachhaltigkeit im ganzen Unternehmen wird.

Der Beitrag richtet sich damit im Speziellen an Personalverantwortliche, d.h. Führungskräfte in kleinen Teams oder Unternehmen, wie auch Personalbeauftrage oder Mitglieder einer Personalabteilung für Firmen des Mittelstands, Großunternehmen und Konzerne.

Inhalt

Nachhaltiges Personalwesen

Zu Beginn ist es wichtig, ein paar Begriffe klar zu benennen und im Detail zu unterscheiden. Die Begriffe nachhaltiges Personalwesen, nachhaltiges HRM (Human Ressource Management oder nachhaltiges Personalmanagement bedeuten synonym zunächst das Gleiche. Personalplanung und -aufstellung passieren mit langfristiger Ausrichtung und im Sinne einer (Human) Ressourcenschonung, deren Aufbaus und deren Regeneration.

Im Vergleich zum klassischen Personalwesen ohne nachhaltige Ausrichtung geht es nicht allein um die situative Bereitstellung von Arbeitskräften oder die Abwicklung von Personalaufgaben für den aktuellen Personalstamm. Es besteht eine langfristige Perspektive. Künftige Zustände und die dauerhaften Folgen bekommen mehr Gewicht bei Entscheidungen. Der (kurzfristige) Blick vom Hier und Jetzt wird um künftige (langfristige) Entwicklungen erweitert. Ferner werden Auswirkungen auf das Unternehmen und das Umfeld – die Wechselwirkung, Seiten- und Rückkopplungseffekte – stärker in den Fokus gerückt.

So wird in der nachhaltigen Ausrichtung bspw. bedacht, dass eine (ungeplante) Entlassungen auch bedeuten kann, dass Fachkräfte zu Konkurrent*innen abwandern und bei erneutem Personalbedarf Einstellungsprozesse neu gestartet werden müssen. Die Reputation als sicherer Arbeitgeber*in sinkt, es kommt womöglich zu Gesundheitsproblemen oder Demotivation bei den Mitarbeitenden. Im Gegensatz dazu kann vorausgeplant werden, dass die zunächst kostenintensive Ausbildung spätere Suchkosten spart und dem Fachkräftemangel vorbeugt. Ähnlich ist das Verhältnis beim präventiven Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Die Vorsorge verursacht zunächst Kosten. Durch geringere Ausfallzeiten und höheres Fitnesslevel der Mitarbeitenden werden diese später jedoch um ein Vielfaches eingespart. (In der Meta-Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit zeigen sich positive Effekte des BGM. Die Return on Investment (RIO) untersuchter Präventionsmaßnahmen sind ab S. 68 des Reports (ext. Link) aufgezeigt.)

Für das Personalwesen mit langfristiger Ausrichtung, wie eben beschrieben, werden wir ab hier einheitlich die Formulierung „nachhaltiges Personalwesen“ nutzen, um Verwirrung zu vermeiden und spätere Abgrenzungen zu ermöglichen.

Typische Aufgaben eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den Aufgaben des nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Die Arbeitskraft und Einsatzfähigkeit von Mitarbeitenden erhalten und fördern (Typisch wären hier Gesundheitskurs, Weiterbildung, Sicherheitstrainings).
  • Die psychische und physische Gesundheit von Mitarbeitenden wahren (u.a. durch Unfall-Prävention, Verhinderung von Gesundheitsschäden durch die Arbeit wie z.B. Burnout).
  • Nachwuchs und neue Talente fördern, u.a. mittels Ausbildung oder Stipendien.
  • Entwicklungsmöglichkeiten für bestehende Mitarbeitende anbieten.
  • Langfristig ausgelegte und zukunftsfähige Personalplanung und -organisation, sowie Personalcontrolling, -kommunikation.

Dabei werden sowohl die Einzelperson, die innerbetrieblichen Dynamiken als auch die Wechselwirkung mit der Außenwelt des Unternehmens (z.B. dem Arbeitsmarkt) über möglichst lange Zeiträume in die Überlegungen einbezogen. 

Langfristige Trends erkennen und Mitdenken im Personalwesen

Für die langfristige Personalplanung müssen zudem gesamtgesellschaftliche Entwicklungen (sog. Megatrends) mitgedacht und vorbereitet werden. Daraus lassen sich konkrete Bedarfe ableiten.

Mini-Exkurs: Megatrends

Einige dieser Megatrends, mit denen sich jedes Unternehmen auseinander setzen muss, sind:

  • Digitalisierung, Vernetzung, Internet der Dinge und Künstliche Intelligenz (KI)
  • Demografischer Wandel, d.h. zunehmender Altersdurchschnitt der Bevölkerung (Silver Socienty)
  • nachkommende Generation der „Digital Natives“
  • Wandel traditioneller Werte, in der Folge verlieren bspw. klassische Karrierewege oder Anreize (finanzielle Boni, Dienstwagen usw.) an Bedeutung, im Gegenzug gewinne andere Werte an Bedeutung
  • Individualismus, damit einher gehen neue Rollenbilder, vielfältige Lebensstile und gelebte Diversity
  • neue Führungsstile, Ansätze des New Work
  • Nachhaltigkeit, Achtsamkeit und Bewusstsein für Gesundheit etablierten sich als neue Werte, gleichsam zeigen sich aber zunehmende Umweltkrisen, Schnelllebigkeit und die Zunahme von Zivilisationskrankheiten

(eine gute Übersicht mit zahlreichen vertiefenden Beiträgen dazu liefert das Zukunftsinstitut)

Megatrends zeichnen sich dadurch aus, dass sie nahezu alle Bereiche der Gesellschaft durchdringenden, der Wandel eine lange Übergangszeit von mehreren Jahrzehnten hat und die Auswirkungen ebenfalls von langer Dauer sind.

Die Herausforderung ist dabei, dass diese Megatrends präsent und zugleich diffus sind. Heißt: Die Frage, was das nun für jeden Menschen und jede Organisation bedeutet, kann nicht allgemeingültig beantwortet werden. Es bieten sich unterschiedlichste Chancen und Risiken. Genau diese gilt es im Sinne eines nachhaltigen Personalwesens zu evaluieren und in die Personalplanung einzubeziehen.

Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens

Zu den typischen Elementen eines nachhaltigen Personalwesens zählen:

  • Möglichkeit auf Gleitzeit, Kurzarbeit, Arbeitszeitkonten, Vertrauensarbeitszeit usw.
  • Kinder- und familienfreundliche Arbeitsbedingungen
  • (regelmäßige) Sicherheitsschulungen für den Umgang mit betrieblichen Gefahren und Unfällen
  • Angemessene Bezahlung, inkl. aktueller und künftiger Vorsorgebedarfe (Krankenkasse, Versicherungen, betrieblich gestützte Altersvorsorge usw.)
  • Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) als Präventionsmaßnahme, z.B. in Form von Fitness-, Entspannungs- und Sportkursen oder gesunder Essens- und Getränkeangebote
  • Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
  • Beschwerdemechanismen und Feedback-Systeme
  • Anreizsysteme (Boni) und Beförderungskriterien mit langfristiger Perspektive
  • Vermeidung von kurzfristigen Stellenstreichung
  • Sozialverträglicher Umgang mit Entlassungen und Outplacement-Maßnahmen (d.h. Mitarbeiter*innen zu begleiten beim Ausscheiden aus dem Betrieb oder beim Gang in die Altersrente)

Das Ziel des nachhaltigen Personalwesens ist es, den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern und bestmöglich zu unterstützen. Dazu zählen befähigte und motivierte Mitarbeitende, die zur richtigen Zeit einsetzbar sind. Präventiv geht es darum, dass einerseits Regeneration, Gesundheit und Fähigkeiten erhalten bleiben und andererseits vorausschauend bspw. künftige Bedarfe mitgedacht werden. 

Ein nachhaltiges Personalwesen zeigt, dass man eine verantwortungsvolle Unternehmensführung (CSR) gegenüber den Unternehmensangehörigen verfolgt. Damit erfüllt das Unternehmen zahlreiche Aspekte der sozialen Nachhaltigkeit.

Nachhaltiges Personalwesen ist noch kein Garant für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Nachhaltiges Personalwesens ist nicht gleichbedeutend mit der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens. Ein Unternehmen kann auch nicht-nachhaltige Ziele verfolgen und dazu ein nachhaltiges, Personalwesen aufbauen. Ein Beispiel hierfür kann der Energiekonzern sein, der zwar ein nachhaltiges Personalwesen aufbaut, sich im Geschäftskern jedoch auf das Verbrennen von fossilen Rohstoffen konzentriert – und mit motiviertem und befähigtem Personal nicht nachhaltiges Wirtschaften verfolgt.

Dazu sei als Referenz auf die 17 SDGs verwiesen, die einen Rahmen für nachhaltige Entwicklung geben. Außerdem sei an dieser Stelle der Hinweis auf unseren Beitrag „Was macht nachhaltige Unternehmen aus?“ gegeben.

Wie kann nun also Nachhaltigkeit mitgedacht werden, sodass Personalprozesse auch einen Mehrwert zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens erbringen? Oder anders formuliert: Wie wird Nachhaltigkeit im Personalmanagement verankert?

Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Für die Unterscheidungen wollen wir auch hier zunächst eine Begriffsklärung vornehmen: Nachhaltigkeit im Personalwesen, Nachhaltigkeit im HRM oder Nachhaltigkeit im Personalmanagement verstehen wir grundsätzlich synonym. Für die klare Zuordnung entscheiden wir uns im Folgenden für die Formulierung „Nachhaltigkeit im Personalmanagement“.

Zuvor war von nachhaltigem Personalwesen die Rede, ab hier nehmen wir Nachhaltigkeit im Personalmanagement in den Fokus. Die Unterscheidung zum oben beschriebenen nachhaltigen Personalwesen liegt darin, dass Nachhaltigkeit im Personalmanagement zusätzlich eine Grundlage für Nachhaltigkeit im Unternehmen legt. Es geht folglich über die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden hinaus. Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist mehr als bloßes „Anhängsel“ einer Nachhaltigkeitsstrategie, sondern das Fundament für ein nachhaltiges Unternehmen. Die HR-Abteilungen von Unternehmen, die Personalchef*innen bzw. die Personen mit Personalverantwortung haben direktesten Zugang zu den Menschen. Sie verfügen über Wissen und Instrumente, um nachhaltiges Denken und Handeln bei den Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern. Und auf den Menschen kommt es an!

Der Schlüssel ist, dass die Menschen im Unternehmen motiviert und befähigt sind. Menschen werden auf Veränderungen ablehnend reagieren, wenn sie den Sinn oder die Notwendigkeit der Veränderungen nicht verstehen. Ebenso, wenn sie an den neuen Aufgaben scheitern, bspw. wegen mangelhafter Ausbildung. Wenn sie hingegen notwendige Befugnisse und das passende methodische bzw. fachliche Wissen haben, werden die Unternehmensangehörigen den Wandel besser bestreiten. Können sie die Weiterentwicklung des Unternehmens mitgestalten, wird sich auch die Motivation steigern. Auch die Bereitschaft und Verpflichtung, das Commitment des Menschen gegenüber eines Vorhabens, sich am Wandel zu beteiligen, wird sich positiv entwickeln.

Kompetenzen für Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Gehen wir davon aus, dass die Personalverantwortlichen nicht nur reaktiv sind, sondern proaktiv den Wandel zur Nachhaltigkeit gestalten, dann stellt sich die Frage: Wie schafft es das Personalmanagement die Mitarbeitenden und Führungskräfte bzgl. Nachhaltigkeit vorzubereiten? Und wie kann es somit außerdem einen proaktiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens leisten?

Für die Verankerung von Nachhaltigkeit im Personalmanagement zeichnen sich besondere Bedarfe ab. Es gilt, spezielle Kompetenzen um die nachhaltige Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, auszubilden. Dazu zählen wir: 

  • Entscheidungs- und Bewertungskompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. die Fähigkeit verschiedene Handlungsoptionen der Nachhaltigkeit entwickeln, bewerten und entscheiden zu können.
  • Der Umgang mit Nachhaltigkeitsdilemma, d.h. diese aushalten oder lösen zu können (Dilemma der Nachhaltigkeit sind Zielkonflikte zwischen betriebswirtschaftlichen, ökologischen, sozialen und Governance-Zielen).
  • Soziale Kompetenzen, sowohl gegenüber betriebsinternen Mitgliedern sowie externen Stakeholdern, z.B. Softskills wie gewaltfreie Kommunikation, Konfliktmanagement, Feedback-Fähigkeit, Benennen und Umgang mit Unsicherheiten und Ängsten.
  • nachhaltige Methodenkompetenz, z.B. Sustainable Design Thinking und Kreativitätstechniken für nachhaltige Innovationsmanagement; Präsentations- und Dokumentationsfähigkeiten, um nachhaltige Best Practice Ansätze als motivierende Positivbeispiele zu vermitteln.
  • Sachkompetenz, d.h. Nachhaltigkeitsexpertise oder CSR-Fachwissen z.B. über Nachhaltigkeitsstandards im Einkauf, fachgerechte Entsorgung, Energieeffizienz, Kreislaufsysteme (Cradle-2-Cradle) etc.
  • technische Kompetenzen für Nachhaltigkeit, d.h. Anwendung von Digitalisierungsmöglichkeiten und Tools, um bspw. Effizienzgewinne zu erzielen; IT-Kompetenzen für die Anwendung von Software und Tools, z.B. wie man effektiv CSR-Tools oder produktiv Videokonferenzen nutzt.

Aufgaben für das Personalmanagement

Wie gerade gezeigt, ergeben sich bei der nachhaltigen Entwicklung eines Unternehmens zahlreiche neue Bedarfe für die Mitarbeitenden und das Führungspersonal des Unternehmens. Die Aufgabe beim Personalmanagement ist es, diese regelmäßig zu erfassen und entsprechende Angebote bereitzustellen. Im Fokus steht dabei, den Menschen auf den Wandel zur Nachhaltigkeit vorzubereiten und ihnen Fähigkeiten und Handlungskompetenz zu geben. Damit können die Menschen Nachhaltigkeit im Unternehmen wirklich umsetzen. Im Ideal passiert dies in einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wie die Unternehmenskultur mit den Unternehmensmitglieder im Zusammenhang wirkt, zeigen wir in einem separaten Blogbeitrag auf.

Daher müssen folglich weitere typische Personal-Instrumente genutzt, z.B. Weiterbildungsangebote, Umstrukturierung von Aufgaben- und Kompetenzbereichen oder Neuanstellung (Dazu sei an den Abschnitt Typische Bestandteile eines nachhaltigen Personalwesens erinnert).

Auch zur Aufgabe zählt, dass ein grundlegendes Verständnis für den Begriff und die Bedeutung der Nachhaltigkeit, für Umwelt und soziale Verantwortung des eigenen Unternehmens vermittelt wird. Dies kann in Schulungen oder Onlinekursen erfolgen.

Ebenso ist es Aufgabe, den gängigen Erfolgsbegriffs für Anreizsysteme und Beförderungen zu überdenken. Der alleinige Fokus auf finanziellen Erfolg ist nicht nachhaltig. Besser ist die Ausrichtung des Anreizsystems an ESG-Kriterien oder eigens aufgestellten Nachhaltigkeits-Kennzahlen.

Ziele für das Personalmanagement

Ein naheliegendes Ziel ist es, die aufgezeigten Aufgabenfelder zu erfassen, für das jeweilige Unternehmen in konkrete Bedarfe und Maßnahmen zu übersetzen und erfolgreich umzusetzen. Danach erfolgt die Erfolgskontrolle und die erneute Bedarfserfassung, sodass dauerhaft die Kompetenzen für Nachhaltigkeit trainiert werden können.

Darüber hinaus gibt es noch ein weiteres Ziel: Die Motivation für die Veränderung. Dazu zählt, Begeisterung für die Veränderung zu wecken und ein Commitment zu schaffen. Motivierte Personen sind offener gegenüber Veränderungen, halten Unsicherheiten eher aus und zeigen mehr Engagement. Sie lassen sich zudem weniger schnell bei Rückschlägen entmutigen und zeigen bei andauernden Aufgaben höheres Durchhaltevermögen. Dies sind jeweils wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung von Nachhaltigkeit. Erfahrungsgemäß stoßen Nachhaltigkeits-Projekte und CSR-Maßnahmen auf kurz oder lang oftmals auf Widerstände. Hier ist das Personalmanagement gefordert, Hilfestellung, Weiterbildungsangebote und Motivationshilfen für die Mitarbeitenden oder das Management bereitzustellen.

Konkret unterstützt das Personalmanagement dabei:

  • sich auf gemeinsame Ziele (nachhaltige Unternehmensvision) zurückzubesinnen und das gemeinsame Verständnis von Nachhaltigkeit zu schärfen.
  • durch Partizipation der Mitarbeitenden (z.B. gemeinsam ausgearbeitete Maßnahmen) ein Commitment zu schaffen und bei Problemen gemeinsam an Lösungen zu arbeiten.
  • Transparenz und Kommunikation zwischen den Beteiligten zu ermöglichen (erfahrungsgemäß bringt ein offener Austausch über Erfolg oder Schwierigkeiten viel Sicherheit, vorallem wenn man gemeinsam merkt, dass man für eine Sache kämpft, aber jede*r seine*ihre Probleme besprechen kann).
  • eine strukturierte Fehleranalyse vorzunehmen und Feedback einzuholen.
  • den Bedarf an Personal, an Weiterbildung oder zur Organisationsentwicklung zu erkennen und hier Angebote zu machen bzw. Personalstrukturen zu verändern

Dauerhaftes Ziel für Nachhaltigkeit im Personalmanagement ist es, dass einerseits entsprechende Personalstrukturen etabliert sind. Andererseits müssen passende Personen (Nachhaltigkeits-Talente) gefunden und bestehendes Personal gefördert werden. Im Speziellen sind hier die notwendigen Kompetenzen für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu vermitteln.

Fazit: Nachhaltige Unternehmen bauen auf Nachhaltigkeit im Personalmanagement

Während nachhaltiges (im Sinne des langfristig ausgelegten, unterstützenden) Personalwesens bereits in Unternehmen bekannt ist, ist der Aspekt, wie darüber hinaus gewirkt werden kann, bisher wenig im Fokus. Gerade hier liegt aber ein wichtiger Schalthebel. Keine andere Abteilung bzw. verantwortliche Person im Unternehmen hat so direkte Einflussmöglichkeiten, mehr Instrumente und tiefgreifenderes Wissen, um die Menschen für ein nachhaltiges Wirtschaften zu befähigen. Mehr noch: Konsequent umgesetzte CSR bzw. Nachhaltigkeit findet gerade im Personalmanagement statt. Ohne die Menschen mit deren Motivation, Fähigkeiten und Raum zur kreativen Entfaltung, wird es für Unternehmen schwer, angestrebte nachhaltige Zielstellungen zu erreichen.

Nachhaltigkeit im Personalwesen schafft Grundlage und Befähigung, sodass für ein nachhaltiges Unternehmen gearbeitet werden kann und die Menschen die Motivation und Kompetenzen erlangen und erhalten. Nachhaltigkeit im Personalmanagement bedeutet, sich auf die besonderen Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung einzustellen. Dazu zählen Strukturen und Kompetenzen, die für eine nachhaltiges Unternehmen aufzubauen sind.

Damit ist die Voraussetzung geschaffen, dass Nachhaltigkeit erfolgreich im Unternehmen umgesetzt wird.

Weiterführende Beiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

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Nachhaltige Unternehmenskultur: Wie man sie zum Vorteil nutzt…

… und welche Fehler vermieden werden sollten

Die nachhaltige Unternehmenskultur ist das Fundament und die Prägung für das tagtägliche Zusammenarbeiten und das Wohlfühlen im Unternehmen. Damit ist es eine wichtige Voraussetzung, damit Teams und Unternehmen ihre gesetzten Ziele erreichen können. Das gilt vor allem bei größeren Veränderungen wie der nachhaltigen Transformation. Die Kultur sorgt dafür, dass Mitarbeitende im Arbeitsalltag, in Veränderungsmomenten und auch in Krisenzeiten Orientierung und Sicherheit bekommen. Sie können sich einbringen, engagieren und wohlfühlen. Das steigert Zufriedenheit und Motivation.

Mit einer passenden nachhaltigen Unternehmenskultur erreichen Unternehmen besser ihre Ziele, gehen souveräner mit Rückschlägen um, haben zufriedenere Mitarbeitende, sind attraktivere Arbeitgebende, können mehr Bewerber*innen ansprechen und sind innovativer. Kurzum: Sie haben nachhaltigen Erfolg.

Im vorliegenden Beitrag beschäftigen wir uns mit der Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit. Wir erklären die Bedeutung, was typische Bestandteile sind und was es dem Unternehmen für Vorteile bringt, sich intensiv mit der eigenen Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auseinander zu setzen. Inhalt auf dieser Seite:

Inhalt des Beitrags

Einstieg: Was ist nachhaltige Unternehmenskultur? Was ist Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit? 

Unternehmenskultur beschreibt die Menge von gemeinsamen, selbstverständlichen Annahmen, Verhaltensweisen, Normen, Werten und Einstellungen, die in einem Unternehmen oder einer Organisation vorherrschen. Es ist der Modus des sozialen Miteinanders. Manchmal wird es auch als DNA des Unternehmens bezeichnet.

Nachhaltigkeit beschreibt das Prinzip, so zu handeln und zu wirtschaften, dass nicht mehr Ressourcen verbraucht werden, als sich regenerieren können. Damit einher geht die nachhaltige Entwicklung, welche das genannte Prinzip anstrebt.

In unserem Verständnis bedeutet eine nachhaltige Unternehmenskultur folglich, dass die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit dient. Einstellungen, Werte, Annahmen, das Miteinander usw. sollen so ausgerichtet sein, dass sie ein nachhaltiges Handeln ermöglichen und fördern. Im Gegenzug soll sie nicht-nachhaltiges Handeln erschweren oder in letzter Konsequenz unterbinden.

Nachhaltige Unternehmenskultur und die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit werden in der Folge synonym genutzt.

Verhältnis zwischen nachhaltiger Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur und dem Menschen im Unternehmen

Nachhaltige Unternehmenskultur; Eigene Darstellung ©plant values

Alle Ebenen beeinflussen und prägen sich gegenseitig. Die Trennschärfe ist nicht immer klar und eindeutig. Die wichtige Erkenntnis hier ist: Die Ebenen lassen sich sowohl bei Ein-Personen-Betrieben, KMU, öffentlichen Einrichtungen oder Großkonzernen wiederfinden.

Diese Ebenen werden auch typischerweise in der Change-Management-Praxis und Fachliteratur adressiert. Die zentrale Aussage ist: Will man ein Unternehmen verstehen, muss man diese drei Ebenen betrachten. Will man ein Unternehmen verändern, z.B. nachhaltiger machen, müssen alle drei Ebenen mitgedacht werden.

Die Individualebene ist wie folgt fassbar: Die unternehmensangehörige Person kann direkt gefragt werden bspw. nach Wünschen, Einstellungen usw. Über den Ausbildungsgrad und weitere Aspekte gibt die Personalakte oder der Lebenslauf Auskunft.
Die Unternehmensstruktur lässt sich sogar noch einfacher erkennen, wenn Organigramme, Prozesslandschaften, Handbücher mit Regeln und Vorgaben usw. einsehbar sind.

Bei der Unternehmenskultur ist es komplizierter. Einerseits gibt es „sichtbare“ Elemente, quasi an der Oberfläche. Anderseits gibt es in den Tiefen des Unternehmens, unter der Oberfläche, sogenannte „unsichtbare“ Elemente. Dazu zählen kollektive Gefühle, Wahrnehmungen, Erfahrungen, Überzeugungen und Werte. Letztere können festgeschrieben und veröffentlicht sein (bspw. im Leitbild „Unsere Werte“). Auch gemeinsame Erfahrungen können lesbar sein, z.B. mit Gedenktafeln oder in einer Chronik. Ob Werte wirklich gelebt werden oder die Menschen beeinflusst von kollektiven Erfahrungen handeln ist jedoch zunächst nicht ersichtlich. Diese Eigenschaften liegen unter der sichtbaren Oberfläche.

Typische Bestandteile: Welche Elemente gehören zur einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit?

Wir haben Beispielelemente einer Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gesammelt. Dabei zeigen wir gleichzeitig beispielhafte konkrete Maßnahmen, die für eine nachhaltige Unternehmenskultur sprechen: 

Sichtbare Elemente

Green Marketing als Teil einer sichtbaren, nachhaltigen Ausrichtung
(Quelle: Unsplash)
  • Vision einer nachhaltigen Zukunft, z.B. festgeschrieben in einem Zukunftsbild
  • CSR- oder Nachhaltigkeitsstrategie, ausformuliert und veröffentlicht. [Link: https://plant-values.de/eine-nachhaltigkeitsstrategie-im-unternehmen-entwickeln/6613/ ]
  • CSR-Beauftragte, Nachhaltigkeitsgremium, welche bei Fragen der Nachhaltigkeit konsultiert werden können.
  • ESG-Zielvereinbarungen, d.h. Zielformulierungen für Environmental (Umwelt), Social (Gesellschaft) und Governance (Unternehmensführung)
  • Kooperationsvereinbarungen, z.B. mit Umwelt- oder Arbeitsschutz NGOs
  • Formate für nachhaltige Unternehmensentwicklung, z.B. Termine zum Erfahrungsaustausch über Best Practice Ansätze oder CSR-Vorbilder
  • Beschwerdemöglichkeiten, Vorschlagswesen oder Feedbackprozesse zu nachhaltigen Produkten, Prozessen usw.
  • Leitfäden, z.B. für einen nachhaltigen Einkauf
  • Richtlinien für Geschäftspraktiken und Prozesse, z.B. Geschäftsreisen oder Geschenke
  • Kodizes (Code of Conduct) für verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
  • Umgangsformen und Rituale, z.B. Meetings mit gesunden, regionalen Snacks oder umweltschonend geplante Betriebsausflüge
  • Erscheinungsbild des Arbeitsplatzes, z.B. ansprechender Arbeitsplatz, ergonomische Aspekte, fairer Kaffee, Bio-Essen, Green IT, Betriebsfahrrad oder E-Auto Flotte, u.v.m.
  • Facility Management, z.B. Solarzellen, Bepflanzung auf dem Dach, Cradle-to-cradle Büromöbel, Bepflanzung des Grundstücks für hohe Artenvielfalt und Kühlung, Müllmanagement u.v.m.
  • Bekleidungsgewohnheiten, z.B. Akzeptanz von Second Hand Ware oder nachhaltigen Modelabeln
  • Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, z.B. Fokus auf nachhaltige Ambitionen oder Angebote
  • Außendarstellung als sozial-verantwortungsvolles Unternehmen, Aufbau eines Öko-Image, Nutzen von Green Marketing

Unsichtbare Elemente

Gelebter Alltag im Betrieb (Quelle: pexels, Andrea Piacquadio)
  • Gelebte Werte, vorherrschende Normen, z.B. Nachhaltigkeit ist gemeinhin als Kernwert verstanden; weitere typische flankierende Werte sind Fairness, Transparenz, Vertrauen, Gemeinwohl
  • Wünsche, Bedürfnisse und Ängste, z.B. Angst vor Klimakollaps, Bedürfnis nach  Arbeitsplatzsicherheit oder Sinnstiftung im täglichen Handeln, Wunsch nach Mitgestaltung der Zukunft (Partizipation) oder Informationszugang (Transparenz)
  • Führungsstile, z.B. autoritär mit strikten Umweltzielvorgaben oder partizipativ, wobei Mitarbeitende und Stakeholder eigene Ziele und Maßnahmen für soziale Verantwortung erarbeiten (zwischen den beiden liegen dutzende verschiedene Ausprägungen an Führungsstilen)
  • „ungeschriebene“ Gesetze des Betriebs, z.B. achtsame Pausen oder Umwelt-„NoGos“, wie die Nutzung von Einweggeschirr
  • Zwischenmenschliche Beziehungen, z.B. zwischen Kolleg*innen, informelle Kontakte, darüber hinaus lose (nicht-offizielle) Kontakte zu Betriebsexternen, z.B. zu NGOs für soziale Verantwortung, Umweltschutzvereinen, Gewerkschaften, Parteien, Klimaforschenden 
  • Kollektive Erfahrungen, z.B. dass Nachhaltigkeit viel Gestaltungs- und Entfaltungsraum bringt, dass nachhaltigeres Wirtschaften sinnstiftend ist und Freunde macht; dass man auch schnelle Erfolge feiern kann (ernten der nachhaltigen „Low Hanging Fruits“) oder wie man mit Rückschlägen bei Nachhaltigkeitsprojekten umgeht  
  • inoffizieller Status oder Machthierarchie, z.B. Expert*in für Fachfragen
  • Umgang mit Unsicherheiten und Möglichkeiten der Rückfragen, z.B. bei Fragen zu Zielkonflikten (Dilemma) zwischen sozialer, finanzieller, unternehmerischer und ökologischer Verantwortung
  • gelebte Prozesse, also der Unterschied zwischen Dienst nach Vorschrift oder dem Handeln im Sinne der Sache, z.B. wurden Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft wirklich mitgedacht oder der Punkt ohne tiefere Reflexion abgehakt

Viele der genannten Punkte werden zum sichtbaren Element, wenn sie formalisiert sind. Ein Beispiel dazu: Ist ein Kontakt z.B. zwischen Kolleg*innen oder einer NGO offiziell und vorgesehen, wird diese im Betriebsorganigramm oder einer Kooperationsvereinbarung festgehalten. Bleibt es bei Kontakten, die eher zufällig (z.B. durch gemeinsame Kaffeepause, beim Betriebssport usw.) oder aus eigenen Interesse entstehen (z.B. durch Engagement für Unternehmenstransparenz), sind diese den unsichtbaren Elementen zuzuordnen.

Unternehmenskultur sorgt für tatsächlich gelebte oder nur gewollte Nachhaltigkeit

Es kann zu den extremen Situationen kommen, dass obwohl ein Unternehmen kaum sichtbare Elemente wie eine Nachhaltigkeitsvision oder CSR-Maßnahmen hat, dennoch sehr nachhaltig agiert. Grund hierfür ist, dass Nachhaltigkeit tief und breit in der Kultur des Unternehmens verankert ist. Es ist also gelebter Alltag, z.B. auf soziale Belange zu achten . Bei strategischen Entscheidungen werden Umweltaspekte intuitiv mitgedacht. Dies ist tendenziell bei Kleinstbetrieben und KMU zu finden. 
Andersherum kann trotz zahlreicher sichtbarer Bestandteile, wie ein Nachhaltigkeitsbericht oder ein Verhaltenskodex (Code of Conduct), keine gute Nachhaltigkeitsleistung erzielt werden. Das spricht dafür, dass es keine ausgeprägte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit gibt. Die Strukturen sind vorhanden und es gibt fachliche ausgebildete CSR-Fachkräfte, jedoch werden Prozesse und Strukturen nur nach Vorschrift abgearbeitet, aber für angestoßene Nachhaltigkeitsambitionen der CSR-Verantwortlichen gibt es keine Akzeptanz. Das ist tendenziell eine Beobachtung für Großunternehmen oder Konzerne.

Wirkungsweise: Wie funktioniert eine nachhaltige Unternehmenskultur?

Die Unternehmenskultur ist einerseits Schmiermittel zwischen Struktur und Menschen aus der Individualebene, sodass diese zusammen funktionieren. Mehr noch, es bildet das Fundament des Handelns. In der nachhaltigen Unternehmenskultur sind Werte, Normen und Orientierung verankert. Darauf fußen die anderen Ebenen. Es hat großen Einfluss auf ausformulierte Strukturen (Strategie, Prozesse, Regeln usw.) und die Organisationsmitglieder (deren Denken, Erwartung, Werte usw.). Dazu sei nochmals an Abbildung weiter oben im Text erinnert.

Eine schwach ausgeprägte Unternehmenskultur kann dazu führten, dass Menschen ohne gemeinsames Ziel arbeiten. Strukturen, Prozesse und Tools können installiert sein, aber ohne die entsprechende Wertegrundlage werden diese keine sonderliche Wirkung erzielen (sie werden genutzt, weil sie genutzt werden müssen – aber sie werden nicht genutzt, um einen echten Mehrwert zu generieren). Folge kann sein, dass ein gegeneinander anstatt miteinander Arbeiten Einzug hält. Es kommt zum Dienst nach Vorschrift ohne Blick für das Ganze. Die Wirkung des Unternehmens kommt nicht über die Summe der Einzelelemente hinaus.  

In unsicheren Zeiten gibt die ausgeprägte, gelebte Unternehmenskultur Halt und Orientierung. Die Wirtschaft und die agierenden Unternehmen werden zunehmend komplexer, arbeitsteiliger und ausdifferenzierter. Verstärkt wird die Komplexität zudem durch die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit. Hier ergeben sich zahlreiche neue Herausforderungen im Unternehmen. Das umfasst Fragen des Umweltschutzes, Änderungen der Geschäftsführung durch Transparenz und Diversity, neue Aufsichtspflichten in der Lieferkette oder Anforderungen der Arbeitnehmenden, um ausschnittsweise einige Aspekte zu nennen.

Unternehmenskultur bringt Sicherheit in unsicheren Zeiten

Hier hilft eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit, um Orientierung, Sicherheit sowie Zeit und Raum für Lösungen zu finden. Als sichtbares Element kann zum Beispiel der Verhaltungskodex für die Lieferkette studiert werden. Ein unsichtbares Element ist der Umgang mit Unsicherheiten bei Entscheidungen. Durch Werte wie Vertrauen ist abgesichert, dass kritische Fragen gestellt werden können und es dafür keine soziale Ächtung oder sonstige Sanktion (z.B. das Anschnauzen durch die Chefs) gibt. Ein etabliertes Vorgehen (Prozess) im Unternehmen kann sein, Nachhaltigkeitsaspekte einer Entscheidungsfindung zu sammeln, berechtigte Bedenken zu äußern und darauf aufbauend eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten. Ebenso denkbar ist, betriebsinterne CSR-Beauftrage zu konsultieren oder sich mit der Frage an externe Expert*innen von NGOs oder Behörden zu wenden. Auch kann ein Bewertungsinstrument (Nachhaltigkeits-Scoring-Tools) zum Einsatz kommen.

Durch Routinen eingeübt, haben Geschäftsführung und Organisationsmitglieder gelernt mit uneindeutigen Situationen umgehen. Die etablierte Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit unterstützt Menschen mit deren Nachhaltigkeitsambitionen und gibt die Grundlage, dass Strukturen und Prozesse im Sinne der Nachhaltigkeit genutzt werden. Mit den Möglichkeiten des Hinterfragens, der Zeit und Raum für zusätzliche Recherche, Entscheidungsbefugnissen und Bewertung der Optionen werden schlussendlich konstruktive Lösungen im Sinne der Nachhaltigkeit erarbeitet. 

Damit das Unternehmen im Gesamten gut funktioniert und sich ein Zusammenspiel aller Ebenen einstellt, lohnt es also gezielt auf die nachhaltige Unternehmenskultur zu schauen. Kultur, Struktur und die Individualebene müssen aufeinander abgestimmt sein.

Ein Beispiel, wie Unternehmenskultur wirkt

Ein Mensch kann für ein Thema brennen und will danach handeln und Andere begeistern. Hier fällt es ihm leicht Motivation aufzubringen und Einsatz zu zeigen, z.B. ist die Person großer Fan der Farbe Lila. Die Person kommt nun ins Unternehmen „Orange“. Wenn es aber kein Format oder Vorschlagswesen für neue Ideen gibt (Struktur), das Umfeld beim neuen Farbthema abblockt (Individualebene) oder die Person dafür sozial geächtet wird (Kultur), wird der Mensch sein Herzensthema in dieser Gruppe nicht ausleben oder vorantreiben. Die Person passt sich an die vorherrschende Norm an („eigentlich ist Orange als Farbe auch okay“) und beugt sich dem Gruppendruck. In letzter Konsequenz kann der Mensch die Organisation womöglich verlassen, weil dort eben die Norm und Haltung vorherrscht „Orange ist unsere Farbe, wir lieben Orange und das wird immer so bleiben!“.

Die Regel dahinter ist, das Umfeld (die Kultur) formt den Menschen.

Der kollektive Gruppendruck hat enorme Macht über den Einzelnen. Die vorherrschende Kultur prägt die Menschen im Denken („Orange ist auch okay“) und Handeln („Anpassen“).

Das plakative Beispiel mit den Farben lässt sich gedanklich einfach auf deutlich streitbarere Themen wie Digitalisierung, Umweltschutz, Diversity, Gender-Fragen usw. übertragen. Das betrifft dann nicht „nur“ Herzensthemen, sondern schnell geht es um Grundwerte und Fragen der eigenen Persönlichkeit.

Eine nicht-nachhaltige Unternehmenskultur lässt Nachhaltigkeitsambitionen und -instrumente scheitern

Das Beispiel zeigt, dass eine einzelne Person mit Nachhaltigkeitsambitionen wenig ausrichten kann, wenn das Umfeld, die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur, nicht veränderbar ist. Ohne einen Kulturwandel hin zur Nachhaltigkeit gibt die Person auf, wird in Passivität enden oder schlussendlich frustriert kündigen. Die Geschäftsführung bleibt dann verwundert zurück, warum man nicht ein nachhaltiges Unternehmen ist, obwohl man extra eine Person dafür eingestellt hat. Womöglich sucht man die Schuld dann auch bei der als unfähig deklarierten Person. Aus dieser Erfahrung schließt man in der Folge, dass Nachhaltigkeit rausgeworfenes Geld ist. Das Thema ist dann im schlimmsten Fall verbrannt.

Dasselbe kann mit einem Strukturelement passieren. Ein eingeführtes Nachhaltigkeits-Tool oder Managementsystem, was bspw. Kennzahlen über die Umweltleistung liefert, zeigt keine Wirkung. Verändert sich die nicht-nachhaltige Unternehmenskultur dahinter nicht, wird das neue Tool oder System nur als zusätzliche Mehrarbeit ohne sinnvollen Mehrwert wahrgenommen. Checklisten werden ausgefüllt, Zahlen werden erfasst, weil es gemacht werden muss. Es erfolgt aus der gewonnenen Erkenntnis aber keine Handlung. Der Effekt für die Nachhaltigkeitsleistung wird gering bleiben und ein wirklicher Wandel hin zum nachhaltigen Unternehmen ausbleiben.

Mehrwert: Was eine passende Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit bringt

Der positive Ausgang des Beispiels: Die neue Person im Unternehmen ist begeistert für ein Thema. Die Unternehmenskultur ist geprägt von Offenheit und Wertschätzung, sodass andere Meinungen gehört werden. Chefs und Kolleg*innen zeigen Interesse an anderen Sichtweisen und ermutigen, neue Wege zu gehen und bieten Hilfe z.B. in Form von Tools, dafür an. Die positive Rückmeldung motiviert den Menschen dazu, seine Leidenschaft auch in Unternehmensthemen einzubringen. Engagement und Motivation steigen. Durch mehr Sichtweisen und Offenheit können Prozesse, Produkte und Kund*innen in anderem Licht erscheinen. Es wird besser reagiert und innoviert. Die Zielstellung ist eher zu erreichen. 

Unternehmenskultur kann Engagement behindern oder fördern

Gerade in Übertragung auf Nachhaltigkeit braucht es das individuelle Engagement in Zusammenspiel mit passenden Strukturen. Hohe Motivation („ich kann hier was zum Besseren verändern“) und die Möglichkeit eigene Gestaltungsräume zu nutzen („ich kann Ziele für Nachhaltigkeit erreichen, ich kann dabei ganzheitlich und sinnstiftend arbeiten“) sind ein starkes Fundament für die Organisationsmitglieder, sich unbekannten, neuen Themenfeldern zu widmen. 

Hinzu kommt, dass eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit auch Verhalten unterbinden kann, welches entgegen Nachhaltigkeitszielen läuft. So können Phänomene wie Korruption, Umweltrechtsverletzung, Ressourcenineffizienzen oder schlechter Umgang mit Mitarbeitenden eher unterbunden werden. Das wiederum erspart juristische Auseinandersetzungen, Strafzahlungen, Mehrkosten durch Verschwendung oder Imageschäden.

Wir können festhalten: Wenn Nachhaltigkeit keinen Platz in der Unternehmenskultur findet, bleiben Nachhaltigkeitsanstrengungen von Personen (Individualebene) oder CSR-Maßnahmen (Struktur) bestenfalls kosmetischer Natur oder fallen in den Bereich Charity. Wenn man hingegen gemeinschaftlich mit der Geschäftsführung, den Mitarbeitenden und Akteuren des Wandels (z.B. die*der CSR-Beauftrage*r) auch die Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit mitdenkt, wird man Erfolge erzielen. Genau hier liegt der große Anreiz für Unternehmen. 

Wie gezeigt ist die Unternehmenskultur prägend. Wenn ein Unternehmen ernsthaft Nachhaltigkeit in seinen Prozessen implementieren will, nachhaltiges Wirtschaften bei seinen Mitarbeitenden fördern und in Steuerungsstrukturen erfolgsbringend verankern will, dann ist es unumgänglich, eine Unternehmenskultur der Nachhaltigkeit zu entwickeln. Die eingesetzten Ressourcen werden im Zusammenspiel eine größere Wirkung erzielen als die Summe der Einzelteile.

Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur

Verschiedene Vorteile der nachhaltigen Unternehmenskultur haben wir bereits aufgezeigt. Wir tragen diese hier nochmal zusammen:

  • Motivation und Teamgeist (Gemeinschaftsgefühl): Gemeinsames Arbeiten an einem höheren Ziel, z.B. das Unternehmen hin zu nachhaltigem Wirtschaften zu transformieren. Zukunftsorientierte und sinnstiftende Arbeit bringt oftmals ein hohes Maß an Motivation und Einsatzbereitschaft für die Beteiligten mit sich.
  • Koordination und Orientierung für alle Beteiligten: Gerade in unklaren Situationen wird durch gemeinsame Werte und Ziele eine Entscheidungsfindung vereinfacht. Es ist einfacher, mit Unsicherheiten umzugehen.
  • Rasche Umsetzung: Da eine gemeinsame Sprache gefunden ist und die Informationsstrukturen entsprechend optimiert sind, sind Entscheidungen leichter zu finden.
  • Identifikation mit dem Unternehmen: Das sorgt für hohe Bindungskraft, z.B. in Krisenzeiten für das Unternehmen oder ein Projekt einzustehen oder weniger schnell zu kündigen bei Unzufriedenheit. Dies hilft auch Rückschläge, welche bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen nicht auszuschließen sind, besser auszuhalten.
  • Mitarbeitende werden zu Markenbotschafter*innen. Sind Menschen begeistert von einem Unternehmen mit einer Kultur der Nachhaltigkeit, werden diese das nach außen tragen. Bei Kritik werden sie eher eine Gegenrede halten und als glaubhafter „Testimonial“ aus dem Betrieb auftreten.  
  • Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding): Nachhaltige Unternehmen bzw. Unternehmen auf dem Weg dahin, sind attraktiver für Menschen mit nachhaltigem Mindset (Nachhaltigkeits-Talente). Die Bewerber*innen-Zahlen steigen. Es zeigen mehrere Umfragen, das Nachhaltigkeit von mehr als der Hälfte der Bewerber*innen bereits als entscheidendes Job-Kriterium wahrgenommen wird (siehe u.a. Umfrage vom Jobportal Stepstone; Pressemitteilung der Königsteinergruppe).
  • Einzigartigkeit: Durch die besondere Unternehmenskultur entsteht eine Unterscheidung und Abhebung von anderen Unternehmen.
  • Außenwahrnehmung und Markterschließung: Durch einen Imagegewinn wächst in der Folge die Attraktivität für neue oder bestehende Kund*innen  oder Lieferant*innen oder das Unternehmen wird als guter Akteur in der Stadtgesellschaft wahrgenommen.

Die realisierten Vorteile werden langfristig zur Zielerreichung beitragen und damit einen nachhaltigen Unternehmenserfolg befördern.

Die Kehrseite einer starken Unternehmenskultur

Nachteilig kann eine ausgeprägte Unternehmenskultur dahingehend sein, dass diese schwer und nur mit viel (Zeit)aufwand zu verändern ist. Gerade bei neuen Trends oder raschen Marktentwicklungen kann das besonders herausfordernd sein. Ebenso kann eine starke Kultur im Unternehmen mit hohem Gruppenzugehörigkeitsgefühl (Gruppenkohäsion) dazu führen, dass Außenstehende sich schwer integrieren können. Außerdem kann das dazu führen, dass die Unternehmensmitglieder auf sich fokussiert, beratungsresistent und schwer zugänglich für äußere Entwicklungen und Trends werden (Entwicklung einer Wagenburg-Mentalität).

Fazit und abschließende Gedanken

Gerade Nachhaltigkeit stellt Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Die damit einhergehenden Fragestellungen sind vielfältig, tiefgreifend und dynamisch. Neben Nachhaltigkeits-Tools, Klimazielen, Sozial-Kennzahlen (Struktur) und individueller Motivation sowie Einstellung und Ausbildung der Mitarbeitenden (Individualebene) braucht es eine nachhaltige Unternehmenskultur. Diese ist einerseits Verbindung zwischen der Struktur und den Menschen, andererseits ist es Fundament für die gemeinsame Arbeit am gemeinsamen Ziel. Das hilft, um den dauerhaften Aufgaben und Anforderungen einer nachhaltigen Entwicklung gerecht zu werden. So sind Handlungsraum und Sicherheit geschaffen.

Weiterführende Blogbeiträge:

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

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Green und Social Startup Gründen – Tipps im plant values ePaper

Die ersten Schritte, die besten Anlaufstellen und Besonderheiten nachhaltiger Unternehmensgründungen

Kurz und knackig haben wir euch in diesem plant values ePaper erste Anlaufstellen, Tipps und Tricks sowie Fördermöglichkeiten zusammengestellt fürs Green und Social Startup Gründen. Dabei zeigen wir die Besonderheiten auf, die zu beachten sind, wenn du mit deiner Unternehmensidee die Welt besser und nachhaltiger machen möchtest.

Gründungstipps aus der Praxis

Außerdem plaudert Chris, Gründer von nu+company (bekannt für nucao-Riegel und nupro-Shakes), aus dem Nähkästchen. Was sind seine Erfahrungen mit dem Aufbau einer nachhaltigen Geschäftsidee? Was sind seiner Meinung nach die Besonderheiten beim Green und Social Startup Gründen?

Unsere Kunden schätzen, dass wir eine gewisse Ganzheitlichkeit anstreben, in dem was wir tun. […] Wir sind naiv genug um zu glauben, dass alles geht.

Unsere Tipps als ePaper im Download

Bist du neugierig geworden? Willst du selbstständig tätig werden und eine nachhaltige Gründungsidee verfolgen? Dann hole dir unsere Tipps und notierten Erfahrungen! Blättere einfach in unserem ePaper fürs Green und Social Startup Gründen: 

Deine Meinung interessiert uns! Wie gefällt Euch unser erstes ePaper? Was möchtest du noch übers Green und Social Startup Gründen wissen?
Lasst doch gerne einen Kommentar für uns da und schreibt uns eine Mail auf info@plant-values.deEs würde uns freuen, von Euch zu lesen!


Wir als plant values helfen, wenn du ein Grünes oder ein Social Startup gründen möchtest. Dabei begleiten wir Gründer*innen, Selbstständige und Startup Teams vor, während und nach der Gründung. Unser Ansatz ist es, unsere Partner*innen darin zu befähigen, ein nachhaltiges Unternehmen zu etablieren. Damit verfolgen wir einen wichtigen Beitrag zu einer ganzheitlichen Transformation unserer Gesellschaft und Wirtschaft hin zur Nachhaltigkeit.

Für Vorgründungs- bzw. Beratungen nach der Gründung, z.B. fürs Social und Green Startup Gründen, arbeiten wir auch mit Förderungen. Damit kann ein Großteil der Kosten (bis zu 100 %) bei erfolgreicher Antragsstellung übernommen werden. Bei der Antragsstellung unterstützen wir und übernehmen den Papierkram. Mehr Infos dazu gibt es hier: plant-values.de/forderungen-nachhaltigkeit-beratung/


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„Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ – Mitschnitt der Austauschrunde vom Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V.

Videomitschnitt vom 01. Dezember 2020, freundlicherweise von Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen zur Verfügung gestellt:

Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?

Diesen Fragen haben sich Franziska Kramer von plant values gemeinsam mit Feé Köhler von SAP und Albrecht Handke vom Sächsisches Staatsministerium für Kultus gestellt. Sie zeigen spannende Wege und Ideen, wie erste Schritte zu einer Wirtschaft mit Zukunft gegangen werden können. Dazu gab jeder Gast einen kurzen Impulsvortrag. Anschließend war Zeit für Austausch und Fragen aus dem Publikum, welches online dazugeschaltet wurde. Moderiert wurde die Runde von Michael Weißflog von ressourcenmangel Dresden.

Hier könnt ihr die Diskussion, zu die der Verein Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. am 01.12.2020 nach Dresden geladen hatte, nochmal nachschauen:

Hintergrund:

Mit der 2015 durch die Vereinten Nationen einstimmig verabschiedeten Agenda 2030 hat sich die Weltgemeinschaft 17 Ziele (Sustainable Development Goals, SDG) für eine sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltige Entwicklung gesetzt. Im Januar 2017 wurden diese als Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie von der Bundesregierung verabschiedet und somit in nationales Recht überführt. Im Rahmen der Veranstaltung am 1.12.2020 werden vor allem die sozialen und ökonomischen Aspekte der SDG beleuchtet.

Gastgeber des Events:

Wirtschaft für ein weltoffenes Sachsen e.V. hat freundlicherweise den Mitschnitt vom 01.12.2020 von der Veranstaltung „Macht Nachhaltigkeit attraktiver? Wie Sie Ihr Unternehmen zukunftssicher gestalten?“ zur Verfügung gestellt. Der Verein verfolgt folgendes Ziel:
Die Mitglieder des Vereins fördern die Chancengleichheit aller Menschen. Für sie einzustehen, ist unsere Verantwortung und Motivation. Respekt vor, Interesse an, Akzeptanz von und Offenheit gegenüber Anderem sind Grundpfeiler einer friedlich zusammenlebenden Gesellschaft. Durch unseren Beitrag zu mehr Wirtschaftsleistung in Sachsen sichern wir den Wohlstand Aller. Wir etablieren in sächsischen Unternehmen eine gelebte Willkommenskultur. Dieses Ziel verstehen wir als gemeinsam verstandene Aufgabe von Geschäftsführungen und Belegschaften. Das dafür notwendige Bewusstsein schaffen wir in und mit den sächsischen Unternehmen in einem gemeinsamen Prozess. Wir begleiten Unternehmen als Partner auf Augenhöhe in Theorie und Praxis und vermitteln die Interessen der sächsischen Wirtschaft als politisches Sprachrohr durch unser Netzwerk. (weiterlesen auf der Website)

Hinweis: Diese Maßnahme wird mitfinanziert durch Steuermittel des Freistaates Sachsen auf der Grundlage des von den Abgeordneten des Sächsischen Landtages beschlossenen Haushaltes.


Weiterlesen

Mehr Beiträge zu CSR und Nachhaltigkeit findet ihr übrigens immer aktuell in unserem Blog:
www.plant-values.de/csr-nachhaltigkeit-blog/

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Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog

Die Wesentlichkeitsanalyse gehört zu den Basisinstrumentarien der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Sie liefert Antworten auf die drei wichtigen Fragen bei der Bestimmung wesentlicher Nachhaltigkeitsaspekte (In Anlehnung an die Begriffsdefinition des Deutschen Nachhaltigkeitskodex):

  • Sichtweise der Stakeholder: Welche Nachhaltigkeitsaspekte haben besondere Relevanz für die Stakeholder des Unternehmens?
  • Perspektive aus dem Unternehmen: Welche Unternehmensaktivitäten haben besonderen Einfluss auf Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft?
  • Perspektive auf das Unternehmen: Welche Nachhaltigkeitsaspekte aus Umwelt und Gesellschaft wirken sich heute oder zukünftig in besonderem Maße auf die Geschäftstätigkeit aus?

Für die Beantwortung der Fragen werden im Regelfall Expert*inneninterviews, viele Workshops sowie Befragungen mit internen und externen Stakeholdern durchgeführt. Im Rahmen dieses Prozesses wird dezidiert Input von Kund*innen und Kapitalgeber*innen bis hin zum Management und den Mitarbeiter*inneneinholt.

Das weitreichende Potenzial der Wesentlichkeitsanalyse für Stakeholderdialoge nutzen

Aus dem Analyse- und Erhebungsprozess ergibt sich damit ein sehr großer Datenfundus. Dieser bietet neben der Nutzung für die Nachhaltigkeitsberichterstattung noch viele weitere Potentiale. Je nach Befragungsdesign können detaillierte Auswertungen mit Blick auf einzelne Stakeholdergruppen und / oder Nachhaltigkeitsaspekte durchgeführt werden.

Die nachfolgende Grafik zeigt beispielhaft die Relevanzverteilung des Nachhaltigkeitsaspektes „Wasserverbrauch in der Produktion“ in einem Industrieunternehmen für diverse interne und externe Stakeholdergruppen. Es wird ersichtlich, dass das Thema insbesondere von der Gruppe der Kapitalgeber*innen als besonders relevant für ein verantwortungsvolles Unternehmen eingestuft wird. Diese Erkenntnis kann gezielte Verwendung in Stakeholder*innendialogen finden. Die Einsatzmöglichkeiten der Ergebnisse aus der Wesentlichkeitsanalyse gehen also weit über die Verwendung in der Nachhaltigkeitsberichterstattung hinaus.

Darstellung der Relevanzverteilung zum Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ aus einer Beispiel-Wesentlichkeitsanalyse

Stakeholderdialoge als Win-Win für alle Seiten

Der Begriff Stakeholderdialog beschreibt eine Vielzahl von Formaten, um den offenen Austausch zwischen internen und externen Stakeholder*innen zu ermöglichen. Bei der Gestaltung dieser Dialoge gilt es vier Fragen zu beantworten.

  • Welches Thema wird den Kern des Dialogs darstellen?
  • Welche Stakeholdergruppen sollten teilhaben?
  • Welches Format bietet die beste Erfolgswahrscheinlichkeit?
  • Welche Mehrwerte sollen für alle Seiten entstehen?

Für die Beantwortung der ersten beiden Fragen kann die Wesentlichkeitsanalyse einen wichtigen Input liefern. Auch auf die Fragen Nr. 3 und Nr. 4 werden im Folgenden Antworten benannt, welche aus unseren Beratungserfahrungen resultieren.

Gegenüberstellung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen mit den Stakeholdergruppen in einer Matrix
Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse ermöglichen es allen befragten Stakeholdergruppen die wesentlichen Nachhaltigkeitsaspekte gegenüberzustellen. Die Aufbereitung in Form einer Matrix bietet sich hierfür an. In der nachfolgenden Abbildung ist eine beispielhafte Stakeholder-Aspekte-Matrix dargestellt. Die sichtbaren Einfärbungen zeigen auf, welche Themen für die jeweilige Stakeholdergruppe von hoher, mittlerer oder geringer Relevanz sind. Hieraus wird abgeleitet, welche Aspekte Themen großer Dialoge mit Repräsentanten aller Stakeholdergruppen sein müssen und welche in individuelleren, kleineren Dialogformaten mit einzelnen Stakeholdergruppen diskutiert werden können.

Darstellung einer Stakeholder-Aspekte-Matrix mit Einordnung von drei Nachhaltigkeitsthemen

Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern

Ein Dialog mit diversen Stakeholdergruppen ist notwendig, wenn die Wesentlichkeitsanalyse zeigt, dass ein Thema für Viele eine hohe Relevanz hat. Hinzu kommt, dass Unternehmen sollte zu diesem Thema ungelöste Herausforderungen haben und sich offen für Lösungsideen zeigen.

Die wichtigsten Punkte zum Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholdern im Überblick:

  • Themensetzung aus den Relevanzeinschätzungen in der Wesentlichkeitsanalyse ableiten.
  • Neben für die Wesentlichkeitsanalyse befragten Stakeholdergruppen auch Vertreter*innen von nicht-befragten Betroffenen zum Dialog einladen.
  • Möglichst barrierefreie Formate in Form von rein digitalen oder hybriden (digital und in Präsenz) Veranstaltungen nutzen.
  • Wissen und Erfahrungen der Stakeholder*innen nutzen, um Lösungen zu entwickeln und / oder Problemfelder besser zu verstehen.
  • Nachhaltige Implementierung des Dialogs durch die Kombination aus großen Dialogforen und unterjährig agierenden Austauschformaten bspw. durch Beiräte.

Das richtige Thema festlegen und den passenden Teilnehmer*innenkreis einladen

In der dargestellten Beispielauswertung zeigt sich, dass das Thema der „Diversität“ ideal für einen großen Stakeholder*innendialog ist. Es hat hohe Relevanz für interne und externe Stakeholder*innen. Es bietet sich daher an den Teilnehmer*innenkreis möglichst weit zu öffnen. Grundsätzlich ist bei der Auswahl von Teilnehmer*innen zu beachten, dass neben Repräsentant*innen der befragten Stakeholder*innengruppen auch Betroffene, welche nicht befragt wurden, aber direkt oder indirekt von Unternehmensaktivitäten abhängen, eingeladen werden. Dies können bspw. Repräsentant*innen von indigenen Völkern, Arbeiter*innenbewegungen oder Wissenschaftler*innen sein. Im konkreten Beispielfall des Themas „Diversität“ wären bspw. Repräsentant*innen von LGBTI*-Organisationen und Religionsverbänden sowie Expert*innen für Inklusion notwendig.

Der Summit als passendes Format für einen großen Stakeholderdialog

Als Format für einen Dialog mit einer Vielzahl von Stakeholder*innen bieten sich große Veranstaltungsformate mit vielen kleinen Themenräumen, aber auch Raum für den themenübergreifenden Austausch an. Die Umsetzung kann in Form eines Summits erfolgen. Bei diesem haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit die Themen für die Themenräume selbst einzubringen und festzulegen. Auf diese Weise erfolgt keine Vorprägung der Veranstaltung durch das einladende Unternehmen und Offenheit für eine Vielzahl möglicher Themen prägt die Veranstaltung. Nur dies Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse begrenzen die Möglichkeiten der Themenräume.
Um einen möglichst barrierefreien Zugang zu dem Dialog zu ermöglichen, sind stets hybride Format (Zugang digital und in Präsenz) oder rein digitale Formate zu bevorzugen. Hierdurch können Teilnehmer*innen unabhängig von ihrer Mobilität und geografischen Entfernung gewonnen werden. Für die Umsetzung bieten sich Tools wie wonder.me an.

Ein breites Spektrum an Mehrwerten ist möglich

Je nachdem welcher Mehrwert erreicht werden soll, können die Themenräume in verschiedenen Workshopformaten organisiert werden. Hierbei können unterschiedliche Ziele in den Blick genommen werden, bspw. die Ideenfindung für bislang ungelöste Herausforderungen des Unternehmens oder die Erweiterung des Problemverständnisses. Bei letzterem nehmen Vertreter*innen des Managements eine zuhörende und fragende, jedoch nicht argumentierende Rolle ein. Die Repräsentant*innen der anderen Stakeholdergruppen schildern ihr Problemverständnis, ihre positiven und negativen Erfahrungen sowie Lösungsansätze, welche sie aus anderen Fällen kennen.

Unabhängig davon, welcher Mehrwert im Fokus steht, ist es wichtig zu beachten, dass es bei einem Stakeholderdialog nicht um eine Präsentation des Unternehmens zu Imagezwecken geht. Um den Mehrwert nachhaltig zu erzeugen, ist es wichtig den Stakeholderdialog wiederkehrend zu verankern, bis ein gesetztes Ziel erreicht ist. Hierfür ist die Komplementierung eines jährlichen Dialogforums durch Institutionen wie einen Diversitätsrat als unterjähriges Austauschformat sehr zu empfehlen. Problemdiskussionen, Erfahrungsaustausch und die Entwicklung von Lösungen können so kontinuierlich erfolgen. Zur verbesserten Akzeptanz des „Beirates“ bei allen Stakeholdergruppen kann das jährliche Dialogforum auch als Wahlveranstaltung genutzt werden. Die Mitglieder*innen des „Beirates“ werden so direkt von den Stakeholdergruppen gewählt.

Dialog mit einzelnen, wenigen Stakeholdergruppen

In unserem Beispielsauszug zur Wesentlichkeitsanalyse eines Industrieunternehmens wird ersichtlich, dass das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ insbesondere für die Gruppe der Kapitalgeber*innen von hoher Relevanz ist. Der Teilnehmer*innenkreis für den Dialog ist somit deutlich leichter einzugrenzen. Auch hier ist es jedoch wichtig, sich nicht allein auf befragte und damit in der Regel mit dem Unternehmen bereits verbundene Stakeholder*innen zu konzentrieren. Auch potenzielle Kapitalgeber*innen sind zu berücksichtigen.

Die möglichen Formate für den Austausch mit Vertreter*innen weniger Stakeholder*innengruppen sind vielfältig. Die Bandbreite reicht von kleinen Kongressen, über individuelle Interviews bis hin zu regelmäßigen digitalen Coffee Talks. Die Auswahl der passenden Kombination hängt somit sehr stark vom zu erreichenden Mehrwert ab. Unsere Erfahrungen zeigen, dass ein Vorgehen mit folgenden drei Schritten ein hohes Maß an Erfolg verspricht.

Drei Schritte, um das passende Format für den Dialog mit spezifischen Stakeholdern zu finden

Schritt 1: Befragung der Stakeholder*innen-Gruppe, um tiefergehende Informationen zu ihrer besonders ausgeprägten Relevanzeinschätzung in der Wesentlichkeitsanalyse zu erhalten. Konkret bedeutet dies die Kapitalgeber*innen zu befragen, ob das Thema „Wasserverbrauch in der Produktion“ bspw. in Ratingverfahren, Negativlisten oder Ressourcenbilanzierungen einfließt.

Schritt 2: Bestehende Herausforderungen des Unternehmens im Bereich „Wasserverbrauch in der Produktion“ aufbereiten. Hierauf aufbauend interaktive Formate entwickeln, welche das Ziel haben, die Erwartungen und Erfahrungen der Stakeholder*innen zu nutzen, um die Herausforderungen positiv zu beeinflussen.

Schritt 3: Auf Basis der Ergebnisse aus Schritt 1 und 2 das passende Dialogformat auswählen. Workshops (analog oder digital) eignen sich, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Dies bietet sich an, wenn das Unternehmen im jeweiligen Nachhaltigkeitsthema vor ungelösten Herausforderungen steht. Alternativ auch dann, wenn die Stakeholder*innen mit bisherigen Lösungsansätzen nicht zufrieden sind. Dagegen sind Kurzzeitformate, wie Coffee Talks, besonders gut, um einen regelmäßigen Austausch zu etablieren. Eine Durchführung als sogenannte After-Lunch-Events mit etwa 30 Minuten Dauer, erfreut sich zunehmender Beliebtheit. Die Kombination aus intensiven zwei- bis drei-stündigen Workshops und monatlichen Coffee Talks hat sich als besonders vielversprechend herausgestellt.

Von der Wesentlichkeitsanalyse zur Nachhaltigkeitsstrategie, Produktentwicklung und anderen Einsatzfeldern

Der Datenfundus der Wesentlichkeitsanalyse lässt sich noch in vielen weiteren Strategie- und Entwicklungsprozessen im Unternehmen einsetzen. In diversen Fortsetzungen zu diesem Artikel werden weitere Anwendungsfälle thematisiert. Im ersten Folgeartikel erläutern wir den Übergang von der Wesentlichkeitsanalyse in die Nachhaltigkeitsstrategie. Dem schließt sich ein Artikel an, wie die Analyseergebnisse im Rahmen der Produktentwicklung eingesetzt werden, um negative Umwelt- und Sozialauswirkungen zu reduzieren.

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Michael Jenkner
Themenbereich Wesentlichkeit

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Orientierung der Wesentlichkeitsanalyse an den SDGs

Wesentlichkeit beschreibt für Unternehmen, was ihre Einflüsse auf Gesellschaft und Umwelt sind – und umgekehrt. Wer seine Wesentlichkeit erkannt hat, kann darauf aufbauend Strategie und Maßnahmen entwickeln, um fundiert nachhaltig zu agieren. In diesem Beitrag führen wir beispielhaft aus, wie man mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der United Nations arbeiten kann, um sich der eigenen Wesentlichkeit bewusst zu werden.

Einsatz der Sustainable Development Goals für die Wesentlichkeitsanalyse

Die UN-Nachhaltigkeitsziele stellen eine multilaterale Verständigung einer Vielzahl von Staaten und zivilgesellschaftlichen Akteuren zur Definition von Zielen für eine globale, nachhaltige Entwicklung dar. Sie gliedern sich in 17 Hauptziele, welche in ihrer farbenfrohen Kacheldarstellung internationale Berühmtheit erlangt haben.

Darstellung der 17 SDG (c) https://www.un.org/sustainabledevelopment/ Hinweis: “The content of this publication has not been approved by the United Nations and does not reflect the views of the United Nations or its officials or Member States“

Jedes Hauptziel wird mit Hilfe von Unterzielen konkretisiert. Insgesamt gibt es 169 spezifizierende Zielvorgaben. Die Unterziele sind nicht speziell für die Anwendung in Unternehmensstrategien formuliert. Dennoch geben diverse Ziele eine sehr gute Orientierung zur Bestimmung der wesentliche Einflussfaktoren von Unternehmen für eine nachhaltige Entwicklung. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige Schritte vor, welche dabei helfen, die wesentlichen Unterziele zu identifizieren. Wir konzentrieren uns hierbei in erster Linie auf die Inside-Out-Perspektive – Ziele, welche durch Unternehmensaktivitäten befördert oder konterkariert werden können.

Schritt 1 – Clusterung der SDG-Unterziele passend zum eigenen Unternehmen

Unternehmen dürfen bei der Identifikation wesentlicher Einflussfaktoren in Orientierung an den SDGs nicht bei den Bezeichnungen der Hauptziele stehen bleiben. Auch wenn die Bewertung und Clusterung von 169 Unterzielen nach einer Mammutaufgabe klingt – es lohnt sich.

Die wichtigsten Punkte zu Schritt 1 im Überblick:

  • Identifikation der direkt, indirekt und nicht beeinflussbaren 169 SDG-Unterziele
  • Unterteilung des Wertschöpfungsnetzwerks in Gradstufen (direkte und indirekte Geschäftsbeziehung)

Unterscheidung nach direkt und indirekt beeinflussbaren SDG-Unterzielen vornehmen

In diesem ersten Schritt werden alle Unterziele danach unterschieden, ob die Unternehmensaktivitäten die Ziele beeinflussen. Zusätzlich wird betrachtet, ob es sich um eine direkte oder indirekte Beeinflussung handelt.  Wir empfehlen eine direkte Beeinflussbarkeit anzunehmen, wenn die eigene Geschäftstätigkeit positiv oder negativ auf das Ziel wirkt beziehungsweise wirken kann. Eine indirekte Beziehung liegt vor, wenn die Beeinflussung über das Wertschöpfungsnetzwerk des Unternehmens möglich ist. Hierbei gelten als Wertschöpfungsnetzwerk mindestens die Stakeholder ersten Grades, welche zu folgenden Gruppen gehören: Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber. Abhängig von der Komplexität der Wertschöpfungsketten, den Ressourcen des Unternehmens (Personal, Kapital, etc.) und bestehenden Datenbanken sollte jedes Unternehmen jedoch den Anspruch verfolgen, möglichst viele Grade in die Tiefe zu gehen. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass die Stakeholder der Kategorie Grad 1 solche sind, zu denen eine direkte Geschäftsbeziehung besteht. Zu allen nachfolgenden Graden besteht nur eine indirekte Beziehung.

Vereinfachte Darstellung zum Wertschöpfungsnetzwerk mit Graden

Ebenfalls als indirekt beeinflussbare Unterziele sind solche zu betrachten, bei denen das Unternehmen durch gesellschaftliches oder politisches Engagement auf die Zielerreichung einwirken kann.

Ergebnis von Schritt 1 anhand des SDGs Nr. 12 – Nachhaltige/r Konsum und Produktion

Final ergibt Schritt 1 eine Clusterung der Unterziele nach direkten und/oder indirekten sowie nicht beeinflussbaren Unterzielen inklusive diverser Zusatzinformationen. Zur Veranschaulichung der Resultate dient die folgende Darstellung zu einem fiktiven Unternehmen (ohne direkten Endkundenkontakt) am Beispiel des SDG Nr. 12 – Nachhaltiger Konsum und Produktion. Das Ziel Nr. 12 untergliedert sich in elf Unterziele, von welchen hier vier beispielhaft Anwendung finden:

12.2 – Bis 2030 die nachhaltige Bewirtschaftung und effiziente Nutzung der natürlichen Ressourcen erreichen.

12.5 – Bis 2030 das Abfallaufkommen durch Vermeidung, Verminderung, Wiederverwertung und Wiederverwendung deutlich verringern.

12.7 – In der öffentlichen Beschaffung nachhaltige Verfahren fördern, im Einklang mit den nationalen Politiken und Prioritäten.

12.8 – Bis 2030 sicherstellen, dass die Menschen überall über einschlägige Informationen und das Bewusstsein für nachhaltige Entwicklung und eine Lebensweise in Harmonie mit der Natur verfügen.

Darstellung von direkt und indirekt beinflussbaren SDGs

Schritt 1 ergibt damit bereits erste Erkenntnisse zur Wesentlichkeit. Bei Unterziel 12.7 wird beispielweise wegen dem fehlenden Endkund*innen-Kontakt nur eine indirekte Beeinflussbarkeit angenommen. Dies bedeutet noch nicht, dass die Unternehmensaktivitäten, welche dieses Unterziel beeinflussen, als unwesentlich einzustufen sind. Wird beispielsweise ein großer negativer Einfluss auf die Erreichung dieses Unterziels ausgeübt, ist die Verminderung/Neutralisierung dieses Einflusses wesentlich, auch wenn der Weg dahin mit hohem Aufwand verbunden ist.

Schritt 2 – Wesentlichkeit bei direkt beeinflussbaren SDGs bestimmen

Eine pauschale Aussage darüber, ob ein SDG-Unterziel wesentlich ist, auf welches das Unternehmen direkt positiv oder negativ einwirkt, ist nicht möglich. Um eine strukturierte Auseinandersetzung mit dem eigenen Impact zu ermöglichen, empfehlen wir die Unterscheidung zwischen innerbetrieblichen- und Netzwerkthemen. Die Arbeitszeitregelungen für Mitarbeiter*innen sind hierbei beispielsweise ein innerbetriebliches Thema. Arbeitsbedingungen bei einem Rohstofflieferanten 1. Grades sind dagegen ein Netzwerkthema, welches über Einkaufsbedingungen oder Negativlisten direkt beeinflussbar ist. Ein anderes Beispiel aus dem ökologischen Bereich ist, welchen Rohstoff das Unternehmen in seinem Produkt verwendet ist ein innerbetriebliches Thema. Ob der Rohstoff von einem Lieferanten mit großem oder kleinem ökologischen Fußabdruck eingekauft wird, ist dagegen ein Netzwerkthema.

Welche direkt beeinflussbaren Unterziele sind wesentlich?

Wesentlich sind diese Unterziele, auf welche in besonderem Maße negativ oder positiv eingewirkt wird. Die Bestimmung der Intensität der Einwirkung kann auf verschiedensten Wegen erfolgen. Für innerbetriebliche Themen bieten sich Datenerhebungen und -auswertungen (wie bspw. mit Scope 1 und 2 einer CO2-Bilanz), Befragungen interner Stakeholder, Experteninterviews oder Workshops an.

Für Netzwerkthemen ist eine erste Vorselektion nach Intensität der Geschäftsbeziehung und der Bedeutung für den eigenen Geschäftsbetrieb sinnvoll. Die Betrachtung von Netzwerkthemen mit Lieferanten von welchen die primären Vorerzeugnisse für die eigenen Produktlinien bezogen werden, haben Vorrang in der Wesentlichkeitsbestimmung. Die Wesentlichkeitsanalyse funktioniert dann mit sehr ähnlichen Verfahren, wie bei den direkt beeinflussbaren SDG-Unterzielen zu innerbetrieblichen Themen. Datenerhebungen im Rahmen von Einkaufsprozessen, Befragungen von internen und externen Stakeholdern (inkl. NGOs und unabhängigen Experten) sowie die Durchführung von Workshops mit einem breiten Teilnehmer*innenfeld haben sich als sehr effektiv herausgestellt. Bei besonders entscheidenden Wertschöpfungsbeziehungen sollte auch der Einsatz von externen Ratingverfahren und Siegeln in Betracht gezogen werden. Einen Überblick hierzu findet ihr in unserem Artikel „Siegel und Zertifikate und andere Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen“.

Mehr zum Thema Durchführung einer Wesentlichkeitsanalyse findet ihr auch in unserem Leitfaden „Wesentlichkeitsanalysen effektiv umsetzen und strategisch nutzen“

Im Ergebnis entsteht nicht nur eine Wesentlichkeitsmatrix

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse können ganz klassisch in einer Wesentlichkeitsmatrix zusammengefasst werden. Bei größeren Unternehmen und komplexen Geschäftsmodellen empfehlen wir jedoch die Aufbereitung in zwei Wesentlichkeitsmatrizen: Eine Matrix zu innerbetrieblichen Themen und eine zu Netzwerkthemen, jeweils mit Verbindung des Themas zu den relevanten SDG-Unterzielen.

Schritt 3 – Wesentlichkeitsanalyse für indirekt beeinflussbare SDG-Unterziele

Zur Wiederholung – indirekt, beeinflussbare SDG-Unterziele sind solche, die:

  • … über das Wertschöpfungsnetzwerk, aber nicht über die eigene Geschäftstätigkeit beeinflusst werden können. Ein Beispiel hierfür ist die Auswahl von Sublieferanten eines Lieferanten 1. Grades. Die sogenannten Lieferanten 2. Grades.
  • … über gesellschaftliches oder politisches Engagement beeinflusst werden können. Die Unterstützung von Bildungsangeboten zu nachhaltigem Konsum wäre bspw. eine indirekte Beeinflussung des SDG Nr. 12 – Konsum und Produktion.

Welche indirekt beeinflussbaren SDGs sind wesentlich?

Bei Themen, welche über das Wertschöpfungsnetzwerk beeinflussbar sind, kann man sich an dem Vorgehen für Netzwerkthemen im Bereich der direkt beeinflussbaren SDG-Unterziele orientieren.

Für die Wesentlichkeitsbestimmung zu SDG-Unterzielen über gesellschaftliches und politisches Engagement empfehlen wir Stakeholderbefragungen – bei diesen sollten viele Gruppen eingebunden werden, zu denen keine direkten Geschäftsbeziehungen bestehen. Das sind zum Beispiel NGOs oder auch Expert*innen für politische Interessensvertretung. Als Alternative zu Befragungen dienen Stakeholderdialoge. Sie können in ihrem thematischen Aufbau und den zu behandelnden Fragestellungen aus den Ergebnissen der Wesentlichkeitsanalysen zu innerbetrieblichen- , Netzwerk- und indirekten Wertschöpfungsthemen abgeleitet werden. Weitere Informationen zum Aufbau von Dialogformaten anhand von Wesentlichkeitsanalysen findet ihr in unserem Artikel „Mit der Wesentlichkeitsanalyse zum Stakeholderdialog“.

Vereinfachter Anfang der Wesentlichkeitsanalyse mit Hilfe der SDGs

Nicht jedes Unternehmen hat die Kapazitäten, alle SDG-Unterziele dezidiert zu betrachten und die eigene, direkte und indirekte Wirkung auf die Erreichung der Ziele zu untersuchen. Wir möchten deshalb an dieser Stelle noch einige Wege zur vereinfachten Anwendung der drei Schritte aufzeigen:

  • Einschränkung der betrachteten Stakeholder: Nur die Stakeholder 1. Grades betrachten mit denen eine gewisse Intensität in der Geschäftsbeziehung verbunden ist – Häufigkeit, Umsatz- oder Kostenrelevanz, Höhe der Geschäftsanteile, etc.
  • Anfangen mit einem Teil der 17 SDGs: Die Nachhaltigkeitsziele noch vor detaillierter Betrachtung der Unterziele eingrenzen und erst Jahr für Jahr weitere SDGs einbeziehen.
  • Zusammenführen auf eine große Wesentlichkeitsanalyse: Das dargestellte Vorgehen erfordert in Summe vier Wesentlichkeitsanalysen. Zur Vereinfachung des Prozesses, können in einem internen Arbeitsschritt wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen aufbauend auf den SDG-Unterzielen identifiziert werden. Es entsteht eine interne Vorauswahl an Themen. Die Clusterung nach direkter und indirekter Beeinflussbarkeit bleibt bestehen. Anschließend wird mit einer großen Datenerhebung und -auswertung sowie Stakeholderbefragung gegebenenfalls in Ergänzung mit Workshops und Interviews nur eine Wesentlichkeitsanalyse durchgeführt.

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Siegel + Zertifikate zu Nachhaltigkeit – der große Überblick für Unternehmen

Es finden sich zu Nachhaltigkeit unzählige Siegel, Zertifikate und ähnliche Nachweise. Sowohl für Verbraucher*innen als auch für Unternehmen selbst ist es schwer einen Überblick zu behalten.

Wir wollen also mit diesem Artikel Unternehmen eine Orientierung geben, welche Siegel und Zertifikate es gibt und wofür sie geeignet sind. Dabei können wir nicht alle Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit in Unternehmen aufnehmen, die existieren. Deswegen zeigen wir die am häufigsten anzutreffenden Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit und erklären die Unterschiede und Anwendungsfälle.

Da es mittlerweile diverse Spielarten gibt die eigene Nachhaltigkeit „nachzuweisen“, haben wir neben klaren Siegeln und Zertifikaten weitere Formen mit aufgenommen. So z.B. die Mitgliedschaft in bestimmten Initiativen oder auch die Auszeichnung mit Preisen.

Wir werden Stück für Stück für einzelne der Siegel und Zertifikate eigene Beiträge schreiben. Wenn Sie detailliertere Fragen zu bestimmten Punkten haben, schreiben Sie uns gern einfach eine Mail.

Dieser Artikel ist Teil unseres umfassenden Leitfadens zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Hier soll er somit helfen ein umfassendes Verständnis für die Möglichkeiten von Nachhaltigkeit im Unternehmen zu bilden.

Inhalt

1. Siegel für nachhaltige Produkte

Die Bandbreite an Siegeln für nachhaltige Produkte ist in den letzten Jahren enorm gewachsen. Gemeint sind solche Siegel, die eine Aussage zur produktspezifischen Nachhaltigkeitsleistung oder die Art derer Herstellung geben.

Für einen Überblick über Produktsiegel verweisen wir deshalb auf andere Seiten, die unser volles Vertrauen genießen:

In diesem Überblick-Artikel geht es um Siegel und Nachweise auf Unternehmensebene. Dies sind solche Siegel, die in den meisten Fällen gar nicht auf Produkten abgebildet sein dürfen, sondern die Nachhaltigkeitsleistung des ganzen Unternehmens zeigen sollen.

2. Siegel und Zertifikate zu Nachhaltigkeit für das gesamte Unternehmen

Zuerst wollen wir uns den Siegeln und Zertifikaten widmen, die Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen betrachten. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass hierbei nicht objektiv die Nachhaltigkeitsleistung, also die Summe der Wirkungen auf Umwelt und Gesellschaft, eines Unternehmens abgebildet wird. Dafür müsste eine umfassende individuelle Öko- und Sozialbilanz aufgestellt werden und dies ist mit aktuellen Methoden kaum umsetzbar.

Deshalb beschreiben diese Siegel und Zertifikate unternehmensweite Systeme (wie Managementsysteme) oder Strukturen (wie transparente Berichtsstrukturen) für Nachhaltigkeit.

a) Zertifizierungen für Managementsysteme

Ziel: Managementsysteme nach einem anerkannten Standard sind für viele Unternehmen gut bekannt. Ziel dieser Systeme ist es die Tätigkeiten, Instrumente und Methoden der Unternehmensführung bezüglich Umwelt oder Nachhaltigkeit zu strukturieren, um Nachhaltigkeitsziele zu erreichen.

Vor- und Nachteile: Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagementsysteme können Unternehmen helfen detaillierte Informationen zu ihren Nachhaltigkeitsleistungen zu bekommen. Je nach Größe und Geschäftsmodell ist der Aufbau und die Fortführung eines solchen Systems jedoch auch ressourcenintensiv.

Wofür geeignet: Managementsysteme eignen sich für die strukturierte kontinuierliche und umfassende Verbesserung der Nachhaltigkeitsleistung und bieten sich somit insbesondere für größere und produzierende Unternehmen an. Werden die Systeme zertifiziert, sind sie außerdem insbesondere für Geschäftskund*innen und -partner*innen ein anerkannter Nachweis für gelebtes Umwelt- oder Nachhaltigkeitsmanagement.

Die Systeme:

  • ISO 14001: Die ISO Norm 14001 legt Anforderungen an ein Umweltmanagementsystem fest und ist international anerkannt. Organisationen wie der TÜV können das Umweltmanagementsystem zertifizieren.
  • EMAS: Das Eco Management and Audit Scheme ist ein System der EU und baut in der aktuellen Fassung auf die ISO 14001 auf. Zusätzlich müssen wesentliche Umweltindikatoren erfasst und ein Umweltbericht veröffentlicht werden. Bei erfolgreicher dazugehöriger Umweltbetriebsprüfung darf ein Unternehmen dann auch das EMAS-Logo führen.
  • ZNU-Standard: Der Standard wurde an der Universität Witten Herdecke entwickelt und wird von verschiedenen Stellen wie TÜV und DEKRA zertifiziert. Der Standard fordert die Entwicklung eines integrierten Nachhaltigkeits-Managementsystems und gibt zudem konkrete Anforderungen an Nachhaltigkeitsthemen, die im öffentlichen Regelwerk einsehbar sind.
  • ISO 26000: Die ISO 26000 ist keine klassische Managementsystem-Norm und es kann somit auch nicht nach ihr zertifiziert werden. Sie dient viel mehr als Leitfaden zum Aufbau eines eigenen Systems, um als Unternehmen der eigenen Verantwortung nachzukommen. Im Gegensatz zu EMAS und ISO 14001 umfasst sie allerdings auch soziale und „governance“ Aspekte.

b) Standards für Berichterstattung

Ziel: Da Nachhaltigkeit ein weites, teils schwer erfassbares Feld ist, haben sich CSR- und Nachhaltigkeitsberichtsstandards als wichtiger Ansatz erwiesen.
Durch sie werden Berichte vergleichbar, da sie dieselben Themen behandeln und dem gleichen Aufbau folgen. Somit werden Vergleiche innerhalb einer Branche, wissenschaftliche Betrachtungen oder Einblicke für verschiedene Stakeholder ermöglicht. Weiterhin erleichtern die praxiserprobten und anerkannten Rahmenwerke den Einstieg und geben die Sicherheit relevante Themen abzudecken.

Spätestens seit der CSR-Berichtspflicht sind Standards für die betroffenen Unternehmen zu einem wichtigen Garanten zur Gesetzerfüllung geworden.

Vor- und Nachteile: Das reine Reporting von Nachhaltigkeitsaspekten sagt noch nicht viel über die wirkliche Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens aus. Aus Reputationsgründen setzt sich ein berichtendes Unternehmen allerdings automatisch unter Druck sich kontinuierlich zu verbessern. Die beschriebenen Standards haben sehr unterschiedlichen Umfang und Detailgrad, sodass der Aufwand zur Erfüllung schnell groß werden kann.

Für wen geeignet: Grundsätzlich eignen sich die Standards für die Kommunikation der Nachhaltigkeitsbemühungen, sowohl durch die Inhalte als auch das Tragen der Signets. Für KMUs eignet sich üblicherweise der DNK und für größere Unternehmen oft der GRI SRS. Beide helfen auch als inhaltliche Grundlage des Nachhaltigkeitsmanagements, weil die Nachhaltigkeitsaspekte und zugehörigen Leistungsindikatoren umfassend enthalten sind.

Die Standards:

  • Global Compact: Der GC ist ein Pakt der Vereinten Nationen, denen Organisationen beitreten können. Damit bekunden sie 10 soziale und ökologische Prinzipien einhalten zu wollen und sollen zu diesen jährlich ihren Fortschritt berichten. Die Teilnahme am Pakt wird eher als gute Willensbekundung angesehen, denn als transparente Berichterstattung.
  • DNK: Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex wurde vom Rat für Nachhaltige Entwicklung initiiert. Er soll insbesondere KMU ein geeignetes Rahmenwerk sein, um Nachhaltigkeitsleistungen zu erheben, berichten und verbessern. Er enthält 20 Kriterien und 28 Leistungsindikatoren zu Nachhaltigkeit. Die Verbreitung in Deutschland wird immer größer und darüber hinaus adaptieren andere europäische Staaten den Standard.
  • GRI SRS: Der Sustainability Reporting Standard der Global Reporting Initiative ist der umfassendste Standard. Er umfasst 36 Module und 120 Indikatoren und wird deshalb vor allem von großen oder international agierenden Unternehmen angewandt.

c) Siegel für Nachhaltigkeitsbewertung

Ziel: Einige Anbieter haben sich darauf spezialisiert die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen vergleichbar abzubilden. Dies kann u.a. dazu dienen Geschäftskunden eine standardisierte Aussage zur Nachhaltigkeitsleistung vorlegen zu können.

Für wen geeignet: Das untere Beispiel findet vor allem in international produzierenden Unternehmen Anwendung und soll die Überprüfung von Nachhaltigkeitsleistungen entlang der Lieferkette ermöglichen.

Die Nachhaltigkeitsbewertungen:

  • Ecovadis: Das Nachhaltigkeitsrating von EcoVadis ist insbesondere in Wertschöpfungsnetzwerken das am häufigsten anzutreffende. Mithilfe eines standardisierten Fragebogens wird die relative Nachhaltigkeitsleistung bewertet, die dann im Benchmark mit mittlerweile 75.000 Unternehmen verglichen werden kann.

d) Übergreifende Bewertungs- und Transparenzansätze

Ziel: Einige Ansätze versuchen die verschiedenen Ebenen aus Nachhaltigkeitsmanagement, Nachhaltigkeitsleistung und Transparenz zu verbinden. Somit soll Unternehmen die Orientierung erleichtert werden und sie sollen ein umfassendes Instrument haben.

Vor- und Nachteile: Einigen Unternehmen helfen die Ansätze enorm, um den Nachhaltigkeitsbemühungen eine klare Richtung zu geben. Dabei legen die Ansätze eigene Kriterien und Wichtungen der Nachhaltigkeitsthemen fest. Das gibt Orientierung, kann aber auch spezifische Eigenschaften eines Unternehmens vernachlässigen. Durch ihren umfassenden Anspruch werden die Ansätze natürlich auch mit verschiedenen Argumenten diskutiert.

Für wen geeignet: Beide Ansätze finden ihre Anwendung meist bei kleinen und mittleren Unternehmen. Große Unternehmen bauen dahingegen eher eigene Systeme auf. Deshalb werden beide Ansätze vorwiegend von Unternehmen angewandt, die bzgl. Nachhaltigkeit sehr engagiert sind.

Die Anbieter:

  • GWÖ: Die Gemeinwohlbilanz der Gemeinwohl-Ökonomie ist ein Bewertungsschema mit 20 Indikatoren und je weiteren Sub-Indikatoren. Die Matrix ist so aufgebaut, dass 5 feste relevante Stakeholdergruppen zu je 4 festen relevanten Nachhaltigkeitsthemen beleuchtet werden. Am Ende der Bewertung ergibt sich eine Punktzahl zur Nachhaltigkeitsleistung. Darüber hinaus orientieren sich Unternehmen oft an den inhaltlichen Rahmenwerken der GWÖ.
  • B Corp: Mit B Corp bekommen Unternehmen nach externer Prüfung eine Zertifizierung über ihre Nachhaltigkeitsleistung. Das System ist international tätig und vergibt ebenso eine Punktzahl. Immer mehr europäische Unternehmen nutzen das Zertifikat. Trotzdem ist die Anerkennung und Durchdringung noch eher gering.

Die Standards und Zertifizierungen für Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen in der Übersicht

Die Standards und Zertifizierungen für gesamte Organisationen im Überblick (eigene Einschätzung)

3. Branchensiegel für Nachhaltigkeit

In einigen Branchen haben sich diverseste Siegel und Zertifikate für Nachhaltigkeit herausgebildet. In den meisten dieser Branchen sind dies jedoch Siegel für die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen.

Wir freuen uns über Ergänzungen zu anderen Branchen.

Tourismus

  • Im Tourismus haben sich verschiedenste Siegel herausgebildet. Insbesondere bei Unterkünften und Destinationen sind die Kriterien für das Produkt oft übertragbar auf die Organisation selbst. Deswegen wollen wir auf den Labelguide von fairunterwegs zu den gängigsten Siegeln und Standards für Nachhaltigkeit im Tourismus verweisen.

Lebensmittelwirtschaft

  • We-Care-Siegel: Neben den unzähligen Produktsiegeln in der Lebensmittelwirtschaft, hat sich das recht neue Siegel für nachhaltiges Unternehmens- und Lieferkettenmanagement gebildet. Ziel ist die Einführung eines ganzheitlichen Standards, der sowohl Unternehmenspraxen als auch die Lieferkette und die Produkte selbst betrachtet.

4. Siegel für ausgewählte Nachhaltigkeitsthemen

Ziel: Um stärker auf jene Themen einzugehen, die für ein individuelles Unternehmen von größerer Bedeutung sind, bieten sich themenspezifische Standards und Nachweise an. Somit ermöglichen sie auch die weitere Professionalisierung der Leistungsverbesserung in dem Bereich.

Vor- und Nachteile: Die Leistungen und Strukturen zu den ausgewählten Themen werden meist detaillierter behandelt, als das in übergreifenden Ansätzen der Fall sein kann. Zwangsläufig werden aber auch die Verbindungen zu anderen Themen und die organisationsweite Verankerung von Nachhaltigkeit wenig gefördert.

Für wen geeignet: Die Anwendungsfälle sind von den einzelnen Themenbereichen abhängig. Oft werden hierbei bestimmte Nachweise in einer bestimmten Branche gefordert. So z.B. ein zertifiziertes Energiemanagementsystem in energieintensiven Branchen oder die nachweisbare Einhaltung von Arbeitsnormen in Branchen mit internationalen Lieferketten.

a) Energie

  • ISO 50001: Die ISO 50001 ist eine Norm zum Aufbau eines Energiemanagementsystems und kann von verschiedenen Stellen zertifiziert werden. Für energieintensive Unternehmen ist der Nachweis einer ISO 50001 Zertifizierung teils Voraussetzung zu bestimmten steuerlichen Teilbefreiungen.

b) Arbeitsstandards

  • ILO Kernarbeitsnormen sind Übereinkommen der Vereinten Nationen, die menschenwürdige Arbeitsbedingungen und Arbeitsschutz gewähren sollen. Alle wichtigen zertifizierbaren Arbeitsnormen bauen deshalb auf die ILO Kernarbeitsnormen auf.
  • SA8000: Der SA8000 ist ein Standard, der Anforderungen zu Arbeitsbedingungen, Gesundheitsschutz, Gewerkschaftsrechten und ähnlichen umfasst. Für Unternehmen ist die Zertifizierung nach SA8000 somit der Nachweis diesen Anforderungen nachzukommen.
  • Amfori BSCI ist eine Plattform und ein Programm, das es Unternehmen erleichtern soll, Arbeitsstandards in einer internationalen Wertschöpfungskette zu sichern. BSCI ist nicht zertifizierbar, aber das Programm ermöglicht die Zertifizierung nach SA8000.
  • BS OHSAS 18001 ist eine britische und polnische Norm für Arbeitsschutzmanagementsysteme. Sie wird jedoch aktuell durch die internationale ISO 45001 ersetzt.
  • ISO 45001: Die ISO 45001 ist eine internationale Norm für Arbeitsschutzmanagementsysteme. Unternehmen können sich danach zertifizieren lassen und damit nachweisen, dass sie ein wirksames und effektives Arbeitsschutzsystem führen.

c) Klimaschutzaspekte

  • Science Based Targets: Unternehmen können Ziele zur Klimaemissionsreduzierung aufstellen, die wissenschaftlich fundiert zum 1,5°-Ziel beitragen. Die STBi prüft diese Ziele und bescheinigt dem Unternehmen anschließend den effektiven Beitrag zu den Klimaschutzzielen.
  • Klimaneutralitäts-Nachweise: Die Anbieter prüfen die CO2-Bilanzen, Reduktionsziele und Kompensationsmaßnahmen von Unternehmen und bescheinigen ihnen bei bestandener Prüfung die Klimaneutralität. Anbieter sind u.a. die TÜV-Vereine, Unternehmen wie Climate Partner oder NGOs wie Wilderness International.
  • Klimaneutrale Events, Gebäude, Dienstleistungen: Auch für einzelne Unternehmensbereiche werden CO2-Bilanzen, Reduktionsziele und Kompensationen geprüft und bescheinigt.

d) Weitere einzelne Nachhaltigkeitsaspekte

  • Zertifikat Nachhaltige Beschaffungsorganisation: Der Bundesverband BME zertifiziert Unternehmen, wenn sie sich zu 9 Mindestkriterien Selbstverpflichtungen bzgl. nachhaltiger Beschaffung setzen, diese umsetzen und ein weiteres Jahr aufrecht erhalten.
  • Charta der Vielfalt: Durch Unterzeichnung der Charta geht ein Unternehmen eine Selbstverpflichtung zur Förderung von Diversity ein. Die Initiative läuft außerdem unter der Schirmherrschaft des Bundeskanzleramts.
  • ISO 27001: Die ISO 27001 ist eine internationale Norm für Informationssicherheits-Managementsysteme. Eine Zertifizierung bescheinigt einem Unternehmen somit wirksame Sicherheitsmechanismen für Informationen.
  • Alliance for Water Stewartship: Ein A4WS Zertifikat bescheinigt einen verantwortungsvollen Wasserumgang eines Unternehmensstandortes. Das Zertifikat wird hierbei in drei Abstufungen vergeben.

5. Mitgliedschaft in Verbänden und Initiativen

Ziel: Die Mitgliedschaft in Verbänden und Initiativen hat vor allem zum Ziel sich gegenseitig auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit zu unterstützen. Teilweise geht es auch darum Interessenvertretung zu ermöglichen oder eine Selbstverpflichtung zu zeigen. Ziel ist es nicht einen Nachweis erbringen zu können, dass ein Unternehmen nachhaltig sei. Da die Logos der Mitgliedschaft aber häufig getragen werden, wollen wir sie hier vorstellen. Einige Verbände behalten sich zudem vor Mitglieder bei Nichteinhaltung von Nachhaltigkeitsaspekten abzulehnen.

Vor- und Nachteile: Das Tragen der Mitgliedschafts-Logos ist kein Nachweis für eine nachhaltige Arbeitsweise, auch wenn dies für Laien nicht immer erkenntlich ist. Der große Vorteil der Verbände und Initiativen ist jedoch der Erfahrungsaustausch und das Netzwerk mit anderen Unternehmen, die nachhaltiger werden wollen.

Für wen geeignet: Verbände und Initiativen eignen sich für alle Unternehmen, die an ihrer Nachhaltigkeitsleistung arbeiten wollen. Welcher Verband aber der richtige ist, hängt von der eigenen Struktur und dem Ziel mit der Mitgliedschaft ab.

Verbände und Initiativen

  • B.A.U.M. e.V.: Der „Bundesdeutsche Arbeitskreis für umweltbewusstes Management“ legt den Fokus der eigenen Arbeit auf den Wissenstransfer und die Kompetenzbildung zwischen den Mitgliedsunternehmen. Durch die Abgabe einer Willenserklärung zur Einhaltung des B.A.U.M.-Kodex darf ein Unternehmen dann das B.A.U.M.-Logo tragen.
  • Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft (ehem. Unternehmensgrün e.V.): Der BNW ist ein Zusammenschluss nachhaltigkeitsengagierter Unternehmen. Neben der Förderung des Austauschs der Mitglieder und speziellen Projekten zur Förderung von Nachhaltigkeit, agiert er zudem als Interessenvertretung für eine nachhaltige Wirtschaft in die Politik hinein.
  • Stiftung 2°: Die Stiftung 2 Grad ist eine Initiative von Vorständen und Geschäftsführer*innen großer und mittelgroßer deutscher Unternehmen. Sie will unterstützen das Klimaziel zur Erwärmung um maximal 2° zu erreichen, indem Unterstützerunternehmen Selbstverpflichtungen zur Emissionssenkung abgeben und politische Arbeit für die Dekarbonisierung der Wirtschaft geleistet wird.
  • Klimaschutz Unternehmen ist eine Initiative verschiedener Ministerien und Kammern, die Best Practices und Leuchtturmprojekte zu Klimaschutz und Energieeffizienz in Unternehmen fördern und sichtbar machen will. Um Mitglied zu werden, werden die vorbildhaften Maßnahmen des Unternehmens nach Aussagen der Initiative wissenschaftlich geprüft.
  • Sächsische Umweltallianz und andere: In vielen Bundesländern existieren Umweltallianzen, die zum Ziel haben Unternehmen zu bündeln, die sich besonders für Umweltschutz einsetzen. Mitglieder können somit Unternehmen werden, die konkrete Verbesserungen bzgl. ihrer Umweltleistungen nachweisen können.
  • SEND e.V.: Das Social Entrepreneurship Netzwerk Deutschland will Social Businesses bündeln, den Austausch untereinander fördern und die Ziele und Interessen von Social Entrepreneurship auch politisch voranbringen. Neben dem bundesweiten Netzwerk existieren mittlerweile in fast allen Bundesländern aktive Regionalgruppen.

6. Preise und Auszeichnungen für Nachhaltigkeit

Ziel: Mit Preisen und Auszeichnungen sollen Unternehmen für ihre besonderen Leistungen zu Nachhaltigkeit gewürdigt und sichtbar gemacht werden. Die Auszeichnungen selbst verfolgen dabei unterschiedliche Ziele.

Vor- und Nachteile: Solche Auszeichnungen eignen sich besonders für eine intensive Kommunikation der eignen Nachhaltigkeitsleistungen. Meist gilt es aber auch zu beachten, dass bestimmte Unternehmensbereiche, Produkte, Vorhaben oder Projekte ausgezeichnet werden und nicht das ganze Unternehmen.

Für wen geeignet: Die Bewerbung auf Auszeichnung eignet sich vor allen für Unternehmen, die bereits größere Schritte zu Nachhaltigkeit gegangen sind, besonders innovative Ansätze verfolgen und herausstechende Erfolge vorweisen können.

Preise und Auszeichnungen

  • Deutscher CSR-Preis: Mit diesem Preis zeichnet die Bundesregierung Beispiele besonderer Nachhaltigkeitsleistung aus und will damit Aufmerksamkeit für Positivbeispiele schaffen.
  • Deutscher Nachhaltigkeitspreis: Der Deutsche Nachhaltigkeitspreis ist ein Multi-Stakeholder-Projekt und vergibt seit 2007 den renommierten Preis in 10 Kategorien.
  • Bundespreis Nachhaltigkeit: Die Bundesvereinigung Nachhaltigkeit zeichnet mit diesem Preis Beispiele für ganzheitliche Nachhaltigkeit aus.
  • Ökoprofit: Im Rahmen der bundesweiten Ökoprofit-Projekte durchlaufen Unternehmen einen meist einjährigen Prozess, in dem sie begleitet werden, ihre Umweltbelastung und gleichzeitig Kosten zu senken. Zur Anerkennung dürfen sie anschließend das Ökoprofit-Logo tragen.

7. Weitere Siegel und Nachweise für Nachhaltigkeit in Unternehmen

Neben den bereits genannten gibt es noch viele weitere Labels, Siegel und Nachweise, die sich jedoch oft nicht trennscharf einer Gruppe zuordnen lassen. Wir stellen noch einige Nachweise vor, denen man häufiger begegnen kann.

Weitere Nachweise und Co:

  • WWF Signet: Einige Unternehmen tragen das Logo des WWF auf ihren Produkten. Dafür geht der WWF Kooperationen mit ausgewählten Unternehmen ein und von den Lizenzgebühren für das Logo werden Naturschutzprojekte finanziert.
  • Projekt Nachhaltigkeit Qualitätssiegel: Der Rat für Nachhaltige Entwicklung zeichnet jährlich Projekte aus, die in besonderem Maße zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. Die Projekte bzw. Organisationen dürfen dieses Qualitätssiegel anschließend tragen.
  • CEEP CSR-Label: Die Initiative CEEP der Europäischen Kommission zeichnet europaweit kommunale Unternehmen für besonderes CSR-Engagement aus. Die Unternehmen müssen sich hierfür bewerben und werden anschließend durch eine Jury geprüft.
  • CSE Certified Sustainable Enterprise: Die GfaW hat das CSE Label entwickelt. Unabhängige Zertifizierer vergeben es an Unternehmen, die die umfangreichen Kriterien erfüllen. Dazu gehören ein Umweltmanagementsystem nach ISO 14001, ökologische Betriebsmittel, faire und ökologische Produktionsressourcen und weitere. Das Label findet vor allem in den Branchen Reinigungsmittel, Kosmetika und Dienstleistungen Anwendung.

8. Alle gängigen Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit im Unternehmen im Überblick

Zertifizierung für Managementsysteme

  • EMAS
  • ISO 14001
  • ZNU-Standard
  • ISO 26000

Nachweise für Berichterstattung

Siegel für Nachhaltigkeitsbewertung

  • Ecovadis

Übergreifende Bewertungs- und Transparenzansätze

  • BCorp
  • GWÖ

Energie-Siegel

  • ISO 50001

Arbeitsschutz-Siegel

  • ILO Kernarbeitsnormen
  • SA8000
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Klimaschutz-Siegel

  • Science Based Targets
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Siegel für weitere Nachhaltigkeits-Teilaspekte

  • Zertifikat Nachhaltige Beschaffungsorganisation
  • Charta der Vielfalt
  • ISO 27001
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Verbände und Initiativen

  • B.A.U.M. e.V.
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Preise und Auszeichnungen

  • Deutscher CSR-Preis
  • Deutscher NachhaltigkeitspreisDeutscher Nachhaltigkeitspreis
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Weitere Siegel, Zertifikate und Nachweise für Nachhaltigkeit

  • WWF Signet
  • Werkstatt N Gütesiegel
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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

0178-1746903 | t.kiel@plant-values.de

9. Fazit zu Siegeln, Zertifikaten und Nachweisen für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Die Liste an Siegeln, Zertifikaten und anderen Nachweisen für Nachhaltigkeit im Unternehmen ist lang. Zudem kommen immer wieder neue Standards und Auszeichnungen hinzu, während andere an Bedeutung verlieren. Mit dieser Liste geben wir eine Momentaufnahme über solche „Nachweise“, die momentan häufig angetroffen werden. Als Unternehmen, das die eigene Nachhaltigkeitsleistung verbessern will, fällt es da sicher nicht leicht eine Wahl zu treffen. Wir haben versucht eine Ordnung in die vielen Möglichkeiten zu bringen und so eine Orientierung zu schaffen.

Für Unternehmen, die sich gerade auf den Weg machen Nachhaltigkeit systematischer umzusetzen zum Beispiel bietet sich der Deutsche Nachhaltigkeitskodex als Rahmenwerk, ausgehend von Berichterstattung, an. Er ist so aufgebaut, dass ein Unternehmen sich mit den wichtigsten Nachhaltigkeitsaspekten befasst und trotzdem einen händelbaren Aufwand damit hat.

Unternehmen, die bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte bereits als besonders kritisch identifiziert haben, finden bei Siegeln und Systemen für spezielle Nachhaltigkeitsthemen das richtige Instrument, um sich weiter zu verbessern. Wir freuen uns über Ergänzungen zu der Liste und stehen für Fragen zu einzelnen der Siegel und Nachweise gern zur Verfügung.

Wir arbeiten mit Unternehmen an Nachhaltigkeit.
Strategie, Controlling und Unternehmenskultur für Nachhaltigkeit.

Bei komplexen Themen wie diesem beraten wir, sind Sparringspartner oder Impulsgeber. Wenn Sie mehr zu dem Thema erfahren oder es sogar selbst angehen wollen, schreiben Sie uns gern:

info@plant-values.de

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Nachhaltigkeits-Wissen und -Methoden

Über 50 Tipps für Nachhaltigkeit im Unternehmen

Mit dieser Sammlung von Tipps für Nachhaltigkeit im Unternehmen wollen wir eine einfache Hilfe bieten. Viele Unternehmen fragen uns, was sie alles tun können, um nachhaltiger zu werden. Die Antwort darauf endet meist in einem halbstündigen Monolog.

Da wir uns auch im Kern unserer Arbeit nicht um die vielen kleinen Dinge kümmern, die ein Unternehmen verändern kann, um nachhaltiger zu werden, sammeln wir unsere besten Tipps und Erfahrungen zusammen und veröffentlichen diese nun in dieser Reihe an Blogbeiträgen.

Mit dieser kleinen Blog-Serie wollen wir also verschiedenste Tipps für Nachhaltigkeit im Unternehmen geben. Von schnell umsetzbaren Tricks bis zu ausgefallenen grünen Kampagnen ist alles dabei. Viel Spaß beim Lesen und nachhaltig inspirieren lassen!

Für einen ganzheitlichen Überblick haben wir hier einen umfassenden Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie in Unternehmen erstellt.

Für die große Veränderung in Unternehmen und Organisationen bieten wir u.a. an, dass wir strategisch Denken (Nachhaltigkeitsstrategie), wir gemeinsam passende Lösungen für Abteilungen oder Handlungsfelder erarbeiten (CSR-Maßnahmen) oder zusammen die wesentlichen Hebel für eine dauerhafte Nachhaltige Unternehmensentwicklung identifizieren – mit ihnen und ihren Partnern. (Wesentlichkeitsanalyse und Stakeholderdialog). Sprechen Sie dazu einfach an oder mailen Sie uns! 

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Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Praxistaugliche Hinweise und Stolpersteine

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie ist oft noch komplexer als bei anderen Strategien. Idealerweise müssen mehr Stakeholder eingebunden werden und die Breite an zu behandelnden Problemfeldern ist meist diverser. Zudem ändern sich die gesellschaftlichen, politischen und natürlichen Bedingungen aktuell sehr schnell. Deshalb muss auch die Nachhaltigkeitsstrategie in ihrer Umsetzung adaptiv sein.

Nach dem Artikel zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie wollen wir auf ein paar Aspekte genauer eingehen. Teile dieses Artikels gehören eigentlich noch zur Entwicklung der Strategie; wir wollten aber den Fokus wahren. Und andere Teile dieses Artikels sind vor allem sinnvolle Hinweise, die bei der Umsetzung helfen.

Außerdem haben wir unsere Erfahrungen zur Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengetragen und typische Stolpersteine beschrieben.

Ein Überblick über alle Themen zu Nachhaltigkeitsstrategie gibt unser umfassender Leitfaden zu Nachhaltigkeitsstrategie.

Inhalt des Beitrags

1. Nachhaltigkeitsziele richtig aufstellen

Im letzten Artikel sind wir nur grob auf die Erstellung von Nachhaltigkeitszielen eingegangen. Nun wollen wir ausführlicher erklären, welche Möglichkeiten es gibt.

Das Besondere an Nachhaltigkeitszielen ist, dass sie sehr viele verschiedene Themen und Unternehmensbereiche abdecken können. Ähnlich wie bei Prozessen zur Digitalisierung muss ein Großteil aller Abteilungen einbezogen werden. Zudem reicht die Themenvielfalt von Ressourceneinsparungen über Menschenrechte in der Lieferkette bis zur Geschlechtergerechtigkeit im Unternehmen.

Um dieser Komplexität abzuhelfen, haben wir im vorherigen Artikel beschrieben, wie man Fokusthemen und Handlungsfelder entwickelt. Diese helfen somit auch bei der Strukturierung der Ziele.

Mit Fokusthemen meinen wir, welche Nachhaltigkeitsthemen individuell für ein Unternehmen wirklich relevant sind. Also bezüglich welcher Themen das Unternehmen besonders stark auf Umwelt oder Gesellschaft wirkt. Oder auch bei welchen Themen es unter besonders großem öffentlichen Handlungsdruck steht. Für die einen Unternehmen können das die Themen Wasserverbrauch und faire Bezahlung entlang der Lieferkette sein, hingegen für andere Klimaemissionen und Geschlechtergerechtigkeit.

Schritte der Zielaufstellung

Es hat sich als praktikabel erwiesen in drei Schritten vorzugehen:

  1. Erster Entwurf der Ziele für die oberen Zielebenen
  2. Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele
  3. Ausformulierung der Ziele

Erster Entwurf

In einem ersten Schritt stellt man die Fokusthemen Ziele für das gesamte Unternehmen auf. Diese sollten sich daran orientieren, wie ambitioniert (mit welcher Tiefe) das Unternehmen in dem Fokusthema vorangehen will. Die Nachhaltigkeitsziele sollen genauso greifbar und konkret sein wie strategische Unternehmensziele.

Um sicher zu stellen, dass die Ziele für die Fokusthemen wirklich konkret sind, hilft es oft den Zweck der Ziele zu bestimmen:

  • Welche Wirkung soll auf Umwelt oder Gesellschaft erreicht werden? Beispielsweise CO2-Senkung, ein selbstbestimmtes Leben für Arbeiter*innen der Lieferkette oder das Ermöglichen von Elternschaft bei den eigenen Mitarbeiter*innen.
  • Welche Wirkung soll für das Unternehmen erreicht werden? Beispielsweise die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter*innen oder die Wettbewerbsfähigkeit.

Im einfachsten Fall enthalten die Ziele einfach zusätzlich ihren Zweck. Zum Beispiel:

  • Bis 2030 Minderung unserer CO2-Emissionen um 80% durch Senkung unseres Energieverbrauchs.
  • Bis 2030 Förderung eines selbstbestimmten Lebens für Arbeiter*innen unserer Lieferkette durch die Unterstützung der Zulieferer bei der Zertifizierung nach Arbeitsnorm XYZ.

Die beiden Beispiele zeigen die Schwierigkeit von Nachhaltigkeitszielen. Denn es wird immer verschiedene Wege geben ein Ziel zu erreichen und oft ist zu Beginn nicht absehbar, welcher der Beste ist. Verankert man den Zweck des Ziels, fällt eine integere Prüfung leichter.

So entsteht eine erste Gliederung der Nachhaltigkeitsziele, z.B. in Form eines Zielbaums.

Zielbaum für Nachhaltigkeits-Fokusthemen

Strukturierung der Nachhaltigkeitsziele

Im zweiten Schritt leitet das Unternehmen aus diesen Zielen für die Fokusthemen die Unterziele für die erste Ebene der Handlungsfelder ab. Diese Handlungsfelder orientieren sich meist an den Unternehmensbereichen. So z.B. Produktion, Einkauf und Lieferkette, Marketing, Verwaltung, Forschung und Entwicklung, etc.

Wichtig: Die folgende Aufstellung einer Struktur für die Ziele sollte sich immer an den realen Strukturen im Unternehmen orientieren! Es ist kontraproduktiv Parallelstrukturen zu schaffen.

Von dort werden die Ziele auf die darunterliegenden Abteilungen und Teams heruntergebrochen. Dies übernehmen idealerweise die Abteilungen selbst. Sie sollen dabei erarbeiten, welche Ziele sie für das Handlungsfeld bzw. die Abteilung setzen müssen, um das Ziel des jeweiligen Fokusthemas zu unterstützen.

Das Erarbeiten der Ziele durch Arbeitsgruppen, statt durch das Management, sorgt zudem gleich dazu, dass die Mitarbeiter*innen sich stärker mit den Zielen und der Strategie identifizieren.

Nun ergeben alle Ziele der Abteilungen zusammen je einen Zielbaum pro Fokusthema.

Zielbaum für das Fokusthema Mobilität

Ausformulierung der Ziele

Die Zielvorschläge der Handlungsfelder werden zusammengeführt und geprüft:

  • Erreichen die Ziele zusammen das übergeordnete Ziel des Fokusthemas?
  • Sine die Ziele konfliktfrei zueinander?
  • Bleiben die Ziele in Summe unter den geplanten Ressourcen zur Umsetzung?
  • Sind alle Ziele SMART formuliert? (Link zur Methode SMARTer Ziele)

Anschließend wird eine überarbeitete Version erneut an die Arbeitsgruppen gegeben, die sie ihrerseits auf Umsetzbarkeit prüfen und anpassen sollen.

Unsere Erfahrung zeigt zudem, dass Unternehmen sich Puffer zur Zielerreichung einplanen sollten. Zum Beispiel sollte das Ziel „Klimaneutral bis 2030“ so geplant werden, dass Klimaneutralität 2028 erreicht wird. So kann das Ziel trotz Unwägbarkeiten eingehalten werden.

Der somit finale Zielbaum dient allen Bereichen als wichtiges Instrument zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele.

Zur einfacheren Anwendung kann zusätzlich für jedes Handlungsfeld ein eigener Zielbaum aufgestellt werden, welcher alle Fokusthemen abbildet.

Zielbaum für die Personalabteilung

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Toni Kiel
Themenbereich Nachhaltigkeitsstrategie

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2. Erfolgsfaktoren für die Umsetzung

Bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie treten immer wieder notwendige Änderungen ein. Wenn folgende Faktoren wie bei einem guten Projektmanagement im Blick behalten werden, fällt die Umsetzung deutlich leichter.

Ausgangspunkt sollte sein, dass nachhaltige Entwicklung ein dynamischer Prozess ist. Mit jedem Schritt werden neue Erkenntnisse zutage kommen. Und diese sollten in der weiteren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie berücksichtigt werden. Dies muss aber nicht als Anstrengung verstanden werden, sondern als ein Prozess, in dem sich mit viel Neugier und Überzeugung konstruktiv immer neue Wege auftun.

Ressourcen

Welche personellen und finanziellen Ressourcen wurden für die Umsetzung der Strategie eingeplant? Wie ändert sich der Ressourcenaufwand für die einzelnen Fokusthemen und Bereiche? Es gilt dann die Maßnahmen so anzupassen, dass z.B. trotz geringerer Ressourcen trotzdem das Ziel erreicht werden kann.

Systeme und Prozesse

Welche festgeschriebenen oder auch informellen Prozesse finden im Unternehmen statt? Welche Systeme bestehen bereits im Unternehmen? Dies können Managementsysteme, Kommunikationssysteme aber auch andere Systeme sein. Die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte wann immer es möglich ist bestehende Systeme und Prozesse nutzen. Denn der Aufbau neuer Strukturen wird üblicherweise zu „Reibungsverlusten“ führen.

Partizipation

Die Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie lebt oftmals davon, dass sie von möglichst vielen Mitarbeiter*innen getragen wird. Im Laufe des Prozesses sollte also immer wieder reflektiert werden, wie die Umsetzung noch stärker in die Hände vieler gelegt werden kann. So machen sie es zu „ihrer Nachhaltigkeit“ und eine dauerhafte Verankerung wird gesichert.

Zusätzlich dazu können verschiedenste externe Stakeholder einbezogen werden. So wird einerseits die Legitimation für die Nachhaltigkeitsstrategie gestärkt. Andererseits wird die Expertise und die Anforderungen so eingebunden, dass die Strategie noch effektiver werden kann.

Unternehmenskultur

Welche Unternehmenskultur besteht in der Organisation? Nachhaltigkeit ist ein weitreichendes Thema und wird somit viele Berührungspunkte mit der Unternehmenskultur haben. In vielen kleinen oder auch größeren Prozessen muss ausgehandelt werden, welche Aspekte der Unternehmenskultur Nachhaltigkeit für seinen Erfolg nutzen kann. Aber auch wo die Unternehmenskultur Nachhaltigkeit möglicherweise behindert.

Vorbildrollen

Erfahrungen und Forschungen zeigen, dass Veränderungsprozesse darauf angewiesen sind, dass die Unternehmensführung eine Vorbildrolle einnimmt. Neben den Maßnahmen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie muss also auch darauf geachtet werden, dass das Management selbst Aufgaben übernimmt oder Veränderungen umsetzt.

Ausdauer

Insbesondere wenn Nachhaltigkeit für ein Unternehmen ein recht neues Thema ist, wird es lange dauern, bis es bei allen angekommen ist. Es werden oft Rückschläge und Schwierigkeiten hingenommen werden müssen. Deswegen hilft es Prozesse oder eine Kultur zu schaffen, die die Umsetzenden konstant motiviert und zu Ausdauer anspornt.

3. Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gut verteilen

Für die Umsetzung finden sich zwei Arten von Verantwortlichkeiten.

Erstens die Verantwortlichen für die Ziele selbst. Durch eine klare Struktur der Nachhaltigkeitsziele lassen sich diese Verantwortlichkeiten auf jeder Unternehmensebene bereits gut festlegen. Besonders wichtig ist es, dass die Unternehmensführung in die Verantwortlichkeiten eingebunden wird, um eine Vorbildrolle übernehmen zu können.

Zweitens sollten mit der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie allgemeinere Verantwortlichkeiten etabliert werden. Dadurch wird Nachhaltigkeit im Unternehmen institutionalisiert und bekommt somit eine Stimme. Möglichkeiten hierfür sind unter anderem folgende:

  • Nachhaltigkeits-Arbeitsgruppen, die neue Ideen und oft bereichsspezifische Verbesserungsmöglichkeiten einbringen.
  • Ein*e Nachhaltigkeitsmanager*in, die den Blick auf die gesamte Entwicklung zu Nachhaltigkeit behält.
  • Ein Nachhaltigkeitsrat, der als Korrektiv dient und einen kritischen Blick auf die Umsetzung behält.
  • Externe Gutachter*innen für Selbstverpflichtungen wie Siegel oder Zertifizierungen.

4. Nachhaltigkeitscontrolling von Anfang an

Ein gutes Nachhaltigkeitscontrolling ist unerlässlich, wenn ein Unternehmen wirklich nachhaltiger werden will. Mit einer Nachhaltigkeitsstrategie sollten Unternehmen deswegen auch das Nachhaltigkeitscontrolling aufbauen und früh beginnen Informationen zu erheben und nachzusteuern.

Das grundlegende Ziel des Nachhaltigkeitscontrolling ist es, zu allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit Aussagen liefern zu können: Gesellschaft, Ökologie und Wirtschaft. Wirtschaftliche Informationen finden sich bereits im „klassischen Controlling“. Trotzdem kann es besonders spannend sein zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Informationen neu hinzukommen, wenn die ökologischen und sozialen Auswirkungen stärker betrachtet werden. Besonders die Erhebung und Steuerung von Informationen zu Umwelt und Gesellschaft sind für viele Unternehmen neu. Auch hier muss sich also über die Zeit Expertise aufgebaut werden, um zu verstehen, welche Daten wofür relevant sind.

Besonderheit des Nachhaltigkeitscontrolling und Sustainability Balanced Scorecard

Eine wichtige Besonderheit beim Nachhaltigkeitscontrolling ist es, dass immer der Impact, die Auswirkungen, im Blick behalten werden sollte. Viele Daten wie Ressourcenverbräuche, Mindestlöhne etc. geben nur indirekt Auskunft darüber, wie groß die Auswirkung auf Ökosysteme oder gute Arbeitsbedingungen sind. Deswegen müssen Nachhaltigkeitscontroller*innen regelmäßig hinterfragen, ob der Impact durch die verfügbaren Daten gut abgebildet wird.

Ein gängiges Instrument fürs Nachhaltigkeitscontrolling ist die Sustainability Balanced Scorecard. Diese ist aus der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton abgeleitet. Sie umfasst neben den vier herkömmlichen ökonomischen Aspekten nun aber auch ökologische und soziale Aspekte. Dabei können die ökologischen und sozialen Aspekte

  • entweder in jede der vier herkömmlichen Aspekte eingegliedert werden,
  • als separate erweiterte Perspektive aufgenommen werden oder
  • eine eigene Balanced Scorecard bilden.
Quelle: Controlling-Wiki zu Sustainability Balanced Scorecard

Ziele des Nachhaltigkeitscontrolling sind damit unter anderem:

  • Die Steuerung der Verbesserung der Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft.
  • Die Wirkung der Nachhaltigkeits-Aktivitäten auf Unternehmenserfolg steuern.
  • Ein besseres Verständnis der Zusammenhänge einzelner Nachhaltigkeits-Aspekte erlangen.
  • Ein besseres Verständnis für die Beziehungen des Unternehmens mit gesellschaftlichen, ökologischen und ökonomischen Akteuren bekommen.
  • Jene Prozesse im Blick behalten und fördern, die sich um Nachhaltigkeits-Themen aufbauen.

5. Kommunikative Begleitung zur effektiveren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie

Ein wichtiger Faktor zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist die richtige Kommunikation. Diese kann dabei in zwei Richtungen laufen:

  • Unternehmensinterne Kommunikation zur besseren Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
  • Externe Kommunikation, um unternehmerische Mehrwerte aus den Nachhaltigkeitsbemühungen zu erhalten.
  • Externe Kommunikation, um Stakeholder einzubinden und die Umsetzung zu verbessern.

Unternehmensinterne Nachhaltigkeitskommunikation

Unternehmensintern sorgt gute Kommunikation dafür, dass die Mitarbeiter*innen über die Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen Bescheid wissen. Nur dann können sie sich überhaupt damit identifizieren und somit an der Umsetzung mitwirken. Interne Nachhaltigkeitskommunikation kann auf verschiedenen Ebenen funktionieren:

  • Die Beteiligten darüber informieren, was ihre Aufgaben bzgl. Nachhaltigkeit sind.
  • Die Mitarbeiter*innen abholen zur Relevanz des Themas Nachhaltigkeit für das Unternehmen.
  • Die Beteiligten einbinden bei der kontinuierlichen Lösungsfindung.
  • Motivation für Nachhaltigkeit erzeugen und Nachhaltigkeit zum Gesprächsthema im Unternehmen machen.
  • Motivation für den Prozess und die Fortschritte erzeugen.

Externe Nachhaltigkeitskommunikation

Extern kann gute Kommunikation einerseits die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie bestärken, indem unternehmerische Mehrwerte erzeugt werden. Die Nachhaltigkeitskommunikation kann zu verschiedenen Zielen beitragen:

  • der Imagebildung,
  • der Arbeitgeberattraktivität,
  • zur Gewinnung neuer Kund*innen-Gruppen,
  • für die Identifizierung neuer Lieferant*innen oder
  • zur Differenzierung gegenüber Wettbewerbern.

All das kann aber nur umgesetzt werden, wenn die Kommunikation wirklich authentisch ist.

Andererseits kann Nachhaltigkeitskommunikation genutzt werden, um indirekte Stakeholder wie Fans, Branchenverbände, NGOs, Regierungen oder ganz andere Akteur*innen einzubinden.

Eine Nachhaltigkeits-Kommunikationskampagne

Sowohl interne als auch externe Kommunikation können in die bestehende Kommunikation eingebunden werden. Für viele Unternehmen bietet es sich aber auch an eine eigene längerfristige Kampagne für die Nachhaltigkeitsbemühungen aufzubauen. Ziel hierbei ist es ein gewichtiges Augenmerk auf Nachhaltigkeit zu legen, aber auch die Identifikation mit diesen Bemühungen zu steigern. Dabei sind plakative „Unternehmen goes Green“-Kampagnen längst gewichen. Heutige Kampagnen zeichnen sich durch Authentizität und Greifbarkeit aus.

Kampagnen für Nachhaltigkeitskommunikation können so verschiedene Ziele verfolgen:

  • Eine klare Kommunikation und Orientierung beim komplexen Thema Nachhaltigkeit liefern.
  • Für Mitarbeiter*innen und Externe eine Anlaufstelle für Rückfragen und Ideen bieten.
  • Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie geben; sogar unabhängig von der „Nachhaltigkeits-Vergangenheit“ des Unternehmens.
  • Klarere Verantwortlichkeiten für die Nachhaltigkeitskommunikation und somit auch eine einheitlichere Kommunikation ermöglichen.
  • Die transparente und authentische Kommunikation zu Nachhaltigkeitsthemen wird leichter, wenn sie von anderen (z.B. verkäuferischen) Kommunikationen getrennt ist. Authentische Kommunikation ist ein Kern-Erfolgsfaktor für Nachhaltigkeitskommunikation.
  • Ehrlichkeit aufbauen und kommunizieren, wo es noch Baustellen gibt und wo man Lösungen sucht. Damit schafft man Vertrauen, Verbündete und ist authentisch.

6. Wissen und Kompetenz für Nachhaltigkeit ausbauen

Wir haben es schon an verschiedener Stelle geschrieben: Nachhaltigkeit lässt sich nur effektiv umsetzen, wenn möglichst viele Mitarbeiter*innen daran mitwirken. Dazu brauchen sie elementare Eigenschaften:

  1. Sie müssen motiviert sein. Nachhaltigkeit muss für sie ein wichtiges und idealerweise erfüllendes Thema sein.
  2. Sie müssen fähig sein. Sie brauchen Wissen zu Nachhaltigkeit allgemein und zu Umsetzungswegen.

Sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit sind durch Wissensvermittlung zu erreichen. Der Bereich „Bildung für Nachhaltige Entwicklung“ (BNE) wächst seit einigen Jahren und es gibt immer neue Methoden zur Wissensvermittlung.

Grundlegend gilt, je mehr Mitarbeiter*innen Wissen zu Nachhaltigkeit erlangen, desto besser kann die Nachhaltigkeitsstrategie umgesetzt werden. Dabei sollte jedes Unternehmen individuell entscheiden, welche Form der Wissensvermittlung die richtige ist. Möglichkeiten sind Folgende:

  • Nachhaltigkeits-Schulungen und -Seminare
  • Micro-Learning und Online-Learning-Angebote zu Nachhaltigkeit
  • Förderung des Engagements der Mitarbeiter*innen in Nachhaltigkeits-Initiativen
  • Interne Austauschrunden zu Nachhaltigkeit (Greenbag sessions in Anlehnung an die brownbag sessions)
  • Austauschrunden mit anderen Unternehmen
  • Fortbildungen oder berufsbegleitendes Studium zu Nachhaltigkeit für Mitarbeiter*innen

Wissen und Kompetenz auch bei Lieferant*innen und Partner*innen fördern

Oft tun sich für Unternehmen besondere Schwierigkeiten auf, wenn sich keine nachhaltigen Lieferant*innen oder andere Partner*innen finden lassen. Oder wenn die guten Beziehungen zu bestehenden Partner*innen bestehen bleiben sollen, aber diese nur wenig mit Nachhaltigkeit zu tun haben. Für viele Unternehmen war der beste Weg genau diese Partner*innen zu Nachhaltigkeit zu motivieren und zu befähigen.

VAUDE berichtet, dass es für sie ein wichtiger Punkt war Lieferant*innen aktiv zu schulen und dabei zu begleiten Nachhaltigkeit stärker umzusetzen.

7. Fortschreibung der Nachhaltigkeitsstrategie vorbereiten

Mit Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie sollte das Unternehmen gleichzeitig die Vorbereitung für die Fortschreibung beginnen. Für die Entwicklung der folgenden Nachhaltigkeitsstrategie werden neue Erkenntnisse und Erfahrungen vorhanden sein. Diese bilden die Basis für fundierte Entscheidungen.

Insbesondere sollte aber parallel zur Umsetzung überlegt werden, wie die nächste Strategie noch fundierter sein kann. Auf welche Zahlen, Trends und Analysen soll sie aufbauen? Oft fehlt Unternehmen eine solide Datenbasis, um eine effektive Nachhaltigkeitsstrategie zu entwickeln. Die Erstellung einer detaillierten CO2-Bilanz zum Beispiel kann die ideale Datengrundlage für eine Klimastrategie sein. Genauso wichtig ist es eine enge Beziehung zu den Stakeholdern aufzubauen, um sie in die Entwicklung der kommenden Strategie einzubinden.

8. Stolpersteine bei der Umsetzung einer Nachhaltigkeitsstrategie

Im Laufe der Projekte haben wir typische Stolpersteine bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien zusammengetragen. Hier ist die Liste mit den gängigsten Hürden.

  1. Die Mitarbeiter*innen finden keine Identifikation mit der Nachhaltigkeitsstrategie und sie kommt für sie „aus dem Blauen heraus“.
  2. Die Mitarbeiter*innen wissen nicht um ihre Aufgaben bzgl. der Nachhaltigkeitsstrategie und haben keine Orientierung.
  3. Den Mitarbeiter*innen fehlt (methodisches und fachliches) Wissen zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.
  4. Das Management lebt die Nachhaltigkeitsziele nicht vor und macht die Strategie so unauthentisch.
  5. Die Kommunikation fokussiert nur Erfolge, ohne auf Hürden einzugehen. Damit läuft sie Gefahr unauthentisch zu wirken oder gar Greenwashing zu betreiben.
  6. Die Kund*innen und andere Stakeholder werden nicht abgeholt und sie wissen nicht, woher das Nachhaltigkeitsengagement nun kommt.
  7. Der Nachhaltigkeitsfortschritt wird nicht gemessen. So kann weder ein Zielabgleich stattfinden noch die Motivation zur Fortsetzung gesteigert werden.
  8. Es wird generisch an verschiedensten, beliebigen Nachhaltigkeitsthemen gearbeitet. Stattdessen sollte klar identifiziert werden, bei welchen Themen am meisten Wirkung erzielt wird.
  9. Die Nachhaltigkeitsziele sind zu wenig ambitioniert und die Bemühungen werden als nicht ernsthaft wahrgenommen.
  10. Zielkonflikte sind nicht gelöst und es steht zum Beispiel keine Zeit zur Verfügung, um die Aufgaben umzusetzen.

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